Plano de Negócios - UFPE
ORIENTAÇÃO PARA ELABORAÇÃO DO
PLANO DE NEGÓCIOS
Autor
Vitor Hugo Gonçalves
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O PLANO DE NEGÓCIOS
O que é um Plano de Negócios?
O Plano de Negócios é um instrumento de orientação e consulta que permite a análise e o acompanhamento de um negócio. É uma linguagem de comunicação com o próprio empresário e com agentes externos. Ele mostra em detalhes quem são os empreendedores, qual é o produto, quais e quantos são os clientes, qual é o processo tecnológico de produção e vendas, qual é a estrutura de gerenciamento, quais são as projeções financeiras para fluxo de caixa, receitas, despesas, custos e lucros.
E por que é feito?
Por inúmeros motivos, entre os quais dois são fundamentais:
▪ É um instrumento de diminuição de riscos. Ao fazer o Plano de Negócios, o empreendedor estuda a viabilidade de um produto sob todos os aspectos;
▪ É também uma linguagem de comunicação do empreendedor com ele mesmo. Sim, é um instrumento de reflexão sobre a empresa: vale a pena? É o negócio que sonhei ? Depois de feito, o Plano de Negócios indica novos caminhos (entre eles, mesmo a desistência da idéia). É um espaço onde os erros saem mais baratos. É também uma linguagem entre o empreendedor e todos os seus parceiros: sócios, empregados, investidores, bancos, contadores, agências governamentais de financiamento, etc.
O Plano de Negócios deve ser feito com o objetivo de identificar as possíveis oportunidades e ameaças e de facilitar as decisões que o empreendedor deverá tomar para se tornar bem sucedido. Ele é um instrumento que permite ao empreendedor condensar as informações que são obtidas no mercado, buscando sensibilizar os parceiros e os investidores. Através do plano, o empreendedor vai poder verificar as diversas influências ambientais incidentes sobre o seu novo negócio, podendo assim, minimizar o seu risco.
As pessoas que dominam o conceito tornam-se aficionadas. Não é incomum hoje em dia, em certos círculos, ouvir-se: “Vou fazer o meu Plano de Negócios pessoal”.Portanto, antes de abrir a sua empresa, elabore um Plano de Negócios. Este instrumento irá facilitar o planejamento do seu empreendimento, ao mesmo tempo em que evitará que você abra um negócio baseado apenas num “entusiasmo”, sem qualquer estudo prévio.
A importância de um Plano de Negócios
O Plano de Negócios se mostra como um instrumento eficaz na relação empresa-mercado por se tratar de um conjunto de informações elaboradas pelo empreendedor de forma organizada, mostrando seu empreendimento nos seus aspectos mais importantes. Dentre eles, podemos citar:
1. A empresa: sua missão, metas, sócios, gerentes e estratégias;
2. Seus produtos, seus serviços, seus benefícios, mercado e clientes;
3. O patrimônio e a vida financeira realizada e projetada.
Desta forma, um bom Plano de Negócios deve orientar na reposta de uma questão básica:
Como este negócio vai gerar lucro?
O Plano de Negócios é uma ferramenta aceita e utilizada em todo o mundo por grandes e pequenas organizações. Ele possui várias aplicações estratégicas e operacionais tais como:
4. Alavancar e prospectar novos negócios;
5. Negociar a empresa;
6. Obter capital de risco;
7. Participar de editais;
8. Comunicar com o público interno;
9. Comunicar com a sociedade em geral, clientes, fornecedores, governo, instituições financeiras e concorrentes.
COMPONENTES DE UM PLANO DE NEGÓCIOS:
De uma forma genérica, um Plano de Negócios deve ser estruturado com base em quatro tópicos principais:
1) SUMÁRIO EXECUTIVO
2) A EMPRESA
3) O PLANO DE MARKETING
4) O PLANO FINANCEIRO
A seguir, será detalhado cada um desses blocos:
1) SUMÁRIO EXECUTIVO
O Sumário Executivo sintetiza os diversos módulos do Plano de Negócios possuindo duas importantes funções:
1.1) Conduzir o entendimento do Plano de Negócios, demonstrando seus principais tópicos, apresentando os cenários, a empresa e o negócio;
1.2.) Permitir que, em poucos minutos, se possa entender, avaliar e acompanhar os planos da empresa, os produtos e ou serviços, o mercado e o planejamento financeiro.
O Sumário Executivo possui os seguintes itens:
• Enunciado do Projeto
• Competência dos responsáveis
• Os produtos, serviços e a tecnologia
• O mercado potencial
• Elementos de diferenciação
• Previsão de vendas
• Rentabilidade e projeções financeiras
• Necessidades de financiamento
O Sumário Executivo deve ser feito após a elaboração de todos os demais itens do Plano de Negócios, já que é um resumo deles.
a) Enunciado do Projeto
Este tópico pode ser entendido como a definição, de forma sintética, do Plano de Negócios que se pretende desenvolver e implantar. Indica como a empresa será estruturada para iniciar suas atividades, os produtos e ou serviços que serão oferecidos, as características do mercado almejado, bem como as estratégias a serem adotadas para o alcance dos objetivos.
b) Os produtos, serviços e a tecnologia
Esse item descreve as principais características dos produtos e/ou serviços oferecidos pela empresa, bem como a tecnologia empregada. A descrição sintética deve conduzir ao completo entendimento do produto e do processo e tecnologia envolvidos.
c) O mercado potencial
O mercado potencial pode ser entendido como o segmento da população que possui interesse, renda e acesso aos produtos e serviços oferecidos por determinada empresa. O estudo das características deste mercado é de extrema importância para que se possa conhecer as necessidades e desejos dos consumidores e atendê-los de maneira mais eficiente.
d) Elementos de diferenciação
Entende-se por elementos de diferenciação as características dos produtos e/ou serviços que os tornem únicos perante a concorrência, atraindo a preferência do consumidor. As vantagens competitivas e as estratégias de Marketing são, na maioria dos casos, os fatores mais expressivos utilizados para diferenciar uma empresa de outra.
e) Previsão de vendas
A previsão de vendas é uma projeção da demanda da empresa, tendo em vista o segmento de mercado pretendido, as tendências mercadológicas a curto, médio e longo prazo, a capacidade do público alvo em aceitar e absorver o novo produto e/ou serviço disponibilizado, entre outros fatores.
f) Rentabilidade e projeções financeiras
As projeções financeiras representam a principal fonte de referência e controle da solvência do negócio, sendo utilizadas pelo empreendedor para conduzir suas atividades dentro dos parâmetros planejados, corrigir distorções e se adaptar às novas variáveis decorrentes de mudanças na conjuntura.
O estudo da rentabilidade do negócio e dos resultados financeiros de determinado período é extremamente importante para que se possa avaliar o desempenho da empresa e seu grau de eficiência, tendo em vista a comparação entre os resultados esperados e os reais.
g) Necessidades de financiamento
Todo negócio precisa de uma infra-estrutura inicial, composta de bens e materiais que possibilitam a arrancada e o início das operações. No entanto, muitas vezes o empreendedor não possui recursos próprios suficientes para arcar com estes gastos, havendo, assim, necessidade de financiamento.
2) A EMPRESA
Este tópico contém as informações básicas da empresa para a atual estrutura de negócios.
2.1) Missão da Empresa
A missão pode ser entendida como a definição do propósito de uma empresa, ou seja, a razão de ser desta. A concepção e a formalização da missão são de grande importância, pois é ela que estabelece, para toda a comunidade, qual é a filosofia da empresa. Dessa forma, todas as demais decisões a serem tomadas por uma organização devem estar orientadas pela missão. Cada participante da organização, empregados e dirigentes, deve perceber claramente qual a contribuição de suas atividades para o alcance da missão.
A missão estabelece como o negócio será conduzido, servindo como guia para que as pessoas trabalhem na direção do alcance dos objetivos organizacionais.
A missão deve estar baseada no mercado, nas necessidades e desejos de seus consumidores, já que a empresa existe para satisfazê-los.
A missão deve ser clara, concisa, resumida e facilmente reconhecida pelo público alvo. No entanto, ela deve proporcionar um entendimento amplo e abrangente.
Exemplos de Missão:
Tribunal de Justiça de Pernambuco
“Atender à Sociedade na prestação de serviços jurisdicionais, aplicando as Leis e mantendo vivo o sentimento de Justiça e Cidadania”.
Petrobrás - Dutos e Terminais do Norte e Nordeste
“Receber, estocar e entregar petróleo e seus derivados, gás natural e álcool, em suas áreas de atuação nas regiões Norte e Nordeste, de modo a atender às necessidades de escoamento e abastecimento, em condições, em condições de segurança, respeito ao meio ambiente e economicidade, buscando a excelência na prestação desses serviços, em consonância com a missão da Petrobrás”.
Copergás
“Distribuir gás natural canalizado no Estado de Pernambuco, satisfazendo as expectativas dos clientes e atendendo aos padrões de segurança, qualidade e preservação ambiental”.
Rossi & Schlabitz
“Fornecer soluções com qualidade nas áreas de informática e comunicação pessoal, buscando a satisfação dos clientes, colaboradores e da comunidade.”
Ford
“Atender às necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando como empresa e propiciando retorno aos acionistas”.
BLOCO 1 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Qual é a razão de ser da empresa? Por que ela foi ou será criada?
B. Em que ramo está a empresa?
C. Qual é o negócio da empresa?
D. Quais são as metas em curto prazo e para 3 e 5 anos?
E. Quanto à filosofia: Quais os principais valores e aspirações da empresa?
F. Quanto à imagem pública: Qual a postura e a imagem que a empresa deve possuir na comunidade?
G. Quanto aos empregados: Quais as atitudes da empresa com relação aos colaboradores?
2.2) Os Objetivos da Empresa
Inicialmente, a empresa deve estabelecer, de forma concreta e realista, seus objetivos para os próximos anos e a forma como irá alcançá-los, tendo em vista o foco principal de seu negócio.
A Situação Planejada / Desejada
A Situação desejada basicamente contém a projeção futura do que a empresa pretende ser. Trata-se do ponto de partida de qualquer análise do negócio. Uma empresa interessada, um agente financeiro ou outro terceiro qualquer deve conseguir ver onde e como os empreendedores estarão no futuro ao ler este tópico.
A Situação planejada é uma proposta, uma visão que os empreendedores têm do negócio no futuro próximo, devendo identificar a posição desejada no mercado, a evolução técnica dos produtos e dos serviços, a participação no mercado, a concorrência, o público principal a ser trabalhado, as características dos clientes e a forma como a empresa pretende atendê-los.
A situação desejada deve contemplar também como a empresa irá canalizar seus investimentos, como ela obterá recursos para o crescimento. Deve ainda mencionar as possibilidades de alianças estratégicas que poderão alavancar o negócio, bem como o relacionamento desejado com clientes e fornecedores.
As metas são resultados desejados, quantificáveis, medidos através de indicadores claros. Uma meta nunca é algo vago, impreciso, não mensurável. Os intervenientes, participantes ou responsáveis pelo cumprimento de metas devem estar comprometidos com o negócio; daí serem as metas os melhores indicadores do nível de comprometimento dos colaboradores.
As estratégias são ações específicas, previamente traçadas e implementadas pela empresa, no intuito de se alcançar determinada meta. O estabelecimento de uma meta e as estratégias a serem adotadas para alcançá-la pressupõem o planejamento de uma série de detalhes e providências.
É importante também ressaltar os reais benefícios e o valor agregado que os serviços ou produtos podem oferecer aos clientes, salientando a importância da empresa para o desenvolvimento e melhoria na qualidade de vida da população.
BLOCO 2 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Como será a empresa daqui a 3, 5 e 10 anos ?
B. Haverá mudanças em relação ao seu início ou ao que ela é hoje?
C. Qual é a imagem que se pretende que o consumidor tenha da empresa no futuro?
D. Como a empresa pretende financiar o crescimento dos negócios? Com recursos próprios ou de terceiros?
E. Como a empresa planeja contribuir para a comunidade na melhoria da qualidade de vida?
O Foco
O foco orienta a direção e a abrangência que a visão do negócio deve possuir. O foco define o ponto de convergência, de atenção principal para o qual o esforço gerencial e de toda a organização deve estar concentrado. Deve-se ressaltar que o foco deve estar orientado para os consumidores e para a satisfação das necessidades e desejos deles.
O foco é muito importante porque definirá os limites até os quais a atenção deve se concentrar; dele sairá a definição do tamanho do mercado a ser prospectado, bem como o público alvo para o qual o produto ou serviço trará benefícios.
O foco é estratégico sendo definido pela direção da empresa. Ele não deve ser imediatista: deve contemplar desde um futuro próximo até o longo prazo.
O foco também não deve ser muito abrangente, grande ou abstrato. Ele deve definir claramente quais são os interesses da empresa, para os quais estão voltados seus produtos ou serviços. Esta definição deve ser facilmente compreendida por todos.
BLOCO 3 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Quais são os meus serviços e os meus produtos?
B. Eles mantêm uma coerência, são concentrados em um foco?
C. Quem é o público comprador dos meus serviços e produtos?
D. Existem públicos secundários que podem se tornar clientes?
E. Existem subprodutos ou serviços complementares voltados para um público que está à volta do meu público alvo?
F. A empresa está oferecendo algum produto/serviço que não se enquadre nas características anteriores?
2.3) Estrutura Organizacional e Legal
Este tópico diz respeito à forma como a empresa está estruturada para atender, de forma eficiente, seus consumidores.
Descrição Legal
A descrição legal do negócio é a forma de constituição da empresa segundo as possibilidades previstas na legislação brasileira. Complementam esse tópico as licenças legais ou legislação específica que regulamentam seu funcionamento.
As maneiras mais comuns de constituição de empresas são:
- Empresa Individual: constituída por apenas uma pessoa, sendo a razão social o nome de seu proprietário, seu único responsável perante a comunidade;
- Sociedade Civil por cotas de responsabilidade limitada: constituída entre sócios, cada qual respondendo civilmente até o limite do valor correspondente ao número de cotas que possui. Muito utilizada no caso de prestação de serviços, venda, administração e intermediação de imóveis, atividades de profissionais liberais.
- Cooperativa ou Associação: constituída por cooperados, ou associados, sendo cada cooperado responsável pela sua cota patrimonial. Seu funcionamento se assemelha a um clube, onde a diretoria que representa a empresa é eleita entre os sócios ou associados por períodos determinados;
- Sociedade Anônima: conhecida como S.A., regida pela Lei 6.404, cuja propriedade e representatividade na diretoria depende do número de ações que o acionista possui. A S.A. pode ter ações negociadas em bolsas de valores, sendo conhecida como S.A. de capital aberto. A S.A. que não possui ações em bolsas de valores é conhecida como de capital fechado, ou seja, as ações estão nas mãos de poucas pessoas, seus proprietários e responsáveis perante a comunidade.
BLOCO 4 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Qual é o regime jurídico escolhido pelos sócios? Qual é a razão desta escolha?
B. O tipo de negócio, serviço ou produto da empresa necessita de alguma licença especial, algum controle governamental ou ambiental?
C. Existe alguma legislação específica voltada para o negócio da empresa?
D. Se algum sócio desejar sair da empresa: está definida a regra de saída? Como será calculado o valor da empresa? Há preferência para a compra de parte da empresa?
2.4) Síntese das responsabilidades da Equipe Dirigente – Currículos
Este tópico deve trazer os currículos resumidos dos diretores, executivos e gerentes condutores do negócio, enfatizando o que elas são e citando a formação, o conhecimento e a experiência de cada uma.
BLOCO 5 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Quais são as principais atribuições de cada Diretoria?
B. A quem se reportam e quais são as principais atribuições dos órgãos de Assessoria, Gerentes e Coordenadores?
C. Qual é o nome completo de cada diretor?
D. Qual é a formação e especialização de cada dirigente da empresa?
E. Qual é a experiência e quais são as principais realizações dos dirigentes?
2.5) Plano de Operações
O Plano de Operações trata da forma como a empresa será organizada para executar as tarefas rotineiras e atender aos clientes de maneira eficiente e diferenciada.
Administração
Para que uma empresa possa operacionalizar suas atividades e conduzir seu negócio de maneira adequada, é necessário que ela se organize internamente de forma eficiente o que será de fundamental importância na determinação do seu sucesso. A administração poderá ser centralizada ou descentralizada.
Na administração centralizada, somente os executivos que ocupam cargos hierárquicos altos (presidência, vice-presidência, diretoria...) são responsáveis pela tomada de decisões dentro da empresa. Todas as informações gerenciais são reportadas a eles, que decidem o que fazer e que posição tomar frente a determinada situação.
Na administração descentralizada, por sua vez, adota-se a filosofia de que apenas as decisões estratégicas, ou seja, aquelas que são fundamentais para o alcance do sucesso da empresa e manutenção desta no mercado de forma diferenciada e atrativa, devem ser tomadas pela alta cúpula da organização. As decisões administrativas e operacionais são tomadas pelas pessoas que conhecem mais a fundo as atividades corriqueiras da empresa. Estes indivíduos, normalmente, são aqueles que irão sofrer maior impacto das mudanças derivadas das decisões tomadas. Para que este tipo de administração dê certo, é necessário que se desenvolva nos funcionários um comportamento de maior responsabilidade pelos seus atos, conscientizando-os da importância de se avaliar diversas opções e seus impactos antes da tomada de alguma decisão. Pode-se dizer, também, que é um estilo de gerenciamento mais democrático e participativo, onde os empregados possuem o direito de opinar e dar sugestões de como melhorar a performance da organização.
O tipo de administração a ser adotado deve ser compatível com o estilo e personalidade do líder de cada empresa. Caso os dirigentes da organização sejam mais autoritários e tenham maiores dificuldades em delegar tarefas, provavelmente a administração centralizada seja a mais adequada. Por outro lado, se as pessoas detentoras de maior poder dentro da empresa forem democráticas e adeptas da gestão participativa, sabendo compartilhar seus problemas com os subordinados, delegando-lhes maiores responsabilidades e encarregando-os de tomarem determinadas decisões, a administração descentralizada é a mais indicada.
Deve-se ressaltar que a administração centralizada é mais viável para micro e pequenas empresas. No caso de médias e grandes organizações, que possuem um vasto número de atividades rotineiras que necessitam constante aprimoramento, além de um alto fluxo diário de informações, torna-se mais complicado a centralização de todas as decisões nas mãos da alta cúpula. Caso isso fosse efetivado, a empresa se tornaria extremamente burocrática (grande morosidade na tomada de decisões) e conseqüentemente, menos competitiva.
BLOCO 6 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Como a empresa será organizada em termos de cargos hierárquicos?
B. Qual o estilo de administração mais condizente com a realidade da organização?
C. Quais são as principais atribuições de cada funcionário?
D. A quem os empregados devem se reportar e quais são as principais atribuições de cada área funcional da empresa?
Comercial
As decisões das pessoas costumam ser motivadas pela emoção. Dessa forma, as estratégias de vendas devem contemplar técnicas de convencimento e envolvimento que façam com que os clientes percebam determinada empresa e o produto por ela oferecido de maneira positiva, dando preferência a eles e não à concorrência.
Durante a venda, é necessário enfatizar aquelas características do produto que mais interessam o cliente, sensibilizando-o para a possibilidade daquele atender sua necessidade específica. O conhecimento do consumidor, das suas necessidades, desejos e hábitos de compra, permitem a escolha dos melhores pontos de venda para os produtos ou serviços.
Para que a área comercial de uma organização seja eficiente é necessário que ela adote estratégias adequadas de posicionamento do produto no mercado, tendo em vista o público-alvo pretendido. Além disso, a forma como o produto e/ ou serviço será disponibilizado para os clientes e a maneira como sua existência será divulgada são de extrema importância.
A maioria das empresas possui vendedores, que são responsáveis pela efetiva comercialização dos produtos e/ou serviços oferecidos. Objetivando reduzir os elevados custos de se empregar as pessoas erradas, os vendedores devem ser recrutados e selecionados cuidadosamente. Programas de treinamento irão reforçar seus conceitos sobre a arte de vender, e dar-lhes a conhecer a história da empresa, seus produtos e políticas, bem como com as características do mercado e dos concorrentes.
Deve-se ressaltar que os funcionários devem se preocupar não apenas com as vendas, mas também com a satisfação dos clientes. Uma empresa pode utilizar vários métodos de venda para entrar em contato com seus consumidores. Um vendedor pode contatar um cliente atual ou potencial, pessoalmente ou por telefone.
Uma determinada organização pode decidir por utilizar vendedores próprios ou contratados. Os vendedores próprios são funcionários que trabalham em tempo integral ou parcial exclusivamente para a empresa. Estes conduzem negócios a partir do escritório, por meio de telefonemas ou recebendo e realizando visitas aos clientes. A força de vendas contratada, por sua vez, é composta por representantes comerciais ou vendedores autônomos, que recebem uma comissão com base em suas vendas.
A adoção e a constante atualização de um cadastro dos clientes é de vital importância para que a empresa esteja sempre em contato com seus consumidores, adaptando constantemente seus produtos e/ ou serviços às necessidades e desejos destes.
BLOCO 7 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Qual é o nosso público alvo?
B. Que ações podemos fazer para que a comunidade consiga perceber a existência de nossa empresa, de nosso serviço ou produto?
C. Que ações complementares podemos desenvolver para os consumidores preferirem nossa empresa, nosso serviço ou produto no lugar do serviço ou produto da concorrência?
D. Como o produto será disponibilizado no mercado?
E. De que forma a força de vendas deve trabalhar para alcançar os melhores resultados?
F. Como os funcionários devem atender, no intuito de conquistar os clientes?
G. A empresa mantém um cadastro atualizado de seus clientes?
Controle de Qualidade
A obtenção de melhores lucros através do aumento do preço de venda é coisa do passado. A forte concorrência do mercado globalizado exige a preocupação constante com custos e desperdícios juntamente com a garantia de alta qualidade dos produtos e/ou serviços oferecidos.
Essas condições são requisitos essenciais para a permanência das empresas no mercado de forma competitiva.
O controle da qualidade objetiva eliminar a causa fundamental dos problemas, tão logo eles sejam detectados. Uma empresa eficiente deve ser capaz de garantir a qualidade de seus produtos e/ou serviços, visando a satisfação total de seus clientes e a antecipação de seus anseios.
Este controle deve ser feito durante todo o ano, verificando desde o processo produtivo até a comercialização e venda. Deve-se ressaltar que é necessário que todos estejam conscientes de seu papel dentro da organização e contribuam para acabar com o desperdício, assegurando a excelência na qualidade do produto e/ou serviço oferecido. Além disso, é importante na garantia da qualidade que a alta administração da empresa seja informada, sistematicamente, das atividades e resultados da inspeção da qualidade e das operações de controle.
BLOCO 8 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Qual o nível de qualidade dos produtos e/ou serviços de nossa empresa?
B. A qualidade dos produtos e/ou serviços oferecidos está sendo mantida sistematicamente?
C. Existe algum mecanismo de controle de qualidade de nossos produtos e/ou serviços?
D. Qual o grau de satisfação de nossos clientes em relação aos nossos produtos e/ ou serviços?
E. A empresa tem ou pretende ter programa de qualidade total e certificação ISO ?
Terceirização
Existem empresas que terceirizam algumas de suas atividades, ou seja entregam-nas para que sejam executadas por outra organização, para que possam se concentrar em seu foco. Dessa forma, uma empresa pode decidir sub-contratar outra para executar serviços de limpeza de suas instalações. Assim, deixaria de se preocupar com uma atividade que não faz parte de seu negócio principal, podendo dedicar seus esforços em atividades que geram maior retorno.
A decisão de terceirização de alguma atividade deve ser tomada tendo em vista os custos de coordenação e integração desta. Se os custos de se terceirizar (custos de integração) forem maiores que os de manter estas atividades sob responsabilidade da própria empresa (custos de coordenação), não se deve contratar outra organização para executar o serviço. Caso contrário, a terceirização é a melhor opção.
Deve-se ressaltar que a decisão consciente de terceirizar alguma atividade é válida, desde que o processo em questão não seja a atividade principal da empresa, pois estaria expondo demasiadamente a organização ao mercado e à concorrência.
BLOCO 9 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Existe alguma atividade da empresa que pode ser terceirizada?
B. Quais os benefícios que seriam gerados por esta terceirização?
C. Quais as empresas especializadas que estariam aptas a executarem tal tarefa?
D. Qual o custo de se terceirizar esta atividade?
E. Este custo é compensador, considerando que sobraria mais tempo para a empresa dedicar à sua atividade principal?
Sistemas de Apoio á Gestão
Entende-se por sistemas de apoio à gestão os instrumentos e ferramentas destinados a otimizar os processos e controles. A informática é o principal recurso de otimização da empresa.
Os sistemas informatizados de gestão empresarial são pacotes (programas de computador) de aplicativos que automatizam processos como compra e venda, recursos humanos, produção industrial, finanças e contabilidade, ou seja, são capazes de fazer o controle de todas as transações intra-empresariais. Os principais benefícios são a redução de gastos, rapidez na busca de informações, confiabilidade.
A evolução e barateamento da informática permite que a maioria das organizações, independente de seu tamanho e grau de complexidade, utilizem softwares voltados para o gerenciamento empresarial.
Existem diversos programas desenvolvidos para facilitar o dia a dia das organizações. Cabe a cada uma determinar qual a sua real necessidade de informatização e qual software lhe é mais adequado, tendo em vista seu ramo de atividade, sua estrutura de funcionamento e sua capacidade de arcar com os gastos advindos da compra e implantação do sistema.
BLOCO 10 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Qual o nosso grau de informatização e de que forma essa realidade colabora ou prejudica nossa rotina e nossa relação com os clientes?
B. Estamos aptos a competir em condições de igualdade com nossos concorrentes ou estamos atrasados tecnologicamente?
C. Existe algum software que possa nos auxiliar na melhoria de nosso desempenho organizacional? Em caso positivo, vale a pena adquirir este programa, tendo em vista a sua relação custo/ benefício?
D. Estamos buscando sempre nos atualizar quanto aos novos sistemas de gestão disponibilizados no mercado?
2.6) As Parcerias
As parcerias, também chamadas de alianças estratégicas, são relacionamentos de alto nível, importantes para o negócio da empresa, firmados com outras organizações ou pessoas com o objetivo de agregar valor e qualidade aos serviços e produtos.
As alianças estratégicas envolvem colaboração ao invés de intercâmbio. Elas permitem que as organizações envolvidas se fortaleçam, em busca de objetivos comuns, gerando benefícios para ambas as partes.
Para a constituição de uma parceria é preciso que esteja clara e definida a extensão do acordo, principalmente no que se refere ao grau de lealdade esperado e às expectativas mútuas. Torna-se importante também que haja um sistema objetivo e permanente de planejamento conjunto.
A forma de participação conjunta nos benefícios e custos precisa estar contratada, espelhando a vontade das partes envolvidas em aceitar as dificuldades.
BLOCO 11 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. A empresa possui algum parceiro que agrega valor em seus serviços ou produtos?
B. Existe algum fornecedor, distribuidor, cliente ou parceiro de importância estratégica para o futuro do negócio?
3) O PLANO DE MARKETING
Marketing tem como função básica identificar necessidades e desejos não satisfeitos, definir e medir sua magnitude, determinar a que mercado-alvo a organização pode atender melhor, lançar produtos, serviços e programas apropriados para atender a esses mercados e pedir às pessoas da empresa que pensem e sirvam ao cliente.
Além disso, para muitas pessoas, marketing é visto apenas como a arte de encontrar maneiras hábeis de vender os produtos da empresa. Muitos confundem marketing com suas sub-funções, como as de propaganda e vendas. O verdadeiro marketing, porém, não é a arte de vender o que se produz, mas determinar o que deve ser produzido. É a arte de identificar e entender as necessidades do cliente, de buscar soluções capazes de satisfazer os clientes e de gerar lucros às empresas. A tarefa dos homens de marketing é “ pensar no consumidor” e orientar as empresas a desenvolver ofertas inovadoras que sejam relevantes e atraentes ao público-alvo.
O Plano de Marketing apresenta os principais enfoques relacionados ao mercado pretendido pela empresa e às estratégias de marketing que devem ser adotadas no sentido de otimizar o desempenho organizacional.
Basicamente, o Plano de Marketing possui os seguintes tópicos:
• Análise do mercado
• Estratégias de Marketing
3.1) Análise do mercado
A análise do mercado é a base de respostas para as seguintes perguntas: Existe mercado para o produto com a tecnologia desenvolvida pela empresa? Há consumidores que estariam dispostos a pagar pelos nossos serviços ou produtos?
A análise de mercado é de fundamental importância no alcance do sucesso de um negócio. Os elementos fornecidos pelo estudo de mercado é que auxiliarão na determinação de preços de venda, canais de distribuição a serem adotados, a formação de estoques nestes canais, descontos oferecidos e quantidade disponibilizada do bem, tendo em vista previsões de demanda.
Através da análise de mercado, é possível traçar o perfil dos consumidores, permitindo o oferecimento de produtos adequados à eles, cujos benefícios supram suas necessidades e desejos. Além disso, o estudo mercadológico possibilita maior entendimento do ambiente no qual a empresa está inserida, bem como das variáveis que interferem no desempenho organizacional.
A análise do mercado deve contemplar os itens abaixo relacionados, trazendo informações que identifiquem as oportunidades e as ameaças relacionadas ao produto.
3.1.a) O setor
A análise do setor no qual a empresa planeja penetrar e ganhar fatias de mercado é de extrema importância para o seu sucesso. As características demográficas, econômicas, legais, políticas, tecnológicas e culturais do ambiente podem comprometer, favoravelmente ou não, as previsões e o planejamento do negócio.
Para isso, é necessário que se realize um estudo das oportunidades e ameaças que podem surgir ao longo do período de vida da organização, influenciando em seu desempenho.
Oportunidades e ameaças
As oportunidades e ameaças são eventos favoráveis ou desfavoráveis com probabilidades de ocorrer, cujos reflexos podem alterar o planejamento do negócio. As oportunidades podem alavancar ou acelerar as previsões com reflexos positivos e as ameaças, ao contrário, podem comprometer desfavoravelmente as previsões e planejamento.
Uma empresa deve ser capaz de identificar novas oportunidades de mercado, já que, em um cenário extremamente competitivo, onde as informações envelhecem rapidamente e os hábitos de consumo sofrem mutações constantes, uma organização não pode se dar ao luxo de depender exclusivamente de seus produtos e mercados atuais.
A empresa deve analisar periodicamente seus clientes e o ambiente no qual está inserida, buscando identificar e aproveitar novas oportunidades.
BLOCO 12 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. A pesquisa de mercado apontou características na população e a localização de nosso público alvo, que podem auxiliar ou atrapalhar o desenvolvimento e comercialização de nossos produtos e serviços?
B. O público é bem segmentado ou existem dificuldades em identificá-lo com segurança?
C. Há características na economia da cidade, do estado ou do país onde vamos atuar que podem auxiliar ou atrapalhar o desenvolvimento e comercialização de nossos produtos e/ou serviços?
D. Mudanças econômicas ou planos e pacotes econômicos podem interferir em nossos planos presentes e futuros?
E. O desenvolvimento e comercialização de nossos produtos e serviços podem ser afetados pelo poder público a nível municipal, estadual ou federal?
F. Mudanças políticas, eleições, término ou início de governo podem interferir em nossos planos presentes e futuros?
G. Nossos clientes estão concentrados no governo ou dependem dele para consumirem nosso serviço ou produto?
H. Há alguma característica tecnológica do nosso serviço ou produto (bem como na concorrência) que pode auxiliar ou inibir nosso desenvolvimento e nosso plano de comercialização?
I. Pode haver mudanças tecnológicas significativas em nosso mercado nos próximos anos?
J. Como está o desenvolvimento tecnológico em mercados semelhantes nos países mais desenvolvidos?
K. Existe alguma característica nos hábitos do nosso público alvo que pode auxiliar ou inibir o desenvolvimento ou a comercialização de nosso serviço ou produto?
L. A comunidade está desenvolvida o suficiente para gerar demanda pelo nosso serviço e produto?
M. Os meios de informação utilizados pela nossa empresa conseguem se comunicar com nosso público?
3.1.b) Mercado Consumidor
Entende-se por consumidor ou público alvo, os indivíduos, empresas ou organizações que irão adquirir ou consumir o produto/serviço. É essencial destacar esta diferença, pois nem sempre a pessoa ou organização que compra o produto é a mesma que irá consumi-lo. As informações acerca de quem são os potenciais compradores ou consumidores de determinado produto são fornecidas por uma eficiente pesquisa de mercado, sendo essenciais para um melhor direcionamento e posicionamento dos produtos e da própria empresa. Este estudo mercadológico auxilia o dimensionamento e, conseqüentemente, o detalhamento do segmento de mercado pretendido.
“Do escritório é o pior lugar para se olhar o mercado”.(Al Ries & Jack Trout, Marketing de Guerra) O público alvo e os consumidores do produto constituem os componentes mais importantes da análise de mercado, uma vez que eles justificam a existência da empresa. Não há sentido em desenvolver uma boa idéia e empreender ações que viabilizem um bom negócio, sem a existência de sua majestade, o cliente.
Segmentação
Entende-se por segmentação de mercado uma subdivisão deste em parcelas tão homogêneas quanto possíveis, ou seja, uma divisão do mercado em grupos de consumidores cujos desejos e necessidades são semelhantes, objetivando uma redução no esforço constante da empresa em compreender e suprir esta demanda de forma satisfatória.
Bases para Segmentação de Mercados Consumidores
Um mercado é formado por compradores que diferem entre si em um ou mais aspectos. Eles podem diferenciar em seus desejos, recursos, localização geográfica, atitudes e práticas de compra. Quaisquer dessas variáveis podem ser utilizadas para segmentar o mercado.
a) Segmentação Geográfica
A segmentação geográfica propõe dividir o mercado em unidades geográficas diferentes, como: países, regiões, municípios ou bairros. A empresa decide onde vai operar, sempre atenta às variações existentes das necessidades e preferências conforme a região geográfica.
b) Segmentação Demográfica
A segmentação demográfica consiste em dividir o mercado em grupos, como por exemplo: idade, sexo, tamanho da família, ciclo de vida familiar, renda, ocupação, educação, religião, raça e nacionalidade. Uma das razões é que os desejos, preferências e taxas de uso do consumidor estão muitas vezes associados às variáveis demográficas. Além disso, essas variáveis são mais fáceis de serem medidas do que a maiorias de outros tipos de variáveis.
c) Segmentação Psicográfica
A segmentação psicográfica consiste em dividir o mercado em grupos de consumidores tendo por base a sua classe social, estilo de vida e/ou características de personalidade. As pessoas pertencentes a um mesmo grupo demográfico podem apresentar perfis psicográficos bastante diferentes.
d) Segmentação Comportamental
A segmentação comportamental consiste em dividir o mercado em grupos de consumidores com base no seu conhecimento, atitude, uso ou resposta ao produto.
O quadro a seguir mostra as principais variáveis de segmentação e suas divisões típicas:
VARIÁVEIS DESDOBRAMENTOS TÍPICOS
GEOGRÁFICA
Região Norte, Sul, Leste, Oeste, Sudeste
Tamanho da Cidade Abaixo 5.000, 5.000 – 20.000, 20.000 – 100.000, 100.000 – 500.000, 500.000 – 1.000.000, 1.000.000 – 4.000.000, 4.000.000 ou mais habitantes
Concentração Urbana, suburbana, rural
Clima Quente, Tropical
DEMOGRÁFICA
Idade Abaixo de 6 anos, 6-11, 12-19, 20-34, 35-49 50-64, 65 ou mais
Sexo Masculino, Feminino
Tamanho da Família 1 a 2, 3 a 4, 5 ou mais
Renda Abaixo de R$ 5.000, R$ 5.000 a R$ 10.000, R$ 10.000 a R$ 20.000, R$ 20.000 a R$ 30.000,
Ocupação Liberal, gerentes, funcionários públicos, vendedores, aposentados, estudantes, donas de casa, desempregados e outros
Educação 1º grau completo, incompleto; 2º grau completo, incompleto; universitário completo, incompleto etc.
Religião Católica, protestante, judaica e outras
Raça Branca, negra, oriental etc.
Nacionalidade Brasileiro, alemão, italiano, japonês etc.
VARIÁVEIS DESDOBRAMENTOS TÍPICOS
PSICOGRÁFICA
Classe Social Miseráveis, pobres, baixa, média-baixa, média, média-alta, alta, alta-alta.
Estilo de Vida Metódico, impulsivo, intelectual
Personalidade Compulsiva, sociável, autoritária , ambiciosa
COMPORTAMENTAL
Ocasiões Normais, especiais
Benefícios Qualidade, serviço, economia
Taxa de Uso Pequena, média, grande
Atitude Relativa ao Produto Entusiástica, positiva, indiferente, negativa, hostil
Fonte KOTLER(5) – pag. 327
4.1.3. Requisitos para Segmentação Eficaz
Existem muitas maneiras de segmentar um mercado, porém nem todas são eficazes. Os compradores de sal de cozinha, por exemplo, podem ser divididos em compradores para morenos ou loiros, mas a cor do cabelo não é relevante para influenciar na compra de sal. Para serem bastante úteis, os segmentos de mercado devem ter as seguintes características:
a) Mensurabilidade
O grau pelo qual o tamanho e o poder de compra dos segmentos podem ser medidos.
b) Substanciabilidade
O grau pelo qual os segmentos são suficientemente amplos e/ou lucrativos.
c) Acessibilidade
O grau pelo qual os segmentos podem ser efetivamente buscados e atendidos.
d) Operacionalidade
O grau pelo qual programas eficazes podem ser formulados a fim de atrair e atender os segmentos.
Uma vez definidas as características do produto e a quem ele é destinado, é preciso conhecer o tamanho do mercado potencial para o produto (número de consumidores que demonstram algum interesse pelo produto ou serviço) oferecido por determinada empresa e assim, projetar e planejar as vendas.
O foco do negócio deve se concentrar no público alvo da empresa que deve identificar seus hábitos, seu perfil, suas necessidades e principalmente, seus anseios e desejos. Além disso, é necessário quantificar este segmento, ou seja, delinear qual o percentual do mercado que possui renda e interesse pelo produto ou serviço em questão.
3.1.c) Mercado Concorrente
A concorrência é composta por empresas que oferecem ou poderão oferecer produtos com benefícios semelhantes aos oferecidos por sua organização, mesmo que estes se apresentem fisicamente diferentes.
Uma empresa deve buscar oferecer produtos ou serviços que satisfaçam os desejos e necessidades dos consumidores de maneira mais eficiente que os concorrentes, agregando, sempre que possível, mais valor aos bens ofertados. Somente dessa forma, torna-se possível para uma organização posicionar-se estrategicamente na mente dos consumidores, impedindo que o volume de suas vendas seja altamente dependente das atividades da concorrência. Para isso, é essencial que a empresa desperte nos consumidores a idéia de que seu produto ou serviço é o melhor e por isso, dificilmente substituível.
A extensão dos reflexos das ações dos concorrentes depende do espaço geográfico ocupado por eles, de sua localização e tamanho, seu tempo de mercado, seus pontos fracos e fortes, suas estratégias de marketing, bem como preço e benefícios oferecidos.
As informações a respeito da concorrência podem ser obtidas junto aos clientes, revendedores ou através de pesquisa dirigida. A referida pesquisa pode ser feita através de entrevistas, utilizando-se um questionário de apoio, como o sugerido abaixo:
3.1.d) Mercado Fornecedor
Os fornecedores podem ser definidos como organizações que fornecem os insumos e os serviços necessários à fabricação dos produtos. Pode-se classificá-los em fornecedores de matéria prima, fornecedores de equipamentos iniciais essenciais para a instalação do novo negócio, fornecedores de serviços e fornecedores de equipamentos de escritório.
O estudo dos fornecedores disponíveis no mercado e a manutenção de um bom relacionamento com estes faz-se necessário, já que a falta de suprimentos e demoras na entrega podem afetar as vendas a curto prazo e a imagem da empresa a longo prazo.
É essencial que a empresa mantenha um cadastro atualizado dos fornecedores, com suas respectivas identificações, cotações de preço e condições de pagamento. Dessa forma se torna possível que a organização realize suas compras com preços e prazos competitivos, podendo repassar aos consumidores eventuais benefícios que possa receber, já que, ao diminuir seus custos, ela pode reduzir também o preço de venda de seus produtos.
No caso específico do mercado de software, na maioria das vezes não há fornecedores envolvidos no processo, uma vez que quem propicia os insumos necessários é a própria máquina (computador), aliada à inteligência humana.
BLOCO 13 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Quem serão seus clientes? (especifique o perfil)
B. Onde estão localizados?
C. Qual o tamanho deste mercado?
D. Qual a projeção de consumo médio deste mercado?
E. Qual é o comportamento do público-alvo? Quais os seus hábitos de consumo? Existe sazonalidade?
F. Quem são os seus concorrentes?
G. Quais as marcas dos produtos concorrentes?
H. Onde estão localizados estes concorrentes?
I. Quais são as principais características que dão vantagem a esses concorrentes?
J. Quais serão os diferenciais de seus produtos/serviços?
K. Quais as empresas capacitadas a fornecer os insumos necessários para a fabricação dos produtos ou desenvolvimento do serviço?
L. Onde estão localizados estes fornecedores?
M. Qual a política de preço e prazo praticada por estas empresas?
N. Qual o nível de qualidade oferecida pelos fornecedores? Oferecem garantia?
O. Qual sua capacidade de entrega? Existe “pedido mínimo”?
3.2) Estratégias de Marketing
Uma Estratégia de Marketing para um determinado produto e/ou serviço baseia-se nos seguintes fundamentos:
· tipo de negócio que a empresa deseja ter;
· segmento de mercado que a empresa planeja cobrir;
· Como a empresa irá cobrir o segmento de mercado escolhido;
· Em quanto tempo a empresa pretende captar a parte escolhida do mercado.
Um bom negócio deve ter um produto adequado e um público disposto a pagar por ele. Toda estratégia de marketing deve iniciar testando o produto, avaliando sua qualidade, valor e benefícios.
A prova de valor do produto pode ser feita através de:
· Demonstração de sua aplicação prática
· Testes com grupos focais e avaliação de seus efeitos
· Submissão deste a testes de qualidade, obtendo posteriormente relatórios e atestados de qualidade e capacidade técnica.
A estratégia de marketing adotada deve tornar possível o posicionamento do produto no mercado de forma a salientar seus benefícios para o cliente.
A estratégia de marketing irá contemplar os seguintes tópicos:
3.2.1) Produtos e/ou serviços
Torna-se necessário o delineamento das características do produto/ serviço ofertado, proporcionando o posicionamento correto deste no mercado e, conseqüentemente, possibilitando que os clientes identifiquem de forma mais clara e eficiente, suas vantagens e benefícios.
A Tecnologia e o Ciclo de Vida
Este tópico define a tecnologia de desenvolvimento do produto e os direitos sobre essa tecnologia, bem como a tática de entrega utilizada. É composto principalmente de informações relacionadas à tecnologia empregada para desenvolver o produto ou o serviço, além de procedimentos utilizados para escoar a produção, para fazer o produto chegar junto ao cliente da melhor maneira possível, com qualidade, rapidez e preço adequado.
Nesta etapa deve-se mencionar como a empresa adquiriu ou desenvolveu as técnicas de produção, os caminhos escolhidos para distribuir e vender seus produtos.
Uma determinada tecnologia, sua evolução e desenvolvimento podem ser mantidos através de contratos e pagamentos de royalties ou através de parcerias, caso existam atividades ou empresas complementares.
Todo produto possui um ciclo de vida composto de quatro fases: introdutória, crescimento, maturação e declínio. É importante definir a fase na qual o produto se encontra para haver uma projeção do futuro do produto. Além disso, o conhecimento do ciclo de vida do produto auxilia o empreendedor a adotar estratégias de marketing adequadas, que não sacrifiquem o retorno a longo prazo, tendo em vista o ganho a curto prazo e resultados imediatistas.
A fase introdutória inicia-se quando o produto é colocado à venda no mercado. A tendência neste período é de crescimento lento, já que a concorrência é grande, o produto lançado é novo e pouco conhecido pelos consumidores. Geralmente, nesta etapa as margens de lucro adotadas são altas para sustentar as pesquisas necessárias e as despesas promocionais.
Caso o produto/serviço seja capaz de cumprir sua missão, satisfazendo as necessidades do mercado consumidor, ele passará para a fase de crescimento. Nesta etapa, a empresa perceberá um aumento significativo das vendas, ocasionado pela maior aceitação do produto ou serviço. No entanto, neste estágio aumenta-se também o número de concorrentes, demandando aperfeiçoamentos constantes no produto, para que este possa se manter competitivo.
A maturidade é caracterizada pela diminuição do crescimento do volume das vendas, já que a maioria dos consumidores experimentou o produto. Assim as vendas se resumem basicamente à recompra. Nesta etapa, deve-se evitar a saturação do produto no mercado, ou seja, uma situação onde todos os clientes potenciais já conhecem o produto e este não tem mais para onde expandir.
O período de declínio é marcado por uma redução drástica nas vendas e, conseqüentemente, nos lucros de determinada empresa. Muitas vezes, durante esta etapa do ciclo de vida do produto, a empresa pode identificar uma oportunidade de mercado e reposicionar seu produto, objetivando reverter esta situação. Além disso, um produto em declínio pode ressurgir no mercado ao assimilar nova tecnologia ou ao ser direcionado para um nicho de mercado específico, ou seja, para uma pequena parcela da população com características semelhantes.
Deve-se ressaltar que um produto não segue, necessariamente, esse ciclo. Ele pode ser introduzido no mercado e decair rapidamente, pois foi considerado um fracasso ou pode se manter no estágio de maturidade por um longo período de tempo, por exemplo.
BLOCO 14 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. O produto é novo no mercado?
B. Quantos anos de vida útil nosso produto ainda terá?
C. Em relação ao mercado, em qual fase se encontra o nosso produto?
D. Em relação à concorrência e a tecnologia, como está nosso produto?
E. A tecnologia de desenvolvimento dos produtos e/ou serviços é nossa? Desenvolvemos ou adquirimos a patente tecnológica?
F. Dependemos do pagamento de royalties para produzir?
Vantagens competitivas
As vantagens competitivas se constituem em pontos da maior relevância dentro do planejamento da empresa. A empresa ou empreendedor que conseguir desenvolver um diferencial competitivo pode se destacar, preencher um nicho de mercado e obter êxito.
Entende-se por vantagem competitiva um diferencial positivo em relação aos concorrentes, obtido através da oferta de maior valor aos consumidores, seja através de preços reduzidos, seja através de reais benefícios que justifiquem o preço mais elevado do produto.
Se um serviço ou produto oferecer um novo benefício que quebre os paradigmas dominantes e que possua uma boa divulgação, provavelmente terá êxito.
As vantagens competitivas contêm os principais pontos de destaque do produto, da empresa e de seus empreendedores. Esses pontos fazem com que produto e empresa sejam competitivos, acrescentando atributos de qualidade, de alta tecnologia, de especialização ou características que tornam o produto único e especial.
Os atrativos e benefícios são as vantagens, o progresso, a realização ou a satisfação de algum desejo que o consumidor procura no produto.
As vantagens competitivas são aquelas que fazem com que o cliente olhe para sua empresa e compre o seu produto e não o oferecido pela concorrência. Estes diferenciais são, normalmente, decisivos na determinação do comportamento de compra dos consumidores.
Deve-se ressaltar que as pessoas escolhem os produtos tendo em vista seus recursos financeiros, suas necessidades e desejos. Dessa forma, a adequação dos atrativos e benefícios do produto ou serviço oferecido aos anseios dos consumidores é de extrema importância para o alcance de um melhor desempenho organizacional.
BLOCO 15 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Quais são os benefícios exclusivos de nossos produtos e serviços oferecidos aos nossos clientes?
B. Quais são os atrativos que fazem com que o público opte pelos nossos produtos ou serviços?
C. Por que os clientes escolhem nossos produtos e serviços em detrimento ao dos nossos concorrentes?
D. Como nossos serviços e produtos contribuem para a satisfação e realização de nossos clientes?
Planos de Pesquisa e Desenvolvimento
Os planos de P & D são necessários para a sobrevivência da empresa, principalmente quando o negócio enfoca tecnologia atual. O acompanhamento tecnológico e o investimento em novas tendências e pesquisas são excelentes fontes de novas oportunidades.
BLOCO 16 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Nossa empresa possui pessoal dedicado à pesquisa e ao desenvolvimento tecnológico?
B. Qual é a importância da pesquisa e do desenvolvimento tecnológico para a evolução do segmento de mercado onde compete nosso produto?
C. Quanto estamos investindo em pesquisa e desenvolvimento?
3.2.2) Preço
As decisões das pessoas costumam ser motivadas pela emoção. Portanto, a estratégia de vendas deve contemplar técnicas de convencimento e envolvimento que façam com que os clientes percebam determinada empresa e o produto por ela oferecido de maneira positiva, dando preferência a eles e não à concorrência.
Durante a venda, é necessário enfatizar aquelas características do produto que mais interessam o cliente, sensibilizando-o para a possibilidade deste atender sua necessidade específica.
A mais efetiva ferramenta de vendas que a empresa pode ter para promover o seu negócio é um bom preço. O preço pode construir uma imagem, afetar a demanda e ajudar a segmentar o mercado.
O ideal é conseguir construir uma boa reputação com bons produtos e qualidade, conseguindo um bom preço, ou até mesmo o “menor preço”.
O preço basicamente é definido em função de três fatores, custos, mercado e concorrência que em conjunto, interferem diretamente na política de preço a ser adotada pela empresa, a saber:
1. A percepção dos consumidores: não adianta ter um produto muito bom, feito especialmente em função dos desejos de seus consumidores, se o produto é considerado caro por estes mesmos clientes potenciais;
2. A concorrência: não adianta ter um preço considerado justo pelos clientes, suficiente para cobrir os custos de produção e ainda gerar lucro, se os concorrentes estão vendendo produtos semelhantes por um preço inferior.
3. Os custos: conhecer bem os custos é importante para que sua empresa não acabe vendendo com prejuízo;
O outro ponto complementar para ser definida a estratégia de vendas é o posicionamento. O posicionamento envolve os seguintes aspectos:
· Como o consumidor irá perceber a empresa e o produto dentre os concorrentes;
· A posição da empresa e do produto perante a concorrência e o líder de mercado;
Uma pesquisa simples, utilizando um grupo focal, isto é, um grupo de teste no qual a empresa irá focar suas estratégias, poderá definir o posicionamento do produto.
BLOCO 17 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Qual é o nosso público alvo?
B. Que ações podemos fazer para que a comunidade consiga perceber a existência de nossa empresa, de nosso serviço ou produto?
C. Que ações complementares podemos desenvolver para os consumidores preferirem nossa empresa, nosso serviço ou produto no lugar do serviço ou produto da concorrência?
D. Qual o preço adequado de nosso produto/serviço, tendo em vista os objetivos da empresa?
3.2.3) Distribuição
As decisões sobre os canais de distribuição são extremamente importantes, pois dizem respeito à forma como os produtos serão disponibilizados no mercado.
Os canais de distribuição dos produtos devem ser escolhidos com base nos seguintes critérios:
· Natureza do produto
· Características do mercado e perfil do consumidor
· Política da empresa
· Características da concorrência
· Características dos intermediários
O conhecimento do consumidor, suas necessidades, desejos e hábitos de compra permitem a escolha dos melhores pontos de venda para os produtos ou serviços.
Muitos fabricantes delegam a tarefa de distribuição aos intermediários, já que muitos deles não possuem recursos suficientes para adotar o marketing direto. No entanto, mesmo os que tem condições de arcar com estes custos, preferem deixar esta atividade ser desenvolvida por outros, aplicando seus recursos em seu negócio principal ou em setores que possibilitam maiores retornos. Além disso, o uso de intermediários, na maioria das vezes, se justifica pela maior eficiência destes em disponibilizar os produtos no mercado de maneira adequada, pois eles possuem uma ampla rede de contatos, especialização e escala de operação.
Existem, basicamente, três tipos de distribuição:
· Intensiva- Tipo de distribuição onde se procura colocar o produto no maior número possível de pontos de venda. É utilizada para produtos com demanda elevada e baixo preço unitário, cuja compra é freqüente e em pequenas quantidades sendo que normalmente não necessitam serviços técnicos. Exs: cigarros, produtos alimentícios básicos, refrigerante.
· Seletiva- Tipo de distribuição onde se procura selecionar intermediários que estejam dispostos e em condições de vender o produto. Deve ser utilizada para produtos cujos preços relativos são altos e que requerem conhecimentos específicos para venda, bem como serviços técnicos, além de demandarem investimentos na venda e necessitarem de cuidados especiais. Exs: eletrodomésticos, automóveis, software.
· Exclusiva- Tipo de distribuição onde se procura selecionar um número limitado de revendedores, que recebem o direito exclusivo de distribuir os produtos da empresa em seus territórios.
Visto que a distribuição geográfica no Brasil tem representado um fator de dificuldade e de aumento de custos empresariais, as distâncias entre as cidades devem ser consideradas ao ser definido um adequado canal de distribuição.
A escolha do canal deve levar em conta o orçamento da empresa destinado à distribuição. O canal favorecido será aquele que possuir uma relação custo/ benefício mais vantajosa.
Deve-se observar também a forma como o produto ou serviço da concorrência é distribuído e disponibilizado no mercado, para que a empresa não perca vendas (e conseqüentemente participação no mercado) por não ter sido capaz de colocar seu produto nos pontos de venda adequados.
Finalizando, deve ser avaliado se o produto ou serviço possui alguma característica sazonal, ou seja, suas vendas variam de acordo com a época do ano, e por isso exige uma distribuição também desigual, em conformidade com a demanda. Como exemplos de produto sazonal, pode-se citar o peru de Natal e material escolar.
BLOCO 18 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Segundo a pesquisa que definiu o perfil do consumidores, quais seriam os meios mais adequados para disponibilizar nosso serviço e produto?
B. Que ações podemos implementar para alcançar os melhores pontos de vendas para o nosso serviço ou produto?
C. Existe alguma característica sazonal que pode aumentar ou diminuir significativamente o consumo do nosso serviço ou produto?
D. Qual é o custo de distribuição do produto/serviço?
3.2.4) Promoção e Publicidade
Promoção é o elemento de marketing utilizado para gerar demanda pelos bens e que objetiva informar, persuadir e lembrar o público que o produto ou serviço oferecido pela empresa foi desenvolvido para satisfazer as necessidades do mercado.
As promoções podem gerar resultados positivos para a organização, tais como aumento das vendas, aumento da participação da empresa no mercado, melhoria na imagem da marca institucional, entre outros.
As promoções são ações adicionais de marketing e de venda que geram atrativos e benefícios complementares, com o intuito de provocar e converter o desejo do consumidor em impulso de compra. Estas ações dependem de cada empresa, dos produtos ou serviços por ela oferecidos, do público alvo e da forma como estes componentes devem se relacionar. Um item determinante e limitador das promoções e propaganda é a verba destinada pela empresa para cobrir estes custos.
As promoções de venda consistem em um conjunto de ferramentas de incentivo de curto prazo, que visam estimular a compra do produto. Enquanto a publicidade e propaganda oferecem razões para se adquirir o produto, enfatizando suas qualidades, a promoção de vendas oferece motivos para se efetivar a compra momentânea.
As principais ferramentas de promoção de vendas são: descontos, amostras, cupons, brindes, sorteios, concursos, pacotes promocionais e demonstrações nos pontos de venda.
A publicidade pode ser entendida como uma forma de apresentação de idéias, produtos ou serviços, paga por um patrocinador identificado. A empresa utiliza-se dela para se comunicar com o público alvo específico, durante determinado período de tempo.
BLOCO 19 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Qual é a verba destinada a fazer promoções e publicidade do nosso serviço e produto?
B. Com os recursos que possuímos, como poderemos desenvolver ações junto aos consumidores para incrementar as vendas de nosso serviço ou produto?
C. Existe a possibilidade de promover campanhas e parcerias para aumentar o consumo do nosso serviço ou produto?
D. Podemos captar patrocinadores para campanhas de publicidade e propaganda?
3.2.5) Serviços ao cliente (de venda e pós venda)
Toda empresa deve buscar oferecer um serviço diferenciado e de qualidade aos seus clientes, visando sempre atendê-los de maneira satisfatória e eficiente. Para isso, os funcionários precisam ser treinados para serem prestativos, educados e principalmente, bons ouvintes. Assim, eles se tornam capazes de reconhecer exatamente o que o consumidor procura e então, podem ressaltar as características do seu produto e/ou serviço que mais se irão adequar às necessidades e desejos dos clientes.
Uma empresa deve estar sempre atenta ao grau de satisfação que seus produtos e/ou serviços estão proporcionando aos consumidores. Pesquisas demonstram que um consumidor satisfeito volta a comprar o produto/serviço, fornece informações favoráveis para outras pessoas, dá menos atenção à propaganda e publicidade do concorrente e pode até voltar a comprar outros produtos da mesma marca. Um cliente insatisfeito, por outro lado, compartilha sua experiência negativa com conhecidos de maneira extremamente veloz e prejudicial à imagem da empresa.
Dessa forma, as organizações devem criar mecanismos para encorajarem os clientes a apresentarem suas reclamações e sugestões, podendo assim, descobrir a qualidade de sua performance e melhorá-la. Além disso, devem adotar estratégias de manutenção dos clientes atuais, buscando sempre oferecer benefícios que os diferenciem.
BLOCO 20 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Qual o grau de satisfação de nossos clientes em relação ao nosso produto e/ou serviço?
B. Os funcionários estão atendendo os consumidores de maneira adequada e eficaz?
C. A empresa está aberta a ouvir críticas e aceitá-las como forma de proporcionar mudanças e, conseqüentemente, melhorias?
D. A organização está adotando alguma estratégia de fidelização e manutenção de seus clientes atuais?
E. Quais os mecanismos a empresa utiliza ou utilizará para obter o feedback dos clientes?
3.2.6) Relacionamento com os clientes
A manutenção dos clientes atuais, bem como a conquista de novos de clientes, irão depender da satisfação destes consumidores de maneira superior à satisfação proporcionada pela concorrência. (SKACEL, Robert K., Plano de Marketing).
A empresa deve ter uma preocupação constante em atrair novos clientes e mantê-los fieis aos seus produtos. A melhor maneira de fazer isto é trabalhar com eficácia e qualidade. Porém, isto não é suficiente: a empresa deve se comunicar com a comunidade dizendo, com a mais alta voz possível que ela existe, que trabalha com eficácia, com qualidade e que seus produtos são muito bons.
O desenvolvimento de um bom relacionamento com todos os clientes da empresa para obtenção de divulgação favorável é de extrema importância para a consolidação de uma imagem positiva da organização e dos produtos ou serviços por ela oferecidos. Além disso, permite o controle ou afastamento de rumores ou histórias que possam prejudicar a imagem da empresa no mercado, afetando assim seu desempenho.
BLOCO 21 – QUESTÕES A CONSIDERAR
A. Quais ações podemos implementar para manter a fidelidade de nossos clientes com a empresa?
B. Nossa empresa possui controle de qualidade voltado para atender adequadamente nossos clientes?
C. Nossos colaboradores estão bem treinados para atender os nossos clientes quanto aos aspectos técnicos e comerciais de nosso serviço ou produto?
4) O PLANO FINANCEIRO
A parte financeira do Plano de Negócios é um conjunto de informações, controles e planilhas de cálculos que compõem as previsões e o planejamento financeiro da empresa.
O plano financeiro contempla os tópicos referentes às necessidades de capital para os investimentos iniciais de mobilização da empresa, projeta as metas de resultados, considera as receitas, os custos previstos e apresenta as análises componentes da parte financeira do negócio.
Representa a principal fonte de referência e controle da saúde financeira do negócio, sendo utilizada pelo empreendedor para conduzir suas atividades dentro dos parâmetros planejados, corrigir distorções, adaptar-se a novas variáveis decorrentes de mudanças na conjuntura, e projetar novos investimentos com base em um nível de crescimento previsto e desejado.
O plano financeiro é utilizado também como documento para divulgar a empresa, prospectar parceiros, investidores, captar capital de risco. É também, uma boa ferramenta para análise de crédito por parte de fornecedores e instituições bancárias. Resumidamente, procura responder às mais freqüentes questões formuladas por empreendedores, que são:
· qual o lucro previsto para este empreendimento?
· quanto terei que gastar para abrir o negócio?
· quanto deverei ter em caixa para manter o bom funcionamento do negócio?
· qual a quantidade a ser vendida para que minha empresa não tenha prejuízo?
Basicamente, a parte financeira do Plano de Negócio possui os seguintes tópicos:
• Investimento Inicial
• Projeção dos Resultados
• Projeção de Fluxo de Caixa
• Projeção do Balanço
• Ponto de Equilíbrio
• Análise de Investimentos
4.1) Investimento Inicial
O investimento inicial é a necessidade de gastos de capital que o empreendedor possui para iniciar materialmente o seu negócio. Todo negócio precisa de uma infra-estrutura inicial, composta de bens e materiais que possibilitem a arrancada e o início das operações.
Em qualquer caso, para se constituir a empresa o empreendedor terá gastos, quer seja com licenças (alvará, registro de marca), quer seja com a aquisição de bens para o seu negócio.
Estes gastos recebem uma classificação específica conforme a sua natureza. Os investimentos em máquinas, equipamentos, móveis e utensílios, são classificados como Ativo Permanente Imobilizado, pois são direitos da empresa, e esta, a priori, não tem intenção em desfazer-se deles. Estes Imobilizados são passíveis de depreciação, a qual será descrita no tópico de mesmo nome. Já os gastos com registros de marcas e patentes são classificados como Ativo Permanente Diferido, pois também representam direitos da empresa, mas não são depreciáveis, isto é, não têm prazo de vida útil.
Além destes gastos, todo empreendedor deverá fazer uma projeção de recursos disponíveis, ou de curto prazo (Ativo Circulante), que a empresa deverá ter para suprir necessidades de fluxo de caixa. Em outras palavras, os recursos financeiros necessários mensalmente para cumprir com seus compromissos financeiros.
A planilha é composta de uma relação de itens com suas respectivas descrições, quantidades, valores unitários e totais de compra e naturezas (classificações).
4.2) Projeção dos Resultados
A planilha de Demonstrativo de Resultados é o documento financeiro utilizado para planejar e acompanhar o resultado da empresa. O modelo exigido pelo governo para apuração do Lucro Líquido das empresas tem como base um dos princípios fundamentais da contabilidade: o da competência. Quer dizer, tanto as receitas quanto as despesas são contabilizadas no momento de sua ocorrência, independentemente da data de recebimento ou de pagamento (caixa).
O alcance de resultados positivos deve ser uma meta com a qual todos os colaboradores devem estar comprometidos. Medir os resultados alcançados é uma das melhores maneiras de avaliar o nível de comprometimento das pessoas com as metas. Os resultados positivos alcançados individualmente, certamente, trarão um resultado positivo coletivo.
O empreendedor deve conhecer os custos orçados para suas áreas de responsabilidade, bem como os resultados planejados, para gerir adequadamente seus recursos, visando alcançar, ou, até mesmo, superar as metas. Esta Demonstração de Resultados obtém os diversos dados das planilhas de custos e receitas, calculando e fornecendo as informações e resultados do negócio.
Pode-se alterar os recursos aplicados no negócio, diminuir custos, projetar vendas maiores através de nova estratégia de marketing, ou alterar margens de lucro.
Um conceito importante em administração financeira é o de Margem de Contribuição, sendo esta o valor que resta à empresa, após deduzidos da receita, os custos variáveis, as comissões e os impostos gerados pela comercialização de um produto/serviço; este valor é usado para a cobertura de suas despesas fixas, tais como aluguéis e salários do pessoal da administração.
4.2.1) Custos Totais
Uma das demonstrações mais importantes numa empresa, atualmente, é a planilha de custos. Como os preços de venda são determinados pelo mercado, e não mais pelas empresas, a confecção correta desta planilha permite a visualização das possibilidades da empresa em concorrer neste mercado.
Com o conhecimento prévio do preço de mercado do produto, é possível se verificar quando a produção de determinado produto é viável, ou seja, se o preço pago pelo mercado cobre os custos de produção da empresa.
Caso o preço de mercado do produto não seja suficiente para satisfazer suas necessidades financeiras, a empresa deve replanejar sua área de produção, seu quadro de pessoal, jornada de trabalho ou, até mesmo, avaliar se o produto deve ser fabricado.
Entende-se por custos os valores monetários gastos na utilização de bens e matérias-primas para a transformação destas, no que resulta o produto da empresa. Além disso, a mão-de-obra também é considerada custo, já que possibilita a produção e o funcionamento geral da empresa. Isto inclui: salários, encargos sociais, energia consumida, matéria-prima, aluguel da sala ou galpão, etc. É bom lembrar que a aquisição de bens, utilizados para possibilitar (ou aumentar) a produção de um produto ou serviço, é considerada Investimento.
Podemos classificar os custos de diversas formas, porém a classificação mais utilizada identifica dois tipos diferentes de custos: aqueles relacionados diretamente com a produção, variando de acordo com o nível desta (Custos Variáveis) ; e aqueles que não mantêm relação direta com a produção (Custos Fixos).
4.2.2)Custos Variáveis
Entende-se por custos variáveis os valores monetários gastos para utilizar recursos diretamente na produção de produtos ou serviços. Os custos variáveis mantêm proporcionalidade direta com a quantidade produzida. A produção aumenta, os custos variáveis aumentam.
Os principais custos variáveis incorridos na indústria são as matérias-primas necessárias para a fabricação do produto. No caso de uma empresa de serviços, o principal componente de seus custos variáveis é a mão-de-obra utilizada na sua prestação, o mesmo ocorrendo em empresas de informática. No caso de comércio, o principal custo variável é o valor de compra de cada mercadoria, pois este valor é o parâmetro usado para o estabelecimento do seu preço de venda, e a determinação de sua margem de contribuição.
Mão de Obra Direta
Os valores referentes à Mão de Obra Direta são aqueles relativos ao pagamento de salários e encargos sociais do pessoal ligado diretamente à área de produção da empresa. Gerentes e Auxiliares de Produção são considerados como Mão de Obra Direta. Normalmente os salários e encargos de operários da produção e vendedores são alocados nos custos variáveis.
Impostos & Contribuições
Os Impostos e Contribuições, incidentes nas operações das empresas brasileiras, são bastante relevantes. São diversas alíquotas de impostos incidentes sobre as operações, que variam em função do tipo de negócio.
Normalmente, uma empresa está sujeita aos impostos federais, estaduais (se realizar operações de comercialização) e municipais (se prestadora de serviços). Existem ainda impostos de importação/exportação.
Os impostos federais compreendem PIS, COFINS, IRPJ, CSSL e INSS, que podem ser agrupados se a empresa optar pelo sistema SIMPLES. O ICMS é o principal imposto estadual, sendo que alguns estados já adotaram o SIMPLES estadual. É importante ressaltar que a alíquota de ISS para a cidade do Recife é de 5%, porém existem situações diferenciadas, a depender do tipo de negócio.
Os impostos diretos, ou seja, aqueles que incidem diretamente sobre a receita, embora possam ser considerados como custos variáveis, normalmente vem destacados destes, pois geralmente representam uma soma considerável.
4.2.3)Custos Fixos
Entende-se por custos fixos os valores monetários pagos pela utilização de recursos e serviços em atividades específicas ou para manter o funcionamento do negócio. São aqueles que não mantêm proporcionalidade direta com a quantidade produzida.
Geralmente, são custos gerados nas áreas de apoio da empresa, ou seja, nas áreas de administração, recursos humanos, finanças, serviços gerais e outras; mas podem ser gerados pela área de produção como por exemplo, o aluguel de um imóvel utilizado para desenvolver ou produzir determinado produto. É custo fixo porque, mesmo que a produção aumente, o valor do aluguel permanece constante.
Percentual de Rateio
Este método ainda é utilizado por algumas empresas, de qualquer ramo de negócio, para a apuração do resultado de cada produto/serviço desenvolvido pela empresa. Este percentual pode ser baseado nas vendas de cada produto/serviço, ou no tempo gasto para sua produção/prestação (mão-de-obra, máquinas, etc.), ou ainda, a critério de cada empresa.
Este percentual é usado como base para o rateio dos custos fixos e despesas fixas da empresa, tais como: aluguel, mão-de-obra indireta, energia elétrica, etc.. O valor apurado é abatido da receita oriunda das vendas do produto/serviço para o cálculo do resultado deste num determinado período.
Mão de Obra Indireta
Os valores referentes à Mão de Obra Indireta são aqueles relativos ao pagamento de salários e encargos sociais do pessoal alocado em áreas de apoio da empresa, ou seja, em áreas que não estejam diretamente ligadas à produção, alocados geralmente dentro dos custos fixos.
São normalmente considerados indiretos os gastos com a diretoria, gerentes e profissionais autônomos contratados como suporte das operações da empresa. Os encargos sociais e trabalhistas correspondentes ao pagamento de pessoal indireto também devem ser somados para obtenção do total dos valores da mão de obra indireta.
Os encargos sociais no Brasil são muito relevantes, pois giram em torno de 86,20% do salário pago a cada trabalhador contratado no regime da CLT - Consolidação das Leis do Trabalho.
Depreciação, Manutenção & Conservação, Seguros e Ampliações
Os valores referentes a Depreciação, Manutenção & Conservação e Seguros são decorrentes das aquisições que a empresa realizar em bens móveis e imóveis, quer sejam para a área de produção, quer sejam para as áreas de apoio. Portanto, são decorrentes da infra-estrutura que a empresa construir ao longo do tempo. Os recursos de infra-estrutura que uma empresa pode possuir são classificados como Obras Civis, Instalações, Software, Equipamentos, Máquinas, Móveis & Utensílios e Veículos. Normalmente esses itens são alocados dentro dos custos fixos da empresa, embora depreciação não seja efetivamente um custo.
Depreciação
A Depreciação é um mecanismo criado para que as empresas possam reconhecer, ao longo do tempo, a obsolescência e o desgaste de seus bens. O valor da depreciação é deduzido da receita da empresa, sem que esta tenha dispêndio de caixa. Esta dedução serve, na teoria, para se constituir uma reserva de capital, para que, quando seus bens estiverem totalmente depreciados, seja utilizada pela empresa na aquisição de outros, em sintonia com a tecnologia da época. Para cada tipo de bem é estipulado um percentual de reserva anual (utilizado para deduzir o lucro tributável, o que explica o seu conceito), conforme sua previsão de durabilidade e vida útil.
Manutenção & Conservação
Estes valores, como os próprios nomes indicam, correspondem aos gastos com a manutenção e conservação dos recursos utilizados. Enquadram-se neste item, os gastos para manter o adequado funcionamento dos recursos, bem como os gastos para protegê-los contra desgaste indevido, uso inadequado, intempéries como chuva, sol, ferrugem, poeira, calor, frio, magnetismo, etc..
Como exemplo, são citados os contratos de manutenção de máquinas e equipamentos como computadores, centrais de telefonia, revisões preventivas de equipamentos e veículos. Enquadram-se também nestes itens a manutenção de telhados, muros, exaustores, centrais de ar condicionado, contratos com conservadoras de edifícios e outros.
Seguros
Um item de suma importância, exigido em contratos e operações bancárias, são os gastos com seguros que protejam os recursos utilizados pela empresa. Os ramos de seguros são diversificados, havendo cobertura para praticamente tudo. A empresa deve contratar seguros desde ramos elementares, como riscos de incêndio, lucros cessantes, transportes, fidelidade, até riscos mais sofisticados como saúde, acidentes pessoais e vida em grupo de seus diretores e colaboradores.
Os valores relativos aos seguros são calculados com base nas taxas praticadas pelas companhias de seguros que operam no mercado. Estas empresas fazem as distribuições de resseguros, as coberturas internacionais, a liquidação de sinistros e mantêm reservas técnicas supervisionadas pelo Banco Central.
Ampliações
Uma prática muito constante em todas as empresas é adquirir, ao longo do tempo, novas tecnologias para as utilizar na fabricação/desenvolvimento de produtos (ou prestação de serviços). Em muitos casos isto se torna um fator necessário para a permanência da empresa no mercado, já que determinadas máquinas são rapidamente substituídas por outras de tecnologia muito superior, e com esta são lançados produtos compatíveis com esta nova tecnologia. Isto obriga as empresas a adquirirem estas novas máquinas em curto espaço de tempo. Neste caso não se trata de ampliação, mas de substituição da tecnologia.
Além disto, uma empresa que esteja obtendo resultados positivos nas suas atividades pode ampliar seu parque de produção ou seja, suas instalações físicas. Isto engloba: novos imóveis, terrenos, instalações elétricas, ou até mesmo a abertura de uma filial.
4.2.4)Receitas
As receitas decorrem das vendas de produtos e serviços prestados. Contabilmente, as receitas são conhecidas quando a empresa realiza a venda (baixa em estoque), ou quando os serviços são efetivamente prestados, não tendo, necessariamente, que receber o pagamento a vista.
Os volumes de receitas são previstos e planejados com base em alguns fatores:
· a demanda do mercado relacionada aos produtos e serviços;
· a previsão de vendas;
· a capacidade instalada da empresa para comercializar os produtos;
· os custos e o preço de venda;
· o retorno financeiro planejado e esperado do negócio.
As pesquisas de mercado fornecem indicadores sobre sua demanda e possibilidades de vendas, itens importantes para se avaliar a viabilidade do negócio. Portanto, os dois primeiros fatores são vistos no Plano de Vendas e de Marketing, já analisados em partes anteriores do Plano de Negócio.
A capacidade de produção da empresa é um limitador físico, já que as pessoas, os recursos e as máquinas possuem um limite de produção. A capacidade de produção pode ser alterada através de novas tecnologias, da mobilização, ou dispêndio de recursos adicionais.
A análise dos custos é uma ferramenta que possibilita à empresa reconhecer qual o preço mínimo que poderá ser praticado, e o volume mínimo de vendas necessário para sua permanência no mercado. O volume mínimo de vendas é aquele através do qual a empresa consegue somente cobrir suas despesas, trabalhando em um limite muito perigoso, sujeito a prejuízo caso haja queda na comercialização do produto. Esta análise também permite visualizar um nível desejável de vendas, que é aquele que, além da cobertura dos custos, propicia um retorno financeiro satisfatório para a empresa.
O retorno financeiro é um percentual sobre o investimento que define o tamanho do resultado desejado e planejado pelo empreendedor. O resultado desejado é o lucro previsto. O lucro representa a riqueza material gerada pelo negócio para o seu proprietário.
4.3) Projeção de Fluxo de Caixa
O Fluxo de Caixa é uma ferramenta de controle da administração, que possibilita ao administrador visualizar a futura situação financeira da empresa. Ele contempla as receitas e despesas previstas para a empresa quando da sua realização, ou seja, quando do seu efetivo recebimento ou pagamento. Permite verificar qual a disponibilidade de recursos terá a empresa (se receitas > despesas), ou então, quanto deverá ser necessário para financiar um possível saldo devedor (se despesas > receitas).
O Fluxo de Caixa diferencia-se da Demonstração de Resultados em dois aspectos: primeiro, ele contempla somente aqueles recursos que exigem/oferecem efetivo gasto/recebimento no caixa da empresa, enquanto a Demonstração de Resultados não diferencia os itens que representam ou não gasto ou recebimento; segundo, no fluxo de caixa é considerada a data da efetiva saída/entrada de recursos da empresas (regime de caixa), enquanto na Demonstração de Resultados é considerada a data da ocorrência do fato gerador do gasto/receita, não importando a data de recebimento (regime de competência).
Mesmo que o empreendedor não seja o responsável pela parte financeira da empresa, ele deve conhecer o funcionamento dos controles financeiros básicos. O Fluxo de Caixa é um destes controles, sendo uma ferramenta simples, já que apresenta, em uma linha de tempo, todas as receitas e despesas previstas pela empresa, e cujo objetivo é demonstrar qual a liquidez desta neste período; ou seja, se ela terá ou não, saldo de caixa para pagar as suas contas.
O relatório do Fluxo de Caixa pode ser emitido diariamente, semanalmente, quinzenalmente, mensalmente, enfim com a freqüência desejada pelo empreendedor.
Os lançamentos para a planilha do Fluxo de Caixa são efetuados com base nas previsões das informações apuradas nas planilhas trabalhadas anteriormente. Portanto, atenção! O Fluxo de Caixa é visão de futuro, não existe Fluxo de Caixa do passado. O passado virou história e contabilidade.
Uma característica única do Fluxo de Caixa é a de que as receitas e despesas são consideradas quando da efetiva entrada e saída dos recursos no caixa, em contraposição às demais demonstrações (Balanço, DRE), que contemplam o momento da compra ou da venda, independentemente de terem sido feitas à vista ou à prazo. Ou seja, enquanto a Contabilidade trabalha com o “Regime de Competência”, o Fluxo de Caixa trabalha com o “Regime de Caixa”.
Basicamente, um fluxo de caixa apresenta a soma das entradas financeiras, subtrai as saídas, apura e apresenta os saldos. O saldo de um período pode ser transportado para o período seguinte, dependendo do objetivo do Plano. No caso de empresas nascentes costuma-se utilizar o transporte, pois existe a necessidade constante de capitalização do negócio e reinvestimento de todos os recursos disponíveis. Nesse caso chamamos de Fluxo de Caixa com Carregamento. Empresas em consolidação que buscam aporte de investidores costumam utilizar o Fluxo de Caixa sem Carregamento, ou seja, sem transporte de saldos.
4.4) Projeção do Balanço
Como já foi visto, o Plano de Negócios é um conjunto de informações estratégicas, mercadológicas e financeiras que possui como objetivo principal a comunicação da empresa com a comunidade em geral. Basicamente, se destina:
· aos colaboradores internos, visando difundir informações, padronizar conceitos como a Missão, as Metas, os Objetivos da empresa, trazendo-os ao nível de parceiros, comprometendo-os com os resultados;
· aos Clientes, visando informá-los sobre a empresa em geral, seus planos, suas prioridades, produtos, serviços, atendimento, base tecnológica, garantias, promoções e outras informações;
· aos Fornecedores, visando informá-los sobre os negócios, os produtos e serviços realizados e planejados, as estratégias e os principais clientes;
· às instituições de crédito, agentes de fomento, bancos e financeiras, enfocando, principalmente, a saúde financeira da empresa, o perfil e a capacitação de sua equipe dirigente e técnica, bem como o patrimônio e outras garantias reais.
Visando principalmente atender aos dois últimos grupos de interessados, o Plano de Negócio deve ser complementado com documentos que publiquem informações sobre o patrimônio e a saúde financeira da empresa. São os Demonstrativos Contábeis.
O principal demonstrativo contábil é o Balanço Patrimonial. Podemos dizer que o Balanço Patrimonial é um demonstrativo organizado e sintético dos valores que compõem a situação patrimonial da empresa, em um determinado momento. Que pode ser mensal, semestral, mas obrigatório no final de cada "exercício", ou "ano fiscal", que, para a grande maioria das empresas, se inicia em 1º de janeiro e termina em 31 de dezembro. O princípio contábil básico é o do método das partilhas dobradas, onde para cada débito corresponde um crédito. Por exemplo: a venda de um produto aumenta o Ativo Circulante (caixa, bancos ou duplicatas a receber) e também aumenta o Patrimônio Líquido (lucros acumulados). Contabilmente, as contas do Ativo são Devedoras, e as do passivo são Credoras.
O Balanço Patrimonial se divide basicamente em dois grupos:
1. “ATIVO” = 2. “PASSIVO” + “PATRIMÔNIO LÍQUIDO”
O Ativo é composto pelos bens e direitos da empresa, representando como foram aplicados os recursos. É subdividido em partes segundo a maneira e os prazos de aplicação dos recursos, podendo ser:
· Ativo Circulante = valores de disponibilidade imediata ou de curto prazo, ou seja, podem ser realizados até o final do próximo exercício;
· Ativo Realizável a Longo Prazo = valores que poderão ser realizados somente após o encerramento do exercício subseqüente;
· Ativo Permanente = valores aplicados em recursos permanentes que a empresa não pretende dispor, tais como: investimentos (ações), imobilizados (prédios, máquinas), diferido (despesas pré-operacionais, com marketing, por ex.), e despesas pagas antecipadamente que trarão benefícios durante vários exercícios (prêmios de seguros).
O Passivo é composto pelas obrigações da empresa, representando as fontes de recursos de terceiros e de capital próprio, que permitiram as aplicações do Ativo. Divide-se em:
· Passivo Circulante = são as obrigações e dívidas a serem pagas até o final do próximo exercício;
· Exigível a Longo Prazo = são as obrigações e as dívidas vencíveis após o final do exercício subseqüente;
Patrimônio Líquido = representa os recursos próprios da empresa, ou seja, lucros acumulados e capital integralizado, não sendo, portanto, passíveis de exigências de terceiros.
4.5) Ponto de Equilíbrio (Break-Even Point)
Denomina-se ponto de equilíbrio contábil a igualdade entre a receita obtida pela empresa, e os custos gerados na fabricação dos produtos, fazendo com que a empresa não apresente, nem lucro real, nem prejuízo.
Como se sabe, na composição dos custos, temos aqueles que se formam de acordo com o nível da produção (ex.: matéria-prima), e aqueles que, mesmo com a paralisação da produção, continuam devidos em valores constantes (ex.: aluguel de salas ou galpões para a produção). A seguir, a representação gráfica dos custos:
Do outro lado, temos as receitas, que, por sua vez, originam-se da venda dos produtos fabricados. O gráfico das receitas pode ser desenhado da seguinte maneira:
Se agruparmos em um só gráfico as retas correspondentes à receita total e ao custos totais, veremos que elas têm um ponto de interseção. Este ponto revela quantas quantidade devem ser vendidas daquele produto para que a empresa não tenha prejuízo, mas também não tenha lucro. É o ponto onde as receitas se igualam aos custos, o que é chamado de ponto de equilíbrio contábil, podendo ser descrito da seguinte maneira:
Para sabermos qual a quantidade a ser vendida, basta traçar uma reta do ponto de interseção ao eixo da quantidade vendida; o resultado será o ponto atingido no eixo.
Existe também, outra maneira de se calcular o ponto de equilíbrio: basta se dividir os custos fixos, oriundos da área de produção, pela margem de contribuição unitária, resultante da subtração do preço de venda pelo custo unitário do produto.
O conhecimento do ponto de equilíbrio, comparativamente à previsão de vendas dada pela pesquisa de marketing, propicia a tomada de decisão relativa, entre outras, a locais e/ou época de vendas do produto (caso este seja sazonal).
A análise do ponto de equilíbrio econômico é a mais indicada, pois, além de possibilitar a verificação da cobertura dos custos gerados pela empresa, demonstra se o empreendimento trará um retorno maior que o oferecido pelo mercado financeiro. Caso a previsão de receitas da empresa esteja abaixo da projeção do ponto de equilíbrio econômico, significa que se o empreendedor ficar em casa, com o dinheiro aplicado em bancos, ele ganhará mais do que se investisse no negócio.
4.6) Análise de Investimentos
O mercado financeiro, que é composto por agentes financeiros de diversas naturezas, como Bancos, Financeiras, Agentes de Fomento, Capitalistas de Riscos e Investidores, utiliza as informações do Plano de Negócio para diversos tipos de análises, a fim de concederem empréstimos, linhas de crédito, financiamentos, etc..
Outras análises, chamadas de Indicadores Financeiros, podem ser efetuadas com os demonstrativos contábeis (em especial com Balanço Patrimonial, Fluxo de Caixa e Demonstrativo de Resultados), com o objetivo de medir a situação financeira atual e sua tendência.
Os principais métodos de análise de investimentos serão estudados a seguir.
4.6.1) Prazo de Retorno do Investimento (PAYBACK)
Determina o período de tempo necessário para que a empresa recupere o valor inicialmente investido. Este método é amplamente utilizado pelas pequenas empresas, devido a sua facilidade de cálculo e ao apelo intuitivo. Sua regra básica é a seguinte: quanto mais tempo a empresa precisar esperar para recuperar o investimento, maior a possibilidade de perda; em contrapartida, quanto menor for o período de payback, menor será a exposição da empresa aos riscos.
Caso os empreendedores ou investidores tenham determinado um prazo máximo para reposição do capital investido no negócio, o payback pode ser o primeiro indicador sobre os riscos do negócio, sendo que o aceite do investimento será dado se o payback for menor ou igual ao prazo estipulado.
Sua principal desvantagem é a de não considerar o valor do dinheiro no tempo, ou seja, não descontar os valores futuros do fluxo de caixa, sendo simplesmente um período de tempo máximo aceitável, determinado subjetivamente, através das entradas de caixa no momento em que ocorrem, e o fluxo alcançando seu ponto de equilíbrio (as entradas se igualam ao investimento). Outra desvantagem é a de que o payback não reconhece os fluxos de caixa que ocorrem após o período de recuperação do capital, portanto, ignorando todo o retorno projetado para o projeto.
Em termos práticos, o payback é o momento em que o saldo acumulado do fluxo de caixa se iguala ao valor do investimento inicial.
4.6.2) Determinantes do Valor do Negócio
O valor de um negócio (ativo), pode ser determinado:
❑ Pelo fluxo de Caixa livre que gera;
❑ Pelos riscos associados a esse Fluxo de Caixa;
❑ Pela capacidade do investidor de reduzir os riscos assumidos;
❑ Pela recompensa que o mercado estabelece para suportar apenas o risco remanescente, chamado risco não-diversificável.
De um modo bastante simplificado, o investidor pode tomar a decisão de investir (ou não) em determinado tipo de negócio pela análise das projeções de seu fluxo de caixa, retratado pelo seu Valor Presente Líquido e sua Taxa Interna de Retorno.
Taxa Interna de Retorno (TIR)
Determina o rendimento proporcionado pelo negócio por determinado período (mensal ou anual). É considerada a técnica sofisticada mais usada para a avaliação de alternativas de investimentos.
O critério usado para a definição da aceitação ou não do projeto é a seguinte: se a TIR for maior que o custo de capital (investimento no mercado financeiro), aceita-se o projeto; se for menor, rejeita-se o projeto. Este critério garante que a empresa esteja obtendo, pelo menos, sua taxa requerida de retorno.
Calculando pelo Microsoft Excel:
Retorna a taxa interna de retorno de uma seqüência de fluxos de caixa representada pelos números em valores. Estes fluxos de caixa não precisam ser iguais como no caso de uma anuidade. Entretanto, os fluxos de caixa devem ser feitos em intervalos regulares, como mensalmente ou anualmente. A taxa interna de retorno é a taxa de juros recebida para um investimento que consiste em pagamentos (valores negativos) e receitas (valores positivos) que ocorrem em períodos regulares.
Sintaxe
TIR(valores;estimativa)
Valores é uma matriz ou uma referência a células que contêm números cuja taxa interna de retorno se deseja calcular.
• Valores deve conter pelo menos um valor positivo e um negativo para calcular a taxa interna de retorno.
• TIR usa a ordem de valores para interpretar a ordem de fluxos de caixa. Certifique-se de inserir os valores de pagamentos e rendas na seqüência desejada.
• Se uma matriz ou argumento de referência contiver texto, valores lógicos ou células em branco, estes valores serão ignorados.
Estimativa é um número que se estima ser próximo do resultado de TIR.
• O Microsoft Excel usa uma técnica iterativa para calcular TIR. Começando por estimativa, TIR refaz o cálculo até o resultado ter uma precisão de 0,00001 por cento. Se TIR não puder localizar um resultado que funcione depois de 20 tentativas, o valor de erro #NÚM! será retornado.
• Na maioria dos casos, não é necessário fornecer estimativa para o cálculo de TIR. Se estimativa for omitida, será considerada 0,1 (10 por cento).
A seguir está demonstrada a forma de cálculo, a partir de um exemplo hipotético de fluxo de caixa sem carregamento, com investimentos externos ao longo do período, além do investimento inicial:
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Agora, crie uma célula com o nome “TIR” ou “Taxa Interna de Retorno” e na célula ao lado adicione a função correspondente através da tecla fx.
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Clique em “ok” e a seguinte tela aparecerá:
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No campo “valores”, selecione as células B8 a H8. A estimativa pode ser deixada em branco que o Excel calcula automaticamente. Você deverá obter o valor da TIR de 22,23%.
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Valor Presente Líquido (VPL)
Esta é considerada uma sofisticada técnica de análise de orçamento de capital, exatamente por considerar o valor do dinheiro no tempo. Utilizando-se esta técnica, tanto as entradas como as saídas de caixa são traduzidas para valores monetários atuais, podendo, assim, serem comparadas ao investimento inicial, que está automaticamente expresso em termos monetários atuais.
Este tipo de técnica desconta os fluxos de caixa da empresa a uma taxa especificada. Esta taxa é freqüentemente chamada de taxa de desconto, custo de oportunidade ou custo de capital, e refere-se ao retorno mínimo que deve ser obtido por um projeto, de forma a manter inalterado o valor de mercado da empresa.
O critério usado para a aceitação ou não de determinado projeto é a seguinte: se o VPL for maior que zero, aceita-se o projeto; se o VPL for menor que zero, rejeita-se o projeto. Se o VPL for maior que zero, a empresa obterá um retorno maior do que seu custo de capital. Com isto, estaria aumentando o valor de mercado da empresa e, conseqüentemente, a riqueza dos seus proprietários.
Calculando pelo Microsoft Excel:
Calcula o valor líquido atual de um investimento utilizando a taxa de desconto e uma série de futuros pagamentos (valores negativos) e receita (valores positivos).
Sintaxe
VPL(taxa;valor1;valor2; ...)
Taxa é a taxa de desconto sobre o intervalo de um período.
Valor1; valor2;... são argumentos de 1 a 29 que representam os pagamentos e a receita.
• Valor1; valor2;...devem ter o mesmo intervalo de tempo entre eles e ocorrer ao final de cada período.
• VPL utiliza a ordem de valor1; valor2;... para interpretar a ordem de fluxos de caixa. Certifique-se de fornecer os valores de pagamentos e receita na seqüência correta.
• Argumentos que são números, células vazias, valores lógicas ou representações em forma de texto de números são contados; os argumentos que são valores de erro ou texto que não podem ser traduzidos em números são ignorados.
• Se um argumento for uma matriz ou referência, apenas os números da matriz ou referência serão contados. Células vazias, valores lógicos, valores de texto ou de erro na matriz ou referência são ignorados.
A seguir está demonstrada a forma de cálculo, a partir do exemplo hipotético anterior. Após tabulados os valores do fluxo de caixa, teremos o seguinte quadro:
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Agora, crie uma célula com o nome “VPL” ou “Valor Presente Líquido” e na célula ao lado adicione a função correspondente através da tecla fx.
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Selecione a opção “Todas” na categoria da função e VPL na caixa à direita. Clicando em “OK” você será solicitado a entrar com os valores para “Taxa” e “valor 1”:
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O valor da Taxa de Desconto solicitado é definido pelo empreendedor com base nas taxas de risco do mercado, como por exemplo, a taxa de inflação, mercado financeiro, etc. Cabe ressaltar que, para ser considerado um bom investimento, a taxa de desconto deve estar abaixo da TIR, ou seja, o investimento deverá ter um desempenho superior aos indicadores financeiros do mercado. Para o exemplo, usaremos como taxa de desconto o valor de 20%.
Defina então a seqüência de valores para o campo “valor1”, clicando com o mouse na célula C8 e arraste até a H8. Clique em OK e obterá o valor de 15.504,65. ATENÇÃO: Este ainda não é o VPL pois temos que considerar o investimento inicial.
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Para concluir o cálculo, você deverá editar a fórmula e acrescentar “+B8”, obtendo o valor de 504,65 como VPL deste Fluxo de Caixa.
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Observações:
• O investimento de VPL começa um período antes da data do fluxo de caixa de valor1 e termina com o último fluxo de caixa na lista. O cálculo de VPL baseia-se em fluxos e caixa futuros. Se o seu primeiro fluxo de caixa ocorrer no início do primeiro período, o primeiro valor deverá ser incluído ao resultado VPL, e não nos valores de argumentos.
• VPL também está relacionado à função TIR (taxa interna de retorno). TIR é a taxa para qual VPL é igual a zero: VPL(TIR(...); ...)=0.
Exemplos
Suponha que você está considerando um investimento no qual pagará $10.000 daqui a um ano e receberá um receita anual de $3000, $4200 e $ 6800 nos três anos subseqüentes. Considerando uma taxa de desconto anual de 10%, o valor líquido atual deste investimento é:
VPL(10%; -10000; 3000; 4200; 6800) é igual a $1188,44
No exemplo anterior, você inclui o custo inicial de $10.000 como um dos valores, porque o pagamento ocorre no final do primeiro período.
Considere um investimento que comece no início do primeiro período. Suponha que você esteja interessado em comprar uma sapataria. O custo do negócio é $40.000, e você espera receber a seguinte receita nos cinco primeiros anos de operação: $8000, $9200, $10.000, $12.000 e $14.500. A taxa de desconto anual é 8%. Isto pode representar a taxa de inflação ou a taxa de juros de um investimento concorrente.
Se os números de custo e receita da sapataria forem fornecidos de B1 a B6 respectivamente, o valor líquido presente do investimento na sapataria é fornecido por:
VPL(8%; B2:B6)+B1 é igual a $1922,06
No exemplo anterior, você não incluiu o custo inicial de $40.000 como um dos valores, porque o pagamento ocorre no início do primeiro período.
Suponha o teto da sua sapataria caia durante o sexto ano e que você tenha um prejuízo de $ 9000 para aquele ano. O valor líquido presente para o investimento na sapataria depois de seis anos é dado por:
VPL(8%; B2:B6; -9000)+B1 é igual a -$ 3749,47
CÁLCULO DOS INDICADORES
Ponto de equilíbrio (R$) = Custos fixos X Receita
Margem de Contribuição
Prazo de Retorno (PAYBACK) =Investimento Total (meses)
Lucro Líquido
Rentabilidade = Lucro Líquido x 100
Investimento Total
Conflitos Inerentes entre Empreendedores e Investidores de “Venture Capital”
| |EMPREENDEDOR |Investidor VC |
|VALOR DO INVESTIMENTO |Máximo Possível |Mínimo Necessário |
|NÚMERO DE INVESTIMENTOS |Mínimo Possível (Único) |Freqüentes (em estágios, c/ opção de abandono) |
|PREÇO E CONDIÇÕES |Meu Preço (Alto) Suas Condições |Meu Preço (Baixo) Minhas Condições |
|MEDIDA DE SUCESSO |Retorno Razoável |Retorno Extraordinário |
|OBJETIVOS DE LONGO PRAZO |Construir um negócio auto-sustentado |Realizar o ganho e sair (para novo investimento) |
|CONDUTA PESSOAL |Autonomia e Flexibilidade para explorar novas |Nada de surpresas. Aderência ao Plano de Negócio |
| |oportunidades | |
ORIENTAÇÕES PARA APRESENTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO
( A apresentação do PN deve ser adequada ao perfil do público em questão, sendo que, para um público heterogêneo, recomenda-se fornecer uma visão geral do negócio, detalhando aspectos particulares conforme os questionamentos da platéia.
( Recomenda-se que uma boa apresentação dure de 8 a 15 minutos.
( A ênfase da apresentação deve ser o negócio e não a tecnologia empregada. Muitas vezes a platéia é composta de pessoas que não tem o conhecimento técnico, mas são capazes de avaliar os benefícios do negócio.
( Evite utilizar-se de linguagem excessivamente técnica. Normalmente isto é tomado como presunção e cria uma barreira entre você e sua platéia. O detalhamento técnico deve ser utilizado apenas quando for indispensável, em resposta a alguma questão ou quando a platéia for composta somente por técnicos.
( Siga um roteiro de apresentação, considerando basicamente:
1. A equipe e sua qualificação para desenvolver o projeto;
2. O produto ou serviço a que se propõe;
3. A análise sintética do mercado, identificando a oportunidade, o mercado potencial, a análise da concorrência e suas fontes de informação (pesquisas);
4. Uma síntese da análise financeira, contendo o investimento necessário, receitas, custos, lucro projetado e principais indicadores.
( As apresentações costumam ser seguidas de debates, sendo este o momento de eliminar dúvidas, apresentar documentos e fundamentação técnica. Esteja bem preparado para esse momento, tendo a mão todo o material que possa servir de apoio para suas afirmações.
( Procure destacar o representante da empresa que tenha maior facilidade de se expressar em público para evitar situações embaraçosas, embora seja bom lembrar que todo empreendedor deve procurar desenvolver esta habilidade.
← Procure adequar sua postura (modo de vestir, linguagem, etc.) ao ambiente empresarial em que estar inserido. Ser excessivamente formal em ambientes informais (ou o oposto) pode causar uma impressão equivocada sobre o negócio.
PRINCIPAIS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DOS PLANOS DE NEGÓCIOS
➢ Viabilidade Técnica e Econômica do Empreendimento
➢ Grau de Inovação e Competitividade do Negócio
➢ Grau de Parceria com outras Empresas do Grupo
➢ Conectividade com Projetos de Pesquisa/Universidades
➢ Qualificação da Equipe
AVALIAÇÃO DO EMPREENDEDOR
• Apresentação do projeto: expor a capacidade da empresa de organizar os objetivos e demonstrar como atingi-los. É necessário verificar se os objetivos e as metas estão claramente estabelecidos, se a sintaxe e a ortografia estão revisadas e se a organização do texto é boa;
• Capacidade empresarial: demonstrar, por meio do currículo dos sócios, casos de sucesso pessoal e empresarial. O perfil do empresário sob os aspectos de liderança, inovação e ética podem dar indicações quanto a capacidade empresarial;
• Estrutura societária: a estrutura do negócio é mais favorável para sua continuidade quanto melhores forem os acordos com os acionistas, o relacionamento entre os sócios e a estrutura dos poderes de decisão e veto;
• Consistência das informações: a consistência das informações está ligada aos números apresentados (receitas superestimadas, despesas subestimadas e ausência de fontes de referência são inconsistências, por exemplo). De modo geral, um Plano de Negócio de qualidade deve reunir essas informações ou, pelo menos, permitir que o avaliador chegue a elas.
AVALIAÇÃO DA TECNOLOGIA
• Inovação: o projeto deve ter originalidade, ser focado e localizar nichos de mercado, ou seja, ser um negócio novo ou pouco explorado, com quebra de paradigmas tecnológicos – deve-se dar preferência aos projetos que tenham vindo dos núcleos de pesquisa parceiros da incubadora;
• Domínio técnico: sendo a incubadora de base tecnológica, o domínio da tecnologia envolvida é condição básica para a seleção da empresa – os proponentes precisam saber explicar, de forma convincente, a tecnologia empregada e dominar as características técnicas e tecnológicas do produto ou serviço;
• Formação e experiência profissional: a formação e a experiência dos sócios bem como a multidiciplinaridade deles, com funções definidas, ajudam no desenvolvimento do futuro da empresa;
• Capacitação tecnológica: verificar a capacidade que o empreendimento terá de absorver novas tecnologias aplicáveis ao mercado-alvo, ou ajustar-se a elas – deve ser considerada a agilidade do empreendimento para identificar as novas tecnologias que possam auxiliar na colocação dos produtos no mercado; O contrato direto dos empreendedores com formadores de tecnologia é uma demonstração dessa capacidade.
AVALIAÇÃO DE MERCADO
• Quantificação do mercado: é estabelecida pela quantidade de clientes potenciais para os produtos ofertados. Neste quesito, considera-se não só o produto principal, mas todos os seus derivados;
• Concorrência: o estudo dos concorrentes atuais, potenciais e futuros deve ser acompanhado por um plano estratégico de marketing, com diferencial competitivo, mostrando as táticas a serem empregadas pela empresa para penetrar e se manter no mercado-alvo – concorrentes fortes, capitalizados e tradicionais no mercado são fatores restritivos;
• Evolução do mercado: deve-se considerar a expectativa de evolução do número de consumidores no mercado, principalmente no horizonte de cinco anos – a taxa de crescimento ou encolhimento do mercado-alvo pode mostrar melhor essa evolução;
• Conhecimento do mercado: verificar o nível de conhecimento que os executivos do empreendimento possuem do mercado-alvo ou do mercado similar (quanto tempo) – um profundo conhecimento de mercado-alvo e adjacentes dá valor a este critério.
AVALIAÇÃO FINANCEIRA
• Barreiras de entrada: mostram a penetrabilidade do empreendimento – as restrições legais, geográficas, econômicas e tecnológicas que dificultam a entrada no mercado-alvo indicam o esforço necessário para penetrar no mercado, considerando custos operacionais e financeiros;
• Liquidez para entrada de capital: é maior quanto mais viável for a saída dos investidores, o que gera alto potencial para a abertura de capital e a aquisição de investidores estratégicos – além disso, são importantes os princípios sobre transparência financeira e contábil da empresa (não adiante um projeto dar 50% ao ano de retorno se o empreendedor não consegue vende-lo);
• Taxa de retorno: está ligada ao risco do empreendimento – as empresas de start-up, por terem maior risco, devem ter taxas de retorno maiores do que os projetos já estabelecidos;
• Estrutura do capital: capital próprio x dívida e viabilidade da obtenção de recursos – considera-se a solidez que cada um tem no mercado, a capacidade financeira de investimento, o nível provável de endividamento e a imagem no mercado; um projeto deve ter grande capacidade de gerar caixa com baixo endividamento.
ANEXO
ESTUDO DE VIABILIDADE DE NEGÓCIO – FÁBRICA DE LUMINÁRIAS
1 - ASPECTOS MERCADOLÓGICOS DO EMPREENDIMENTO
1.1- PRODUTOS
Luminárias: Residenciais, Comerciais e Industriais.
Descrição: Conforme tabela de produtos em anexo.
Composição: Alumínio, Ferro (chapas e tubos) e componentes eletrônicos.
Vida Útil: Aproximadamente 15 a 20 anos.
Aplicações: Os produtos destinam-se a iluminação em geral, além de sua função estética aplicada a ambientação e decoração de ambientes.
Características Diferenciais: Praticidade de instalação, design arrojado, beleza, durabilidade (alumínio e pintura eletrostática pó híbrida), resistência e fácil manutenção.
1.2 - DEMANDA E CONSUMO
1.2.1 - Usuários do Produto - Consumidores:
O produto em questão será orientado basicamente para a área de construção civil, atingindo também profissionais como engenheiros civis e arquitetos. Da mesma forma serão considerados os distribuidores, atacadistas e varejistas de material de construção sendo responsáveis por uma fatia menor de mercado.
Outra parcela menor concentra-se nos super e hiper-mercados, visando o consumo de forros.
A fim de facilitar as projeções em relação ao mix de produtos, tomaremos como base as luminárias lineares, que, segundo estudos realizados pela Goper Consultoria Ltda.(PE) em fábricas similares atuantes no mesmo mercado, representam cerca de 60% do total das vendas, conforme demonstrado nas projeções em anexo.
1.2.2 - Evolução da Demanda de Mercado:
Considerando o ritmo de crescimento do setor, pode-se visualizar um quadro bastante positivo em relação ao mercado, tendo em vista, inclusive, sua influência na taxa média anual de crescimento do PIB brasileiro, conforme apresentado no quadro a seguir:
|PIB |1992 |1993 |1994 |1995 |1996 |1997 |
|VARIAÇÃO ANUAL |% |% |% |% |% |% |
|TOTAL |-0,5 |4,9 |5,9 |4,2 |2,8 |3,0 |
|AGROPECUÁRIA |4,9 |-0,1 |5,5 |4,1 |4,1 |1,2 |
|INDÚSTRIA GERAL |-4,2 |7,0 |6,7 |1,9 |3,7 |5,5 |
|EXTRATIVA MINERAL |-2,6 |1,6 |6,2 |3,7 |6,7 |7,3 |
|IND. TRANSFORMAÇÃO |-4,2 |8,3 |6,9 |2,0 |2,8 |4,1 |
|CONSTRUÇÃO CIVIL |-6,3 |4,5 |7,0 |-0,4 |5,2 |8,5 |
|SERV.IND.UTIL.PÚBLICA |-0,1 |5,0 |4,2 |7,6 |6,1 |6,2 |
|SERVIÇOS |1,5 |3,2 |4,7 |4,5 |1,9 |1,3 |
|COMÉRCIO |-3,6 |7,9 |9,4 |8,5 |2,4 |1,3 |
|TRANSPORTES |2,7 |4,3 |4,1 |6,6 |3,2 |4,5 |
|COMUNICAÇÕES |5,0 |10,9 |13,9 |22,9 |10,9 |0,6 |
|ADM. PÚBLICAS |2,0 |2,2 |0,4 |0,8 |0,2 |1,3 |
fonte: IBGE
O consumo de cimento Portland no mercado nacional também apresentou índices de crescimento no período 1990 a 1997. Segundo informações do Sindicato Nacional da Indústria do Cimento - SNIC, a Região Nordeste apresentou o 3º maior consumo do país neste período, com destaque para a Bahia (29,68%), Pernambuco (20,40%) e Ceará (14,95%). No ano de 97, porém, o Nordeste praticamente divide o segundo lugar com a região Sul, com 15,7% do consumo contra 15,8%. O Sudeste responde por aproximadamente 57,6% do consumo de cimento.
A taxa de crescimento anual dos estabelecimentos no setor da Indústria de Construção Civil de 1990 a 1996 foi bastante acentuada, período em que o índice nacional registrou 62,9% de crescimento, enquanto o Nordeste cresceu 72,7% e o estado de Pernambuco 66,3%.
NÚMERO DE ESTABELECIMENTOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL - 1990/1996
|ANO |BRASIL |NORDESTE |PERNAMBUCO |
|1990 |49.583 |5.333 |1.027 |
|1991 |51.631 |5.571 |1.049 |
|1992 |46.033 |5.152 |960 |
|1993 |50.574 |5.755 |1.006 |
|1994 |69.299 |6.760 |1.302 |
|1995 |81.596 |8.745 |1.578 |
|1996 |80.789 |9.210 |1.708 |
fonte: MTB / RAIS 90 – 96
Percebe-se que o número de estabelecimentos no setor da Indústria da Construção Civil cresceu bastante na última década, sendo que as taxas de crescimento de Pernambuco (66,3%) e do Nordeste (72,7%) superaram a taxa nacional (62,9%) no período de 1990 a 1996.
Os levantamentos da Relação Anual de Informações Sociais pelo Ministério do Trabalho de 1996 indicam que o número de estabelecimentos na construção civil no Brasil totalizam 80.789 unidades. A participação do Nordeste é de 11,4%, ou seja, aproximadamente 9.200 unidades assim distribuídas:
|MARANHÃO |580 |
|PIAUÍ |830 |
|CEARÁ |1480 |
|R.G.NORTE |680 |
|PARAÍBA |930 |
|PERNAMBUCO |1660 |
|ALAGOAS |330 |
|SERGIPE |420 |
|BAHIA |2290 |
Tendo em vista algumas questões de logística, toma-se como primeira estimativa o mercado compreendido pelos estados de: CE, RN, PB, PE, AL, SE e BA, totalizando cerca de 7.800 mil estabelecimentos.
Dados da Pesquisa do Índice de Velocidade de Vendas (IVV) realizada pela FIEPE indica um crescimento de 30,4% nas vendas de imóveis residenciais em Recife no primeiro trimestre de 2000 em relação ao mesmo período do ano anterior, totalizando 504 unidades.
Segundo pesquisas realizadas pelo PROVAR – Programa de Varejo da Fundação Instituto de Administração da USP – em São Paulo, o mercado de reformas individuais fechou o ano de 1998 movimentando R$ 7 bilhões, quantia similar à de 1997. A pesquisa mostrou ainda que:
➢ 63,1% dos entrevistados querem reformar ou construir sua casa própria
➢ 17,3% estimam gastar mais de R$ 15 mil, 11,3% entre R$ 10 e R$ 15 mil e 44% de R$ 1 mil a R$ 10 mil.
➢ A pesquisa constata que o consumidor não é fiel a lojas ou marcas, e 56% disse não comprar sempre nas mesmas lojas, o que é um bom indicador para uma empresa que está ingressando no mercado.
Segundo levantamentos da ANAMACO, os setores que mais tem crescido nos últimos anos são: cerâmica, PVC, elétrico, hidráulico e tintas.
O Balanço Anual da Gazeta Mercantil de 1999 indicou uma receita líquida de R$ 275.259 milhares para o comércio atacadista de material elétrico e de construção.
1.2.3 - Dimensão do Mercado Atual:
Se for estimado um consumo mensal médio de 10 unidades por estabelecimento, referentes a luminárias lineares tubulares, teremos o total de 78.000 unidades mensais. Conforme demonstrado na planilha de projeção de vendas mensais, o volume de 1.000 unidades deste item corresponderia a 1,3% do mercado potencial regional.
Consumo de Luminárias Lineares (calhas e tubulares) no estado de Pernambuco
Estabelecimentos Comerciais – Atacado e Varejo
|Empresa |Luminárias/mês |
|Atacado da Construção |250 |
|Tend Tudo |1.000 |
|Ferreira Costa |1.500 |
|Tupan Construções |4.670 |
|Total |7.420 |
Construção Civil
Foram levantados os dados de consumo das principais construtoras que atuam no estado de Pernambuco: A B Corte Real, Carrilho, Queiroz Galvão, Moura Dubeaux, J A G, Pernambuco Construtora, CONAC, A C Cruz, Construtora Dallas e Norberto Odebrecht.
A média de construções informadas totalizou cerca de 92 prédios residenciais e 66 prédios comerciais iniciados por ano.
Considerando as informações obtidas da ENIIL Instaladora de luminárias, os prédios residenciais consomem, em média, cerca de 110 luminárias do tipo linear cada um, nas áreas comuns do prédio. Já os comerciais utilizam-se de cerca de 72 luminárias em média.
Com base nesses dados, chega-se a um consumo total/ano de:
Residencial: 10.120 luminárias
Comercial: 4.752 luminárias
Total: 14.872 luminárias/ano ou aproximadamente 1.240 luminárias mês.
1.2.4 - Fatores Restritivos:
O direcionamento para o mercado nordestino por parte de empresas de outras regiões tem se mostrado bastante intenso nos últimos anos, pois as regiões do sul e sudeste tem tido um crescimento abaixo da média nacional do setor.
Outros fatores que poderiam ser considerados restritivos seriam políticas econômicas desfavoráveis ao desenvolvimento do setor da construção civil, embora as estatísticas levantadas indiquem justamente o oposto.
As sazonalidades têm influência considerável sobre a comercialização do produto, devendo-se traçar estratégias alternativas para compensar os períodos de baixa do mercado de construção civil.
1.3 – FORNECEDORES
Os fornecedores identificados dentro do mercado nacional são os seguintes:
|FORNECEDOR |MATERIAL |LOCALIZAÇÃO |
|COMAFAL LTDA |CHAPAS DE FERRO |RECIFE/PE |
|ALCOA DO NORDESTE |CHAPAS E TUBOS DE ALUMÍNIO |RECIFE/PE |
|CBA |CHAPAS E TUBOS DE ALUMÍNIO |RECIFE/PE |
|CIPECO |FIOS |SÃO PAULO |
|OSRAM |LÂMPADAS, REATORES E SOQUETES |RECIFE/PE |
|M.NIERE |NIPLES, PORCAS E PARAFUSOS |SÃO PAULO |
|HONILINGTON |PRODUTOS QUÍMICOS PARA LAVAGEM DAS PEÇAS |SÃO PAULO |
|TRATEC |REBITES |RECIFE/PE |
|AFONER |REBITES, PORCAS E PARAFUSOS |SÃO PAULO |
|LUMIBRAZ |SOQUETES E TOMADAS |SÃO PAULO |
|LORENZETTI |SOQUETES EM GERAL |SÃO PAULO |
|LUCHI |SOQUETES EM GERAL |SÃO PAULO |
|LUMINEX |SOQUETES EM GERAL |SÃO PAULO |
|SILMAR |SOQUETES EM GERAL |SÃO PAULO |
|IGEMAC |SOQUETES, TOMADAS E RABICHOS |SÃO PAULO |
|TINTAS CORAL |TINTA EM PÓ HÍBRIDA |RECIFE/PE |
|REDY |TOMADAS, “PORTA-START” |SÃO PAULO |
|REDACS |TOMADAS, “PORTA-START”, SOQUETES |SALTO/SP |
|FIRENZE |VIDROS EM GERAL |SÃO PAULO |
|IND. DE VIDROS SANTA TEREZINHA |VIDROS TEMPERADOS |SÃO PAULO |
|SAFETY |VIDROS TEMPERADOS |SÃO PAULO |
|TEMPRA |VIDROS TEMPERADOS |SÃO PAULO |
Observações:
1) O Prazo de entrega médio dos fornecedores considerados é de 7 dias.
2) O Prazo de pagamento médio é de 28 dias.
3) O leque de fornecedores em questão foi selecionado com base em transações comerciais anteriores e de características como qualidade, preço, prazo de entrega, imagem no mercado, confiabilidade e garantia.
1.4 - CONCORRÊNCIA
Atualmente, as principais empresas que atuam no mercado de interesse são as seguintes:
|EMPRESA |LOCALIZAÇÃO |CARACTERÍSTICAS |
|LIGHT DESIGN |RECIFE/PE | POUCA VARIEDADE, VOLTADA A EXPORTAÇÃO |
|TOKIO LUZ | |POUCA VARIEDADE, FOCO EM PEÇAS MENORES |
|A.B.LEÃO LTDA |JABOATÃO/PE |POUCA VARIEDADE, NÃO POSSUI PINTURA ELETROSTÁTICA. 50 ANOS NO MERCADO |
|ILUMINATA | |FOCO NAS PEÇAS TUBULARES. ATUA PRINCIPALMENTE COMO REVENDA. |
|EDESA |MORENO/PE |FOCO EM ILUMINAÇÃO PÚBLICA |
|ALMEC |ITAPISSUMA/PE |FOCO EM ILUMINAÇÃO PÚBLICA E REFLETORES FUNDIDOS |
|INTELLIGENCE |DIADEMA/SP |FORTE EM PLAFONS, SPOTS E EMBUTIDOS |
|LUSTRES PROJETO |SÃO PAULO/SP |REPRESENTANTES EM TODO O BRASIL |
|ALLOY ILUMINAÇÃO |SÃO PAULO/SP |FOCO EM ILUMINAÇÃO EXTERNA |
|MORATORI LTDA |JUIZ DE FORA/MG |ATUA TAMBÉM COM ESTANTES E DISJUNTORES. PREÇOS COMPETITIVOS. |
|MONTALTO |SÃO PAULO/SP |80 ANOS DE MERCADO. POSSUI PINTURA ELETROSTÁTICA. AMPLA VARIEDADE. |
|TRUST ILUMINAÇÃO |SÃO PAULO/SP |25 ANOS DE MERCADO. DESIGN MODERNO E AMPLA VARIEDADE. PREÇO ELEVADO |
|INTERLIGHT ILUMINAÇÃO |SÃO ROQUE/SP |TRABALHA EM ALUMÍNIO INJETADO E EXTRUSADO. PINTURA EPÓXI ELETROSTÁTICA |
|EMPRESA |LOCALIZAÇÃO |CARACTERÍSTICAS |
|LUMINI |SÃO PAULO/SP |BOA QUALIDADE E PREÇOS ELEVADOS |
|ITAIM |EMBU/SP |FORTE ATUAÇÃO EM LINEARES E FORROS |
|PHILIPS |SÃO PAULO/SP |TRABALHA COM ALUMÍNIO, AÇO E PINTURA EPÓXI ELETROSTÁTICA |
|INTRAL |SÃO PAULO/SP |ATUA HÁ 2 ANOS NO NE. |
|INOVAR ILUMINAÇÃO LTDA |SÃO PAULO/SP |AMPLA VARIEDADE E BOA QUALIDADE |
|ALTENA TARGETTI |SALTO/SP |DESIGN ARROJADO, BOA QUALIDADE. CONHECIDA INTERNACIONALMENTE. |
1.5 - PREÇOS
O preço médio ao consumidor situa-se na faixa dos R$ 40,00, conforme demonstrado na planilha de projeção de vendas, em anexo. Os preços praticados inicialmente serão fixados um pouco abaixo do preço de mercado para que o consumidor conheça o produto, levando-se em conta uma margem de lucro que dê à empresa condições favoráveis ao seu desenvolvimento.
As margens em relação a matéria-prima são bastante diferenciadas em função da mão de obra necessária. As peças que utilizam o repuxo exigem mais tempo e dedicação do funcionário.
1.6 – COMERCIALIZAÇÃO
Num primeiro momento, a comercialização do produto será voltada para o mercado nordestino pela facilidade de acesso ( distribuição, assistência técnica, etc.), sendo que a empresa possui planos para a exportação, tendo em vista a qualidade pretendida para o produto final e os contatos favoráveis que o empresário mantém com este mercado. A aceitação do produto no mercado determinará a velocidade de expansão para novos mercados a nível nacional e internacional.
A comercialização do produto será feita através de representantes regionais, que serão o principal elo de ligação com as empreiteiras, varejo e escritórios de profissionais que atuam na área de construção civil. Já foram contatados alguns profissionais que atuam na área, cujas referências comprovam sua experiência neste mercado, sendo que os mesmos demonstraram grande interesse em participar da equipe de vendas da empresa devido a disponibilidade latente de mercado. Existe também a possibilidade da venda direta, seja através de serviço de telemarketing, catálogos e revistas especializadas, feiras e show-room, como também a possibilidade de comercializar produtos de terceiros que não sejam conflitantes com o mix da empresa.
2. DIMENSIONAMENTO DA PLANTA INDUSTRIAL NECESSÁRIA
2.1 –Processo Produtivo e Fluxo de Produção
A empresa de luminárias será norteada em três linhas básicas de produção. Uma linha que terá como principal máquina a serra para corte de tubos, e como padrão a família de produtos das luminárias lineares tubulares. Uma segunda linha de produção, composta por guilhotinas prensas e viradeiras serão produzidas as famílias das luminárias tubulares e alguns complementos das outras linhas. Já a terceira linha de produção será formada pelas famílias que utilizam o trabalho de repuxo na sua confecção, que são basicamente os spots, pendentes e os embutidos.
Após estas etapas iniciais, os produtos serão lavados quimicamente e em seguida serão pintados com pintura pó híbrida. Depois seguem para o setor de montagem onde receberão a fiação e a montagem propriamente dita. Após, serão embalados e armazenados no setor de expedição.
Abaixo estão relacionadas as principais etapas do processo produtivo e os seus respectivos fluxos de produção.
Quadro 2.1.1
|Máquina base |Lineares Tubulares |Lineares |Embutidos |Pendentes |Spots |Postes |
|Serra/tubos |X | | | | |X |
|Guilhotina | |X |X | |X | |
|Prensa | |X |X | |X | |
|Viradeira | |X |X | |X | |
|Repuxo | | |X |X |X |X |
|Solda | |X | | |X | |
|Torno | | |X |X |X | |
|Manufatura |X |X |X |X |X |X |
|Pintura |X |X |X |X |X |X |
|Forno | | | | | | |
|Montagem |X |X |X |X |X |X |
| | | | | | | |
|Quantidade de Peças | | | | | | |
|Prod. Inicial |990 |1220 |1185 |121 |171 |77 |
|Prod. Limite |3200 |4300 |4000 |400 |500 |250 |
FLUXO SINTÉTICO DO PROCESSO PRODUTIVO
2.2 – Infra- estrutura / localização
Estima-se que um galpão com 800 m2 de área seja suficiente para abrigar o processo produtivo (ver layout em anexo). O imóvel escolhido atende às especificações de porte e localização, tanto em relação a facilidade de acesso da matéria-prima quanto do ponto de vista do show-room, pois está situado num dos eixos principais da cidade e próximo de grandes centros de material de construção, o que favorece a venda a varejo.
2.3 – Linhas de Produção
2.3.1 - Capacidade Instalada e Volume de Produção
A capacidade da linha de produção instalada total é estimada em 12.650 peças/mês, distribuídas conforme o quadro (2.1.1) anterior. Conforme o demonstrativo, a previsão inicial média de produção com base nas vendas é cerca de 30% da capacidade total da fábrica, podendo atingir quase 40 % já ao final do primeiro ano de funcionamento. Esta projeção garante ainda uma folga razoável para o crescimento da empresa, tanto aumentando sua participação no mercado interno como buscando novos mercados.
2.3.2 - Layout
Em anexo, o provável layout da indústria.
2.4 – Matérias-Primas e Insumos
O custo da matéria-prima é composto basicamente por aço e ferro, tendo como insumos os componentes eletrônicos, soquetes e fiação, vidro (em alguns casos) e tinta epóxi.
Este custo, conforme levantamentos preliminares, não devem ultrapassar 35% do valor do produto (preço médio de venda atacado), com a expectativa de redução devido a produção em escala.
2.5 - Requisitos de Qualidade
O processo de produção a ser adotado facilita ao operador para que tenha uma maior visão da fabricação do produto, desde o início até o final do processo, sendo co-responsável pela qualidade dos mesmos, dando-lhe assim uma maior responsabilidade e empenho para a obtenção de produtos dentro das normas de produtividade e qualidade requeridas pela empresa. O controle final de qualidade será realizado pelo pessoal de montagem e embalagem, que receberão treinamento adequado para que as peças a serem enviadas ao cliente estejam em perfeitas condições.
2.6 – Problemas Ambientais
Conforme se sabe, a conservação de energia ajuda na preservação do meio ambiente. Neste sentido, as luminárias serão projetadas para um melhor aproveitamento de energia, oferecendo um maior nível de iluminamento com menor gasto de energia, o que reflete tanto na questão de custos para o usuário quanto no impacto ambiental gerado pelo consumo desenfreado de energia elétrica.
3. MÃO-DE-OBRA NECESSÁRIA
|RELAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS | | | | |
|Função |Salário |Encargos |Quantidade |Total |
|Administrativo | | | | |
|Diretor Executivo | - | - | 1| - |
|Diretor Comercial | - | - | 1| - |
|Gerente Executivo | 1.300,00 | 1.040,00 | 1| 2.340,00 |
|Encarregado Setor Pessoal | 500,00 | 400,00 | 1| 900,00 |
|Encarregado Setor Fin./Fiscal | 500,00 | 400,00 | 1| 900,00 |
|Encarregado Depósito | 300,00 | 240,00 | 1| 540,00 |
|Auxiliar de Escritório | 250,00 | 200,00 | 1| 450,00 |
|Auxiliar de Limpeza | 151,00 | 120,80 | 1| 271,80 |
|Vigilante | 400,00 | 320,00 | 1| 720,00 |
|Total Administrativo | 3.001,00 | 2.400,80 | 8| 5.401,80 |
|Comercial | | | | |
|Encarregado de Loja | 350,00 | 280,00 | 1| 630,00 |
|Vendedor (*) | 250,00 | 200,00 | 1| 450,00 |
|Total Comercial | 600,00 | 480,00 | 2| 1.080,00 |
|Industrial | | | | |
|Supervisor de Produção | 550,00 | 440,00 | 1| 990,00 |
|Chefe de Manutenção | 600,00 | 480,00 | 1| 1.080,00 |
|Serralheiro | 450,00 | 360,00 | 1| 810,00 |
|Operador de Guilhotina | 200,00 | 160,00 | 2| 720,00 |
|Operador de Prensa | 200,00 | 160,00 | 2| 720,00 |
|Operador de Viradeira | 200,00 | 160,00 | 2| 720,00 |
|Torneiro (repuxo) | 500,00 | 400,00 | 1| 900,00 |
|Soldador | 200,00 | 160,00 | 1| 360,00 |
|Ferramenteiro (torno revólver) | 400,00 | 320,00 | 1| 720,00 |
|Montador | 250,00 | 200,00 | 1| 450,00 |
|Aux. Montagem | 200,00 | 160,00 | 2| 720,00 |
|Pintor | 200,00 | 160,00 | 2| 720,00 |
|Embalador | 200,00 | 160,00 | 1| 360,00 |
|Aux. Produção | 200,00 | 160,00 | 3| 1.080,00 |
|Total Industrial | 4.350,00 | 3.480,00 | 21 | 10.350,00 |
|Total M.O. Direta | 4.950,00 | 3.960,00 | 23 | 11.430,00 |
|Total M.O. Indireta | 3.001,00 | 2.400,80 | 8| 5.401,80 |
|Total Pessoal | 7.951,00 | 6.360,80 | 31 | 16.831,80 |
3.1 - ESPECIALIZAÇÕES NECESSÁRIAS
As atividades inerentes ao processo produtivo são de fácil execução, sendo necessárias apenas destreza e habilidade manual. Foram definidos, para os processos mais críticos, a existência de uma pessoa mais qualificada para coordenar a atividade, sendo que já foram contactados alguns profissionais para essas funções. A nível administrativo, as qualidades requeridas são as mesmas do mercado para o bom desempenho de profissionais desta área.
3.2 – OFERTA DE MÃO-DE-OBRA
Em função do exposto no item anterior, a mão-de-obra necessária encontra-se abundante no presente cenário nacional.
4. ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA
4.1 – Investimentos
|Item |Valor |
|Reforma Galpão | 90.000,00 |
|Marca/Publicidade | 67.252,00 |
|Máquinas/Equipamentos Produção | 314.311,54 |
|Ar-condicionado | 7.400,00 |
|Móveis e Utensílios | 10.113,00 |
|Informática | 20.000,00 |
|Veículos | 60.000,00 |
|Consultoria de Implantação | 15.000,00 |
|Segurança | 5.000,00 |
|Treinamento/Assessoria Gestão | 10.000,00 |
|Total | 599.076,54 |
|Capital Giro | 122.705,20 |
| | |
|Total | 721.781,74 |
| | |
|próprio | 180.000,00 |
|financiamento | 541.781,74 |
4.2 VENDAS
| |PROJEÇÃO DE VENDAS DE LUMINÁRIAS - MÉDIA MENSAL 1o. ANO | | | |
| | | |REVENDA | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
|TIPO/MOD |DESCRIÇÃO |QTDE. |CUSTO MP UNIT. |CUSTO MP TOTAL |PREÇO VENDA | FATURAMTOTAL (R$)|% Pç. |% FAT. | |
| | | |(R$) |(R$) |UNITÁRIO (R$) | | | | |
|LINEARES TUBULARES | 900 | | 7.281,00 | | 17.100,00 |26% |15% | |
|PK 600 |TUBULAR EM ALUMÍNIO 60 mm | 500 | 5,41 | 2.705,00 | 13,86 | 10.260,00 | | | |
| |C/1,5 m (1X40) | | | | | | | | |
|PK 601 |TUBULAR EM ALUMÍNIO 90 mm | 400 | 11,44 | 4.576,00 | 18,20 | 6.840,00 | | | |
| |C/1,5 m (1X40) | | | | | | | | |
|LINEARES | | 1.100 | | 14.310,00 | - | 57.000,00 |32% |52% | |
|PK 602 |TUBO QUADRADO EM ALUMÍNIO | 350 | 9,99 | 3.496,50 | 40,60 | 17.100,00 | | | |
| |C/ 1,5 m (1X40) | | | | | | | | |
|PK 603 |TUBULAR EM ALUMÍNIO 125 mm| 200 | 25,34 | 5.068,00 | 62,16 | 11.400,00 | | | |
| |(2X36) | | | | | | | | |
|PK 609 |LUMINÁRIA EMBUTIR C/ 1,25 | 300 | 13,96 | 4.188,00 | 37,24 | 15.960,00 | | | |
| |(2X40) | | | | | | | | |
|PK 613 |LUMINÁRIA TRAPEZOIDAL C/ | 250 | 6,23 | 1.557,50 | 12,60 | 12.540,00 | | | |
| |1,25 m (2X40) | | | | | | | | |
|EMBUTID. | | 1.085 | | 3.384,55 | - | 15.583,86 |32% |14% | |
|PK 204 |PASSARELA C/ VIDRO | 30| 3,31 | 99,30 | 14,70 | 441,00 | | | |
|PK 207 |LUMIN. DE EMBUTIR P/ | 160 | 1,41 | 225,60 | 8,06 | 1.290,24 | | | |
| |INCANDESCENTE J | | | | | | | | |
|PK 208 |LUMIN. DE EMBUTIR P/ | 100 | 3,43 | 343,00 | 17,85 | 1.785,00 | | | |
| |INCANDESCENTE OP | | | | | | | | |
| |ELETRONICA | | | | | | | | |
|PK 210 |LUMIN. DE EMBUTIR P/ | 200 | 2,48 | 496,00 | 12,60 | 2.520,00 | | | |
| |INCANDESCENTE | | | | | | | | |
|PK 213 |LUMIN. DE EMBUTIR P/ | 100 | 2,81 | 281,00 | 9,66 | 966,00 | | | |
| |DICRÓICA | | | | | | | | |
|PK 214 |LUMIN. DE EMBUTIR P/ | 70| 3,08 | 215,60 | 23,94 | 1.675,80 | | | |
| |2XPL9W(LINEAR) | | | | | | | | |
|PK 215 |LUMIN. DE EMBUTIR P/ | 75| 1,25 | 93,75 | 7,14 | 535,50 | | | |
| |INCANDESCENTE | | | | | | | | |
|PK 216 |LUMIN. DE EMBUTIR OLHO DE | 120 | 0,94 | 112,80 | 9,66 | 1.159,20 | | | |
| |BOI P/ DICRÓICA | | | | | | | | |
|PK 217 |LUMIN. DE EMBUTIR P/ | 20| 1,89 | 37,80 | 12,10 | 241,92 | | | |
| |DICRÓICA C/ ALETAS | | | | | | | | |
|PK 226 |LUMIN. DE EMBUTIR P/ HQI | 30| 7,37 | 221,10 | 24,50 | 735,00 | | | |
| |70/150 W | | | | | | | | |
|PK 227 |LUMIN. CIRCULAR DE EMBUTIR| 20| 10,89 | 217,80 | 25,90 | 518,00 | | | |
| |P/ DULUX 36 F C/ VIDRO | | | | | | | | |
|PK 228 |LUMIN. EMBUTIR P/2 OU 1 | 20| 6,07 | 121,40 | 21,70 | 434,00 | | | |
| |PL-26 DEITADA C/ VIDRO | | | | | | | | |
|PK 229 |LUMIN. DE EMBUTIR CIRCULAR| 15| 10,70 | 160,50 | 26,60 | 399,00 | | | |
| |P/ HQI 70/150 W DE PINO C/| | | | | | | | |
| |VIDRO TEMP. | | | | | | | | |
|PK 230 |LUMIN. EMBUTIR P/1 | 10| 2,11 | 21,10 | 12,18 | 121,80 | | | |
| |XPL-9/18 | | | | | | | | |
|PK 231 |LUMIN. EMBUTIR P/1 | 15| 2,11 | 31,65 | 15,12 | 226,80 | | | |
| |XPL-26/18/11 C/ OPÇÃO | | | | | | | | |
| |ELETRÔNICA | | | | | | | | |
|PK 232 |LUMIN. EMBUTIR P/1 | 15| 1,98 | 29,70 | 14,97 | 224,60 | | | |
| |XPL-18/9 C/ OPÇÃO | | | | | | | | |
| |ELETRÔNICA | | | | | | | | |
|PK 236 |EMBUTIDA P/ DULUX 36 F | 25| 5,53 | 138,25 | 29,40 | 735,00 | | | |
|PK 32 |LUMIN. DE EMBUTIR EM | 20| 11,91 | 238,20 | 29,75 | 595,00 | | | |
| |ALUMÍNIO RETANGULAR P/ HQI| | | | | | | | |
| |70/150 W | | | | | | | | |
|PK 238 |EMBUTIDA P/ HQI 150/70 P/ | 40| 7,50 | 300,00 | 24,50 | 980,00 | | | |
| |AR | | | | | | | | |
|PENDENTES | |110 | | 642,60 | - | 7.723,45 |3% |7% | |
|PK 126 |PENDENTE P/ INCANDESCENTE | 40| 7,64 | 305,60 | 56,28 | 2.251,20 | | | |
|PK 127 |PENDENTE ONDULADO EM | 15| 3,08 | 46,20 | 39,83 | 597,45 | | | |
| |ALUMÍNIO | | | | | | | | |
|PK 114 |PENDENTE G | 10| 4,22 | 42,20 | 38,64 | 386,40 | | | |
|PK 125 |PENDENTE P/ 3X DULUX 36 F | 25| 7,48 | 187,00 | 154,00 | 3.850,00 | | | |
| |SIMPLES | | | | | | | | |
|PK 129 |PENDENTE P/ INCAND. | 20| 3,08 | 61,60 | 31,92 | 638,40 | | | |
| |CHUPETA | | | | | | | | |
|SPOTS | | 156 | | 665,28 | - | 2.460,85 |5% |2% | |
|PK 1 R |LUMIN. SPOT P/ LÂMPADA | 20| 2,46 | 49,20 | 7,98 | 159,60 | | | |
| |INCANDESCENTE REPUXO | | | | | | | | |
|PK 1 T |LUMIN. SPOT P/ LÂMPADA | 30| 3,24 | 97,20 | 13,86 | 415,80 | | | |
| |INCANDESC. TUBO | | | | | | | | |
|PK 14-g |SPOT P/ DICRÓICA | 10| 3,00 | 30,00 | 26,25 | 262,50 | | | |
|PK 18 |ARANDELA TUBULAR TAMPA | 15| 5,18 | 77,70 | 15,05 | 225,75 | | | |
| |CHATA OU REDONDA | | | | | | | | |
|PK 20-s |LUMINÁRIA SOBREPOR EM | 15| 2,39 | 35,85 | 15,96 | 239,40 | | | |
| |ALUMÍNIO P/ DICRÓICA | | | | | | | | |
|PK 21 |LUMINÁRIA P/ LUZ INDIRETA | 8| 4,87 | 38,96 | 14,70 | 117,60 | | | |
|PK 24 |SPOT P/ DICRÓICA C/ ALETAS| 10| 4,87 | 48,70 | 16,59 | 165,90 | | | |
|PK 31 |SPOT ALUMÍNIO P/ HQI | 8| 10,59 | 84,72 | 28,35 | 226,80 | | | |
| |70/150 W C/ VIDRO Tp. | | | | | | | | |
|PK 32 |SPOT ALUMÍNIO RETANG. P/ | 10| 11,91 | 119,10 | 26,95 | 269,50 | | | |
| |HQI 70/150 W C/ VIDRO TP. | | | | | | | | |
|PK 5 |SPOT EXTRUDADO C/ REPUXO | 15| 2,91 | 43,65 | 12,60 | 189,00 | | | |
| |P/ INCANDESC | | | | | | | | |
|PK 6 |SPOT EXTRUDADO P/ | 15| 2,68 | 40,20 | 12,60 | 189,00 | | | |
| |INCANDESC | | | | | | | | |
|POSTES | |70 | | 1.520,70 | - | 8.383,20 |2% |8% | |
|PK 500/1 |LUMIN. TIPO POSTE C/ 2 m | 40| 18,69 | 747,60 | 113,82 | 4.552,80 | | | |
| |P/ 1 GLOBO | | | | | | | | |
|PK 500/2 |LUMIN. TIPO POSTE C/ 2 m | 30| 25,77 | 773,10 | 127,68 | 3.830,40 | | | |
| |P/ 2 GLOBOS | | | | | | | | |
|FORRO | |80 | | 840,00 | - | 2.212,00 | |2% | |
|PK 2000 |FORRO EM ALUMÍNIO 1,25 X |80 | 10,50 | 840,00 | 27,65 | 2.212,00 | | | |
| |0,25 | | | | | | | | |
|TOTAL GERAL | 3.421 | | 28.644,13 | pc | 110.463,36 |100% |100% | |
| | |80 | | | m | | | | |
|CUSTO/PREÇO MÉDIO | | | 8,18 | | 31,55 | |25,9% | |
| | | | | | | | | | |
| |PROJEÇÃO DE VENDAS DE LUMINÁRIAS - MÉDIA MENSAL 1o. ANO | |
| | |LOJA | | | | |
| | | | | | | |
|TIPO/MODELO |DESCRIÇÃO |QTDE. |PREÇO UNIT. |TOTAL |% |% FAT. |
| | | | | |Pç | |
|LINEARES TUBULARES |90 | | 2.030,00 |27% |16% |
|PK 600 |TUBULAR EM ALUMÍNIO 60 mm C/1,5 m (1X40) |50 | 19,80 | 990,00 | | |
|PK 601 |TUBULAR EM ALUMÍNIO 90 mm C/1,5 m (1X40) |40 | 26,00 | 1.040,00 | | |
|LINEARES | |110 | | 5.852,00 |33% |45% |
|PK 602 |TUBO QUADRADO EM ALUMÍNIO C/ 1,5 m (1X40) |35 | 58,00 | 2.030,00 | | |
|PK 603 |TUBULAR EM ALUMÍNIO 125 mm (2X36) |20 | 88,80 | 1.776,00 | | |
|PK 609 |LUMINÁRIA EMBUTIR C/ 1,25 (2X40) |30 | 53,20 | 1.596,00 | | |
|PK 613 |LUMINÁRIA TRAPEZOIDAL C/ 1,25 m (2X40) |25 | 18,00 | 450,00 | | |
|EMBUTIDOS | |100 | | 2.226,27 |30% |17% |
|PK 204 |PASSARELA C/ VIDRO |3 | 21,00 | 63,00 | | |
|PK 207 |LUMIN. DE EMBUTIR P/ INCANDESCENTE J |16 | 11,52 | 184,32 | | |
|PK 208 |LUMIN. DE EMBUTIR P/ INCANDESCENTE |10 | 25,50 | 255,00 | | |
| |OP.ELETRONICA | | | | | |
|PK 210 |LUMIN. DE EMBUTIR P/ INCANDESCENTE |20 | 18,00 | 360,00 | | |
|PK 213 |LUMIN. DE EMBUTIR P/ DICRÓICA |10 | 13,80 | 138,00 | | |
|PK 214 |LUMIN. DE EMBUTIR P/ 2XPL9W(LINEAR) |7 | 34,20 | 239,40 | | |
|PK 215 |LUMIN. DE EMBUTIR P/ INCANDESCENTE |7,5 | 10,20 | 76,50 | | |
|PK 216 |LUMIN. DE EMBUTIR OLHO DE BOI P/ DICRÓICA |12 | 13,80 | 165,60 | | |
|PK 217 |LUMIN. DE EMBUTIR P/ DICRÓICA C/ ALETAS |2 | 17,28 | 34,56 | | |
|PK 226 |LUMIN. DE EMBUTIR P/ HQI 70/150 W |3 | 35,00 | 105,00 | | |
|PK 227 |LUMIN. CIRCULAR DE EMBUTIR P/ DULUX 36 F C/ |2 | 37,00 | 74,00 | | |
| |VIDRO | | | | | |
|PK 228 |LUMIN. EMBUTIR P/2 OU 1 PL-26 DEITADA C/ |2 | 31,00 | 62,00 | | |
| |VIDRO | | | | | |
|PK 229 |LUMIN. DE EMBUTIR CIRCULAR P/ HQI 70/150 W DE|1,5 | 38,00 | 57,00 | | |
| |PINO C/ VIDRO TEMP. | | | | | |
|PK 230 |LUMIN. EMBUTIR P/1 XPL-9/18 |1 | 17,40 | 17,40 | | |
|PK 231 |LUMIN. EMBUTIR P/1 XPL-26/18/11 C/ OPÇÃO |1,5 | 21,60 | 32,40 | | |
| |ELETRÔNICA | | | | | |
|PK 232 |LUMIN. EMBUTIR P/1 XPL-18/9 C/ OPÇÃO |1,5 | 21,39 | 32,09 | | |
| |ELETRÔNICA | | | | | |
|PK 236 |EMBUTIDA P/ DULUX 36 F |2,5 | 42,00 | 105,00 | | |
|PK 32 |LUMIN. DE EMBUTIR EM ALUMÍNIO RETANGULAR P/ |2 | 42,50 | 85,00 | | |
| |HQI 70/150 W | | | | | |
|PK 238 |EMBUTIDA P/ HQI 150/70 P/ AR |4 | 35,00 | 140,00 | | |
|PENDENTE | |11 | | 1.103,35 |3% |8% |
|PK 126 |PENDENTE P/ INCANDESCENTE |4 | 80,40 | 321,60 | | |
|PK 127 |PENDENTE ONDULADO EM ALUMÍNIO |1,5 | 56,90 | 85,35 | | |
|PK 114 |PENDENTE G |1 | 55,20 | 55,20 | | |
|PK 125 |PENDENTE P/ 3X DULUX 36 F SIMPLES |2,5 | 220,00 | 550,00 | | |
|PK 129 |PENDENTE P/ INCANDESCENTE CHUPETA |2 | 45,60 | 91,20 | | |
|SPOTS | |15 | | 346,15 |5% |3% |
|PK 1 R |LUMIN. SPOT P/ LÂMPADA INCANDESCENTE REPUXO |2 | 11,40 | 22,80 | | |
|PK 1 T |LUMIN. SPOT P/ LÂMPADA INCANDESCENTE TUBO |3 | 19,40 | 58,20 | | |
|PK 14 |SPOT P/ DICRÓICA |1 | 37,50 | 37,50 | | |
|PK 18 |ARANDELA TUBULAR TAMPA CHATA OU RED |1,5 | 21,50 | 32,25 | | |
|PK 20 |LUMINÁRIA SOBREPOR EM ALUMÍNIO P/ DICR. |1,5 | 22,80 | 34,20 | | |
|PK 21 |LUMINÁRIA P/ LUZ INDIRETA |0,8 | 21,00 | 16,80 | | |
|PK 24 |SPOT P/ DICRÓICA C/ ALETAS |1 | 23,70 | 23,70 | | |
|PK 31 |SPOT ALUMÍNIO P/ HQI 70/150 W C/ VIDRO |0,8 | 40,50 | 32,40 | | |
| |TEMPERADO | | | | | |
|PK 32 |SPOT ALUMÍNIO RETANGULAR P/ HQI 70/150 W C/ |1 | 38,50 | 38,50 | | |
| |VIDRO TEMPERADO | | | | | |
|PK 5 |SPOT EXTRUDADO C/ REPUXO P/ INCANDESCENTE |1,5 | 19,40 | 29,10 | | |
|PK 6 |SPOT EXTRUDADO P/ INCANDESCENTE |1,5 | 13,80 | 20,70 | | |
|POSTES | |7 | | 1.188,00 |2% |9% |
|PK 500/1 |LUMIN. TIPO POSTE C/ 2 m P/ 1 GLOBO |4 | 158,40 | 633,60 | | |
|PK 500/2 |LUMIN. TIPO POSTE C/ 2 m P/ 2 GLOBOS |3 | 184,80 | 554,40 | | |
|FORRO | |8 | | 316,00 | |2% |
|PK 2000 |FORRO EM ALUMÍNIO 1,25 X 0,25 |8 | 39,50 | 316,00 | | |
|TOTAL GERAL | | 333 | pc | 13.061,77 |100% |100% |
| | |8 | m | | | |
|PREÇO MÉDIO | | | | 39,22 | | |
| | | | | | | |
4.3 - Impostos
|IMPOSTO |Gde. Recife |Interior PE |OUTROS EST. |Loja |
|ICMS |17,00% |17,00% |12,00% |17,00% |
|COFINS |3,00% |3,00% |3,00% |3,00% |
|PIS |0,65% |0,65% |0,65% |0,65% |
|IRPJ/CSSL |27% S/LL |27% S/LL |27% S/LL |27% S/LL |
| | | | | |
4.4 - Custos de Comercialização
- Comissão sobre as vendas 5,0%
- Frete FOB
| |DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS - HORIZONTE TRÊS ANOS |
|Comercialização |Pré-Operacional |ano 1 |ano 2 |ano 3 |
| Qtde de Peças | | 42.500 | 59.500 | 80.325 |
| Preço Vda Med. | | 35,00 | 40,00 | 45,00 |
| Total | | 1.487.500,00 | 2.380.000,00 | 3.614.625,00 |
|MÉDIA/MÊS | | 123.958,33 | 198.333,33 | 301.218,75 |
| | | | | |
| Salários/Encarg. | | 63.741,60 | 70.115,76 | 77.127,34 |
| Desp. Admin. | | 9.600,00 | 10.080,00 | 10.584,00 |
| Agua/luz/tel. | | 15.600,00 | 17.160,00 | 18.876,00 |
| Aluguel | | 26.400,00 | 24.000,00 | 24.000,00 |
| Serv. Terceiros | | 30.000,00 | 33.000,00 | 36.300,00 |
| Treinamento | | 12.000,00 | 13.800,00 | 15.870,00 |
| Manutenção | | 9.600,00 | 12.000,00 | 12.000,00 |
| Seguro Fábrica | | 10.800,00 | 8.640,00 | 6.912,00 |
| Marketing | | 42.000,00 | 188.795,76 | 201.669,34 |
|Total | | 219.741,60 | 377.591,52 | 403.338,67 |
| | | | | |
| | | | | |
| Impostos Diretos | | 299.731,25 | 479.570,00 | 728.346,94 |
| Comiss. Vendas | | 74.375,00 | 119.000,00 | 180.731,25 |
| Matéria-Prima | | 385.708,75 | 617.134,00 | 937.272,26 |
| M.O. Direta | | 145.477,50 | 232.764,00 | 353.510,33 |
| Energia | | 119.000,00 | 190.400,00 | 289.170,00 |
| Total | | 1.024.292,50 | 1.638.868,00 | 2.489.030,78 |
| Pró-Labore | | 30.000,00 | 36.000,00 | 43.200,00 |
|Lucro Operacional | (721.781,74) | 213.465,90 | 327.540,48 | 679.055,55 |
| Financiamento | (541.781,74) | | | |
| Capital Próprio | (180.000,00) | | | |
| IRPJ/C.S. | | 57.635,79 | 88.435,93 | 183.345,00 |
|Lucro Líquido | | 155.830,11 | 239.104,55 | 495.710,55 |
|L.L. Acumulado | | 155.830,11 | 394.934,66 | 890.645,21 |
|Sd. Oper. Acum. | (721.781,74) | (565.951,63) | (326.847,08) | 168.863,48 |
|média lucro mensal | | 12.985,84 | 19.925,38 | 41.309,21 |
|PRAZO DE RETORNO DO INVESTIM. | 32 |meses | |
BIBLIOGRAFIA
1)Abrams, Rhonda M. - Editora Érica Ltda.
Business Plan: Segredos e Estratégicas para o Sucesso
2)CARONE, Vanderley - SENAC - PRODEMP
Custos para Micro & Pequenas Empresas
3)BizPlan Builder - Strategic Business & Marketing Plan Software
JIAN Tools for Sales, Inc. USA
4)MONTALBÁN, Eduardo - Editora Lucre
Guia Prático de Administração para Empresários e Gerentes
5)VIANA, Fernando - Editora Lê - Conselho Federal de Administração
Matemática Financeira é Fácil
6)SKACEL, Robert K., Livraria Nobel S/A
Plano de Marketing
7)LOPES, Roberto Luiz; GASPARINI, Anteu F. L.; BARRELLA, Francisco Eugenio
Editora Érica - TELECON
Gerência de Informática - Técnica e Sensibilidade
8)RIES, Al; TROUT, Jack - Mc Graw Hill
Marketing de Guerra I e Marketing de Guerra II
9)Softwares Educacionais
Pixel Informática
10)GITMAN, Lawrence J. – Editora Harbra
Princípios de Administração Financeira
11)FILION, Louis J. e DOLABELA, Fernando – Cultura Editores Associados
Boa Idéia, e agora?
12) Material do “Primeiro Encontro da Rede Inovar” – Agosto / 2000.
*Material adaptado do roteiro de Plano de Negócio do Software Make Money.
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serra 2
repuxo 1
furadeira
2
lixa
guilhotina 1
montagem
estoque
materia-prima
estoque produtos prontos
guilhotina 2
furadeira
1
dobradeira
1
dobradeira
2
pintura
lavagem
Prensa1
torno
repuxo 2
serra 1
................
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