FACULDADE IBTA
FACULDADE IBTA
Curso de Gestão Financeira | |
GESTÃO ESTRATÉGICA, COM BALANCED SCORCARD – ESTUDO DE CASOS
Campinas – SP
2007
|FACULDADE IBTA |
|Curso de Gestão Financeira |
Flavia Viana Silva
GESTÃO ESTRATÉGICA, COM BALANCED SCORCARD – ESTUDO DE CASOS
Trabalho de Conclusão apresentado à Faculdade IBTA, como parte dos requisitos para conclusão de módulo do curso de Gestão Financeira
Orientador: Fabrício A. Pessato Ferreira
AGRADECIMENTOS
Ao Instituto Brasileiro de Tecnologia Avançada.
Aos nossos familiares pela compreensão e apoio.
Aos nossos professores que ao longo do curso nos disponibilizaram mais que aprendizados acadêmicos, experiências profissionais e pessoais que levaremos ao longo de nossas vidas e a cada desafio.
Ao orientador Professor Fabrício A. Pessato Ferreira, pela orientação deste trabalho.
RESUMO
Nos dias atuais houve a necessidade de mudar os indicadores de desempenho tradicionais. Os gerentes perceberam que eles não eram capazes de fornecer informações claras sobre os problemas operacionais. Sem isso, não haveria como mensurar o problema e criar metas para resolvê-los.
Com um projeto de pesquisa de um ano, entre 12 empresas, Robert Kaplan e David Norton desenvolveram o “Balanced Scorecard”.
O BSC é um sistema de gestão estratégica empresarial baseada em indicadores que avaliam o desempenho, traduzindo a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de objetivos e medidas de desempenho organizados nas perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
Medindo o desempenho através destes indicadores de performance, a empresa traduz a estratégia em valores, e compatibiliza a missão e a visão transformando-os em objetivos.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................... ..............1
1. Apresentação do tema................................................................................. ....1
2. Objetivos..........................................................................................................1
2. RESULTADOS OBTIDOS.................................................................................2
1. Apresentação dos resultados............................................................................2
2. Implantação......................................................................................................2
3. TI ........................................................................14
4. Implantação- Exemplo ....................................................................................15
5. Estudo de casos..............................................................................................18
1. Empresa: Votorantim celulose e papel......................................................18
2. Empresa: Suzano Petroquímica...............................................................29
6. Entrevistas l depoimentos...............................................................................56
3. Conclusão.........................................................................................................59
Referências Bibliográficas...................................................................................60
INTRODUÇÃO
3 Apresentação do Tema
A necessidade de planejar ações para o futuro teve sua origem na administração pública. Utilizando o planejamento orçamentário, os governos podiam planejar os gastos, utilizando-se do desempenho, controlando assim, a situação financeira geral.
Nesta época, determinando os objetivos estratégicos, era necessária apenas a construção de alguns indicadores de desempenho para guiar a ação administrativa no planejamento a médio e longo prazo.
4 Objetivos
▪ Proporcionar uma visão sobre o BSC e o seu enfoque no contexto organizacional.
▪ Traduzir a estratégia em objetivos específicos: definindo onde e como chegar lá. Destacando a importância da coleta de dados para alcançar um fluxo de informações constantes e adequado.
▪ Exemplificar com depoimentos, como as organizações podem utilizar estrategicamente as informações; com planejamento e definição de metas, tendo sempre a oportunidade de avaliar se o “rumo” traçado está sendo seguido.
▪ Destacar a importância do feedback para a reavaliação e por fim mostrar que o planejamento deve e pode ser transformado num processo contínuo.
RESULTADOS OBTIDOS
6 Apresentação dos resultados
Os Princípios do BSC:
Princípio 1: Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais:
Identificar e explicitar as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos.
Princípio 2: Alinhar a Organização para Criar Sinergias:
Integrar as estratégias de cada departamento à estratégia da Organização.
Princípio 3: Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos:
A importância dos canais de comunicação para educar a equipe de colaboradores sobre os objetivos.
Princípio 4: Fazer da Estratégia um Processo Contínuo:
Avaliação periódica que estimule o aprendizado e a prática da estratégia em todos os níveis hierárquicos.
Princípio 5: Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança:
Conscientizar a equipe sobre a importância de tornar-se parte do processo de mudança.
O Balanced Scorecard e o Mapa Estratégico
O múltiplo enfoque do Balanced Scorecard permite ao gestor olhar para o futuro, uma vez que está monitorando não apenas resultados efetivamente alcançados (perspectiva de finanças), mas também outros indicadores que mostrarão as possibilidades futuras da empresa.
As empresas, que outrora competiam apenas com base nos recursos de produção e nas características dos produtos, percebiam agora que o sucesso passaria a depender de profunda compreensão dos mercados e dos clientes, além de demandar a capacidade de oferecer proposições de valores singulares aos clientes-alvo.
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Os executivos e funcionários atentam para aquilo que é medido e que não se pode gerenciar bem o que não se mede. Em conseqüência, a atenção e o esforço dos executivos concentravam-se demasiadamente em influenciar indicadores financeiros de curto prazo e insuficientemente em reforçar e gerenciar os ativos intangíveis que fornecem as bases para o sucesso financeiro no futuro. Sem a melhoria do sistema de mensuração do desempenho, os executivos não desenvolviam nem mobilizavam com eficácia seus ativos intangíveis e, portanto, perdiam grandes oportunidades para criação de valor.(Kaplan , Norton 2004).
As Perspectivas
“O que é medido é conseguido...” (Kaplan & Norton, 2004 – p.7)
O Balanced Scorecard (BSC) é um “conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visão rápida, embora abrangente, de toda a empresa.”
De acordo com este projeto; os gerentes têm que ter condições de visualizar o desempenho da empresa, sob quatro importantes perspectivas:
As idéias norteadoras dos pensadores de negócios propiciam a linguagem comum para facilitar o desenvolvimento do diálogo entre o executivo líder do projeto e os membros da equipe responsável pela formulação e implementação do Balanced Scorcard. (Herrero, Emilio 2004).
Perspectiva do cliente.
(Customer Relationship Management) - É uma forma de administrar o relacionamento com o cliente, de modo a atender suas reais necessidades. Um relacionamento de negócios que visa aumentar a lucratividade e a vantagem competitiva. Neste caso, o BSC serviria como uma ferramenta que auxilia na Interação com o cliente.
Gerentes têm que ter uma idéia clara dos clientes targets e segmentos de negócio, e selecionar medidas para atingir estes resultados.
Market Share (Cota de marcado). Reflete o quanto uma unidade de negócio tem de participação em um determinado mercado através de alguns indicadores como (tipo de produto, número de clientes, resultado de vendas, etc.)
Customer Acquisition (Aquisição de cliente). Mede o quanto uma unidade de negócios consegue atrair novos clientes.
Customer Satisfaction( Satisfação do cliente). Avalia o nível de satisfação de clientes
Customer Profitability (Rentabilidade do cliente). Mede o quanto um determinado cliente ou negócio traz lucro para a organização.
Como se pode verificar, através desta perspectiva, pode-se ter uma abordagem ampla das aspirações e perfil do cliente e do negócio em questão de modo a tornar esta parceria ainda mais eficiente.
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Perspectiva interna.
As atividades internas da empresa são importantes para atender às expectativas dos clientes. “Os gerentes devem concentrar-se nessas operações internas críticas que os capacitam a satisfazer às necessidades dos clientes.” (Kaplan & Norton, 2004 – p.16).
Os sistemas de métricas de desempenho convencionais só enfocam em monitorar e melhorar custo, qualidade e medidas baseadas em tempo dos processos de negócios existentes.
Processo de Inovação: Como um primeiro passo, organizações devem identificar as características dos segmentos de mercado que a empresa deseja satisfazer com os seus produtos serviços e futuros.
Processo Operacional: Organizações devem identificar o custo, qualidade, tempo e, características de desempenho que lhes permitirão entregar produtos e serviços superiores a seus clientes atuais e futuros.
É preciso avaliar permanentemente o que se está fazendo, à luz das informações obtidas sobre a concorrência, a nova tecnologia e os clientes.
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Perspectiva de inovação e aprendizado
A competição global exige melhorias contínuas. O valor da empresa é mensurado de acordo com a capacidade de inovar, melhorar a eficiência operacional e aprender. Exemplo: gerar novos produtos, ingressar em novos mercados.
As habilidade para atingir metas ambiciosas para todas as perspectivas dependem de como a organização está pronta para aprender e crescer.
Aprender e crescer vem primariamente de 3 (três) fontes: empregados, sistemas e alinhamento organizacional.
Uma companhia deve usar as três medidas baseadas no empregado para aprender e crescer: Satisfação, Produtividade, Retenção.
Algumas destas medidas são: disponibilidade de informação estratégica, nível do pessoal, equipe e alinhamento departamental com os objetivos estratégicos etc. Se uma organização não tem metas específicas para os empregados, como saber se os resultados foram atingidos?
Perspectiva financeira
Embora sejam perspectivas diferentes, com este número de indicadores, o BSC restringe a quantidade de informações.
Pode-se observar também que cada empresa cria o seu BSC, com base na sua experiência e cultura.
Objetivos financeiros representam metas das organizações à longo prazo. O BSC não está em conflito com estas metas, mas torna bastante explícito os objetivos financeiros, e os customiza para as unidades de negócios em diferentes fases do seu crescimento e ciclo de vida.
Temas financeiros podem incluir aumento de receitas, melhorias de custos e produtividade, aumentando a utilização de ativos, ou reduzindo o risco.
O BSC enfatiza as medidas financeiras e não-financeiras que devem ser parte do sistema de informação de todos empregados na organização. Empregados devem entender as conseqüências financeiras das decisões e suas ações; os executivos sêniors têm que entender os indicadores de sucesso financeiro de longo prazo.
Portanto, não basta fazer mensurações financeiras ou não-financeiras para adotar um sistema BSC.
É preciso que se estabeleçam relações de “causa x efeito” entre elas.
Kaplan & Norton (2004), mencionam o caso de “uma empresa de produtos eletrônicos, americana, que durante três anos efetuou melhorias substanciais em termos de qualidade e pontualidade nas entregas, os índices melhoraram espantosamente, porém esses avanços formidáveis na qualidade, na produtividade e nos serviços aos clientes não proporcionaram benefícios substanciais para a empresa. As melhorias operacionais foram reais, mas a empresa não as converteu em resultados financeiros.
A disparidade entre o desempenho operacional empolgante e indicadores financeiros decepcionantes cria frustração entre os executivos seniores.
“O desafio é aprender a efetuar essas conexões explícitas entre operações e finanças. A exploração dessa dinâmica complexa provavelmente exigirá exercícios de simulação e modelagem de custos” (Kaplan & Norton (2004).
IMPLANTAÇÃO:
O que a minha empresa precisa para avaliar a Estratégia Adotada ?
✓ Aspirações estratégicas (Alinhar a Missão da Empresa com os Objetivos).
✓ Objetivos estratégicos.
✓ Níveis estratégicos da empresa.
✓ Cadastro de scorecards (por áreas do nível estratégico).
✓ Indicadores nas quatro perspectivas clássicas.
✓ (Finanças, Clientes, Processos internos, Aprendizagem e Crescimento).
✓ Gerenciamento Pró-ativo e Automático.
✓ Resultados de eficiência e eficácia.
▪ Clarifique e Traduza Visão e Estratégia.
A arte da guerra pode ser visto como um conjunto de conselhos para o lider sobre a importância da inteligência e da informação na formulação da estratégia, sobre o campo de batalha, as táticas de guerra, a identificação dos pontos fortes e fracos do inimigo, os movimentos ofensivos e defensivos e uso de estratagemas para vencer a guerra.(Sun Tzu: A Estratégia como Arte de Guerra – Elsevier – Rio de Janeiro – 2005).
Os executivos sêniors devem traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos: metas financeiras (crescimento de receitas/market, rentabilidade ou fluxo de caixa) e metas de cliente.
Identifique os objetivos e medidas para os processos de negócios internos, os quais são mais críticos para alcançar a performance desejada.
Identifique os objetivos de aprendizado e crescimento. Entenda que isto pode conduzir a investimentos significantes em re-treinamento de empregados, sistemas e tecnologia de informação, bem como procedimentos organizacionais.
▪ Comunique e Una os Objetivos Estratégicos e Métricas
Ganhe o compromisso para estratégia com os executivos mais sêniors da organização, bem como o “board”.
Comunique os objetivos através de multimeios.
Recompense os empregados pelas métricas de performance atingidas.
Desde que os empregados entendam os objetivos de alto-nível e métricas, eles podem estabelecer objetivos locais que suportem a estratégia global da unidade de negócios.
▪ Planeje, Defina Metas e Alinhe as Iniciativas Estratégicas
Para alcançar objetivos financeiros ambiciosos, executivos devem identificar metas para as 4 (quatro) perspectivas que compõem o BSC.
▪ Aumente a Realimentação Estratégica e o Aprendizado
Esta parte do processo faz com que os executivos sejam capazes de aprender.
Double-loop learning: Executivos precisam de feedback para saber se a sua estratégia está sendo executada como planejada. O feedback permitirá avaliar se a estratégia foi correta.
Double-loop learning:
Monitorar a performance contra a estratégia.
Trabalhar com equipes para traduzir os dados.
Desenvolver novas estratégias.
Atualizar as métricas e adaptar as estratégias para as mudanças ambientais.
Estrutura Organizacional e Cultural
a) Mobilizar mudanças com liderança executiva;
b) Traduzir estratégias em termos operacionais;
c) Alinhar a organização à estratégica;
d) Motivar para que todos se envolvam na estratégia;
e) Administrar de modo a tornar a estratégia em processo contínuo;
f) Estratégia de implementação baseadas em projetos-piloto;
g)Evitar a sobrecarga organizacional (prioridade e sentido de urgência);
Os itens (a) ao (e) podem ser melhores entendidos na organização como melhores práticas, onde fica claro que estas práticas são fatores críticos de sucesso na implantação do BSC em uma organização, mas também precisa ser citada a importância de se iniciar um processo de mudança com exemplos de que o sistema funciona dentro da organização, para isso há a necessidade de projetos-piloto cuidadosamente escolhidos, liderados por pessoas respeitáveis como modelo de comportamento e ter grande probabilidade de serem bem-sucedidos.
O projeto-piloto proporciona os elementos necessários para as atividades promocionais e de treinamento, elementos fundamentais de qualquer estratégia de implementação bem sucedida.
A estratégia alicerçada em projetos-piloto funciona porque as pessoas são atraídas pelas histórias reais de sucesso que representam.
A capacidade de lidar com as mudanças das organizações é limitada. Isso decorre da óbvia observação de que a mudança absorve o tempo das pessoas. Elas precisam de tempo para tomar conhecimento e entender plenamente o que se espera delas em duas atividades cotidianas. Mas elas também têm suas tarefas rotineiras: essas atividades continuadas que criam o valor que alimenta a própria organização. Quanto mais tempo destinam à mudança, menos sobra para os afazeres diários.
A direção precisa responder explicitamente às perguntas: “Qual é nossa capacidade organizacional disponível? Estamos tentando obrigá-la a tomar demasiadas iniciativas dentro desse contexto?” Quando organizações industriais tentam operar suas fábricas quase a plena capacidade, elas inevitavelmente descobrem que a produção cai.
É preciso um executivo verdadeiramente esclarecido para distribuir as iniciativas de mudança em porções administráveis, sabendo quais as prioridades e colocando para todos, o sentido de urgência na execução do projeto, caso contrário o mesmo será colocado em banho-maria enquanto a empresa lida com as crises do dia-a-dia.
Arquitetura de Indicadores
Passo 1 – Selecionar a unidade organizacional adequada.
Passo 2 – Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação.
Passo 3 – Realizar a primeira série de entrevistas.
Passo 4 – Sessão de síntese.
Passo 5 – Workshop executivo : primeira etapa
Passo 6 – Reuniões dos subgrupos – Escolha e Elaboração dos Indicadores
Passo 7 – Workshop executivo : segunda etapa
Passo 8 - Desenvolver o plano de implementação
Passo 9 – Workshop Executivo: Terceira etapa
Passo 10 – Finalizar o plano de implementação.
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1. Tecnologia de Informação (TI) e implantação de softwares de BSC
A informação é um fator importantíssimo pois, pode aumentar o alinhamento dos esforços organizacionais. Quando a informação é bem utilizada pelos administradores ela passa a ser eficaz. É um recurso infinito, propicia que a organização aprenda de forma contínua, é o combustível para as mudanças estratégicas e devem refletir a visão organizacional.
As informações são geradas através dos Sistemas de Informação, os quais coletam e tratam grande quantidade de dados periodicamente gerando grande quantidade de informações.
Tipos de informação:
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Acesso às informações
• Quanto melhor forem as fontes, melhor será a informação obtida: - Aumenta-se a possibilidade de escolher entre diversas fontes, aquela que convir ao decisor.
• Quanto melhor forem os canais, melhor será a informação obtida: - Os canais estabelecem a ligação entre os usuários e as fontes através da organização. Ex. telefones, cartas, relatórios, correio eletrônico, web, etc.
• Quanto mais convenientemente o decisor estiver situado em relação às fontes e canais, melhor será a informação obtida: - A experiência do decisor e a familiaridade com as fontes e canais reduz esforços e agiliza o processo decisório.
Verificamos que deve haver uma completa sinergia entre o administrador e o responsável pela implantação do software BSC, todas as informações e objetivos devem ser claros e definidos. O administrador e o gestor de TI devem entender a necessidade da organização e colaborar mutuamente para que o processo seja eficaz. Ou seja, eles têm de estar alinhados quanto à visão da Organização bem como seus objetivos e metas.
A seguir veremos um clássico problema de visão:
2.4 IMPLANTAÇÃO DO BSC NA VOTORANTIM CIMENTOS
Choque cultural
Em que casos a área de negócios pode optar por uma tecnologia e implantá-la mesmo sem o aval da área de TI? Essa questão não tem uma resposta única, embora a maioria dos CIOs gostaria de replicar com um sonoro nunca. Mas a situação tem sido mais freqüente do que parece.
Em setembro de 2003, a Votorantim Cimentos concluiu a implantação de um projeto de Balanced Scorecard (BSC) capitaneado pela área de gestão e no qual foi investido 1,6 milhão de reais, entre software, hardware, pessoas, treinamento e consultoria. Onde a TI entrou? Apenas no apoio técnico à implantação do sistema, já que a área não avalizou a solução na sua totalidade. O gerente de tecnologia da Votorantim Cimentos, Gilmar Ragonetti, preferiu não conversar com Info CORPORATE sobre o projeto. Afirmou, por meio da assessoria de imprensa da empresa, que se trata de uma ferramenta que não atinge a companhia na sua totalidade e que, por isso, não se manifestaria sobre ela.
O sponsor do projeto foi Ricardo Puga, gerente de planejamento estratégico e gestão. Segundo ele, apesar de não ser mesmo usada por todos, como diz Ragonetti, a ferramenta de Balanced Scorecard "é intensamente acessada pelas áreas que a utilizam e isso afeta positivamente a gestão da empresa". A ferramenta automatizou o processo de gerenciamento da rotina nas áreas administrativas e de negócios. "Ganhamos maior visibilidade e transparência no desempenho de cada uma das áreas", diz Puga.
Antes do BSC, a Votorantim Cimentos contava com um software de monitoramento de desempenho, que listava mais de 400 indicadores. Não havia ponderação de KPIs (Key Performance Indicator), indicadores de performance que variam de companhia para companhia e formam a base do conceito de BSC. Em março de 2003, após um processo de redefinição das KPIs por área, a Votorantim Cimentos partiu para a implementação da solução Hyperion Performance Scorecard, fornecida pela empresa Hyperion.
A intenção era otimizar a integração da gestão corporativa e auxiliar na disseminação da cultura de avaliação por indicadores de todos os níveis. Na primeira fase do projeto, que durou seis meses, foram incluídos na solução 150 indicadores, recolhidos de sete diretorias. Na segunda fase, entre outubro de 2003 e março de 2004, com o sistema já operando, foram refeitas 40 KPIs e incluídas mais 180, indicadores pinçados de mais oito diretorias. O antigo software de monitoramento continua em uso nas áreas industriais, onde as duas ferramentas atualmente se sobrepõem e fornecem informações no nível de gerência. O BSC atende a presidência, as diretorias e a coordenação.
Disseminação é o desafio
Investir 1,6 milhão de reais numa ferramenta de BSC não é para qualquer companhia e Ricardo Puga diz que esse valor ficou 20% abaixo do orçamento inicialmente previsto. Mas como fazer com que a empresa adote a ferramenta em um tempo considerado razoável? "Implantar um software novo e um conceito de gestão imaginando que as pessoas vão aceitar e aderir imediatamente é ingenuidade", afirma Puga.
Na prática, o que incentivou o uso do BSC na Votorantim Cimentos foi o fato de a remuneração variável dos profissionais estarem no software. "Isso fez com que a ferramenta fosse utilizada não só pelo diretor - que quer saber como está sua variável - como também por todos os seus gerentes", diz Puga. "Mas é natural que para chegar a todas as áreas ainda vai levar tempo", afirma Puga.
Durante a segunda fase do projeto, no ano passado, foram feitos diagnósticos para avaliar qual era o nível de utilização do BSC. Segundo Puga, verificou-se que existem áreas que já a utilizam amplamente e outras que ainda não estão maduras para a aplicação. Agora a intenção é fazer um esforço para gerar motivação para que a ferramenta se dissemine. Antes do início da terceira fase do projeto, os líderes dos departamentos serão ouvidos para dizer se concordam com a visão da área de gestão de que é preciso disseminar e utilizar mais intensamente a ferramenta. "Acredito que ninguém - ou quase ninguém - vai discordar", diz Puga. Mas o problema é sair da teoria para a prática. Segundo Puga, a Votorantim Cimentos atravessa um período de grandes mudanças na cultura, e as implementações do BSC e do sistema de BI, também fornecido pela Hyperion, fazem parte dessa mudança, assim como os sistemas transacionais que passaram a alimentar a solução e o software Primavera, para gestão de projetos. O processo de mudança ainda deve durar cerca de um ano e meio, com a adoção do sistema de gestão R/3, da SAP, que substituirá, ao final desse prazo, o atual sistema, desenvolvido internamente. Nesse projeto, a TI deve atuar mais de perto.
Fonte: Revista Info Corporate - setembro 2005
2.5 ESTUDO DE CASOS
2.5.1 EMPRESA: VOTORANTIM CELULOSE E PAPEL (Implantação do BSC 2005)
A VCP – Votorantim Celulose e Papel é uma das empresas líderes do setor de celulose e papel do Brasil. A produção é desenvolvida em quatro fábricas instaladas no Estado de São Paulo: Jacareí e Luiz Antônio (produção integrada de celulose e papel), Piracicaba e Mogi das Cruzes (papéis de valor agregado). Integra o Grupo Votorantim, um dos maiores conglomerados privados da América Latina, que detém 55% do capital da Companhia.
A capacidade é de 1,4 milhão de toneladas de celulose e 635 mil toneladas de papéis – imprimir e escrever, cut size, couché, térmicos, autocopiativos e outros.
A madeira, matéria-prima básica para a operação, é colhida em 161 mil hectares de florestas próprias de eucaliptos e em programas de fomento para produtores rurais. Dos 285 mil hectares totais de terra, 56% são florestas plantadas de eucaliptos, sendo o restante ocupado por matas nativas, como áreas de preservação ambiental, e parte reservada para futura expansão florestal.
As ações da VCP são negociadas nas Bolsas de Valores de São Paulo e de Nova York. No mercado brasileiro, integra o Nível 1 de Governança Corporativa da Bovespa, e, desde dezembro de 2005, também faz parte do Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), em reconhecimento ao compromisso com os aspectos econômicos, sociais e ambientais no dia-a-dia dos negócios.
Objetivo
A VCP estabeleceu um grande objetivo para o ano de 2020: atingir faturamento equivalente a US$ 4 bilhões, superando o seu custo de capital. Para amparar o alcance dessa meta, definiu uma Missão e uma Aspiração.
Missão
Ser referência como empresa de celulose e papel, criando oportunidades e diferenciais competitivos, gerando valor sustentado para os acionistas, alinhada ao Sistema de Gestão Votorantim.
Aspiração
Alcançar posição de relevância mundial em celulose de fibra curta; participar do mercado global de papéis reprográficos com liderança regional; e sustentar a liderança regional de papéis revestidos e especiais.
Valores
A VCP está alinhada aos Valores do Grupo Votorantim, expressos na sigla SEREU: Solidez, Ética, Respeito, Empreendedorismo e União.
A Solidez representa a perenidade da Empresa, mesmo em ambientes com constantes e aceleradas mudanças.
A Ética aparece nas ações, para que os resultados sejam sempre percebidos como contribuições para o bem comum.
O Respeito está na relação com os diversos públicos com os quais interage e em seus produtos e serviços.
O Empreendedorismo surge na ousadia de realizar, na competência de manter o que foi alcançado e na determinação de buscar novas oportunidades.
A União é expressa na percepção de uma identidade comum que integra pessoas, ações, relações, interesses e resultados.
Mensagem da Administração
Em nossa estratégia, foi também muito importante a aquisição da Ripasa, em conjunto com a Suzano Bahia Sul. Aumentamos em 37% a capacidade de papel, em 11% a capacidade de celulose e em 16% nossa base florestal.
Essa transação está sendo analisada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Grupos minoritários demandaram na Justiça vantagens adicionais para a relação de troca de ações. A questão ainda não foi julgada, mas acreditamos que nossa oferta, aprovada também pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM), atende aos interesses dos acionistas, em estrito cumprimento às normas vigentes.
Durante o ano, encaminhamos todo o processo de revisão de rating para a categoria de grau de investimento, o que permitirá reduzir o custo de capital por meio de financiamentos com custos mais baixos e melhora na percepção de risco da Companhia.
A VCP cresceu a uma média de 16% ao ano em faturamento entre 2001 e 2005 – de R$ 1,6 bilhão para R$ 2,8 bilhões – e a10% de média anual em EBITDA. Essa tem sido uma cadência bastante sólida e que nos permite pensar o futuro com alguma dose de ousadia.
José Roberto Ermírio de Moraes
Presidente do Conselho de Administração
Indicadores de desempenho selecionados
A VCP reconhece a relevância estratégica do capital humano para o seu negócio. Por isso, investe em captação, formação e desenvolvimento profissional em um ambiente que promove valores humanos e valoriza princípios de sustentabilidade.
A adoção de um conjunto de referências de desempenho e o envolvimento de cerca de 300 profissionais originaram um plano estratégico de quatro anos que orientará, em 2006, planos locais de sustentabilidade, e responsabilidade corporativa.
O plano abrange a criação de valor sustentável para os públicos da Empresa; a gestão de externalidades econômicas, sociais e ambientais; e a participação no esforço de desenvolvimento nas comunidades na área de influência da VCP.
▪ Público interno
A Companhia encerrou o ano de 2005 com 8.662 profissionais, entre empregados, terceiros e temporários.
O maior percentual (58%) era representado por trabalhadores terceirizados, sendo 71% desse contingente concentrado nas atividades de plantio e colheita de eucalipto. O crescimento de 4% no número de terceirizados, comparativamente a 2004, reflete a ampliação das operações florestais no Rio Grande do Sul.
Em 2005 foi estruturado um programa de contratação de pessoas com deficiência, que incluiu identificação de funções, condições de acessibilidade, sensibilização do público interno para receber essas pessoas e recrutamento de candidatos indicados por profissionais.
Foram contratadas 39 pessoas, para funções administrativas em todas as unidades. No processo de recepção e treinamento, elas passaram por uma semana de capacitação.
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Em relação à criação de empregos, a Companhia passou de um saldo negativo de 51 em 2004 para um valor positivo de 16 em 2005. Esses números foram influenciados pelo início das operações no Rio Grande do Sul (123 empregos). O turnover (relação entre o número de demitidos e a média de empregados no período) foi de 11,85%, ante 10,12% em 2004.
▪ Remuneração e benefícios
A VCP adota um sistema de remuneração alinhado aos padrões de mercado. Em 2005, a folha salarial somou R$ 171,2 milhões. Outros R$ 39,4 milhões foram destinados à concessão de benefícios, que incluem, além dos determinados nas legislações e dos destinados ao desenvolvimento profissional: assistências médica e odontológica, plano de previdência privada (VotorantimPrev), seguro de vida em grupo, empréstimos, auxílio-funeral, kit escolar, convênios com farmácias e auxílio por filho portador de necessidades especiais.
▪ Relações com a empresa
Informações de interesse do público interno são divulgadas com o apoio das revistas Nosso Grupo (do Grupo Votorantim) e ÉVocê (institucional); dos boletins Informe Gerencial (direcionado aos gestores) e Já (informações gerais e urgentes); do mural de notícias Psiu; e do jornalECo, de educação ambiental. São ainda mantidos a
intranet Portal VCP/VCP Net e outros dois canais de comunicação entre os funcionários e a direção da Empresa: o Encontro com o Presidente e o Espaço Aberto.
O Encontro com o Presidente ocorre uma vez ao ano nas unidades, quando o diretor-presidente realiza uma apresentação seguida de sessão de perguntas e respostas. O Espaço Aberto é uma reunião mensal de funcionários que não ocupam posição de chefia. Críticas, sugestões, dúvidas e comentários gerais são feitos abertamente e registrados em ata, sendo assegurada resposta a todos os pontos abordados.
▪ Saúde e segurança
A preocupação com a saúde e a segurança dos profissionais motivou iniciativas para a melhoria da qualidade de vida, das condições de trabalho e transporte. Em 2005, houve uma média de 28 horas extras por empregado/ano, e a Empresa busca reduzir essa relação. Há um banco de horas para a compensação de horas extras por folgas, prática que é adotada em todas as unidades.
▪ Sistema de gestão
O sistema de gestão de segurança e saúde no trabalho prevê uma série de ferramentas de prevenção de acidentes e de doenças ocupacionais.
Um Comitê Central de Segurança e Saúde no Trabalho se reúne mensalmente para avaliar as condições de trabalho, identificar pontos de melhoria e encaminhar soluções. Os Comitês de Segurança de Células reúnem-se mensalmente e cada unidade mantém ainda um Comitê de Gerenciamento de Segurança, com reuniões bimensais. Há também um Comitê de Segurança de Terceiros.
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▪ Treinamento e desenvolvimento
Em 2005 foram investidos R$ 5,4 milhões (R$ 5,0 milhões no ano anterior) em programas e processos, que somaram 226.567 horas de treinamento. Entre eles destacam-se:
Processo Sucessório - Identifica e desenvolve talentos para ocupar posições estratégicas na Companhia.
Programa de Trainees - Com duração de 18 meses, prepara os recém-formados, capacitando-os para sustentar o processo de desenvolvimento da Empresa.
Programa Destaque Profissional – Processo formal de reconhecimento de profissionais, que em 2005 premiou 18 projetos e 46 pessoas.
Programa de idiomas - Reembolso de 50% da matrícula e da mensalidade do curso escolhido. Beneficiou mais de 100 profissionais em 2005.
Programa de Ensino Remoto - Programa de aprendizado a distância, que coloca à disposição 150 cursos para capacitação em ferramentas
eletrônicas e outros temas.
MBA in Company - Integralmente custeado pela Empresa, prepara os profissionais com visão abrangente de negócios, para o futuro aproveitamento em posições de maior responsabilidade. Em 2005, em sua quarta edição, teve a participação de 30 profissionais.
Pós-graduação Viçosa - Curso de Pós-graduação em Tecnologia de Celulose e Papel, na Universidade Federal de Viçosa. Totalmente subsidiado pela VCP, já formou 105 profissionais, em quatro turmas.
Bolsa de Estudos - A Empresa participa com até 50% do valor do curso, incluindo graduação, pós-graduação ou especialização (mestrado, doutorado ou pós-doutorado).
Investimento social interno
O investimento social interno totalizou R$ 2,8 milhões em 2005, sendo 34% destinado a iniciativas educacionais – esse valor não contempla os recursos aplicados em treinamento e desenvolvimento, que totalizaram R$ 5,4 milhões.
A redução de 29% comparativamente a 2004 reflete o maior investimento no ano anterior para o lançamento do Programa + Vida (diagnóstico preparatório, material de comunicação e divulgação).
▪ Fornecedores
Nos contratos com seus fornecedores, a VCP mantém solicitações que apontam para a gestão socialmente responsável, relacionada, por exemplo, à mão-de-obra infantil e ao trabalho forçado, além de estimular o cumprimento das legislações trabalhista, previdenciária e tributária. Adota também critérios de aquisição de produtos, insumos ou matérias-primas que incluem a garantia de origem e a não-utilização de processos com impactos sócio-ambientais negativos.
Em 2005, cerca de 60 fornecedores de mão-de-obra participaram das discussões sobre a adoção dos Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial. Todos os fornecedores receberam uma cópia do Código de Conduta, com o objetivo de alinhar a atuação em torno dos critérios de ética e transparência.
Entre os 3.500 fornecedores, 30% são grandes empresas, 45% médias e 25% pequenas. Aproximadamente 600 empresas foram homologadas, a partir de uma avaliação em sete aspectos: financeiro; jurídico e trabalhista; responsabilidade social; comercial; capacitação técnica e qualidade; segurança e saúde no trabalho; e meio ambiente.
▪ Clientes
Contribuir para o sucesso do Cliente é uma das premissas do Programa VCP de Excelência no Foco do Cliente, estratégia adotada há dez anos e que rege o relacionamento com clientes selecionados. No Foco do Cliente, o valor percebido é um conjunto de fatores que compõe uma oferta diferenciada e inovadora, que, na percepção
do cliente, contribui para o seu sucesso.
O Encontro com Clientes 2005, grande fórum anual, em sua sétima edição, reuniu mais de 300 pessoas, que compartilharam conhecimentos e discutiram novas oportunidades de diferenciação e criação de valor sob o tema Ética, Confiança e Competência.
Em 2005, sintonizada com o propósito de entender as necessidades dos clientes e antecipar soluções que contribuam para o seu sucesso, a VCP unificou as linhas de papéis couché e offset e integrou as embalagens dos produtos sob uma mesma identidade visual.
Também lançou uma embalagem de Copimax Rio Grande do Sul, que enfatiza os valores da região e fortalece o compromisso da Companhia com os investimentos no Estado. A nova embalagem incorpora o inédito sistema de abertura por fitilho (abre-fácil) e a partir de setembro de 2005 passou a ser distribuída para todos os estados do Brasil.
▪ Investimentos e perspectivas
Foram investidos R$ 593 milhões em 2005, dos quais R$ 153 milhões em projetos de modernização industrial (otimizações e expansão de produção de celulose em Jacareí) e R$ 307 milhões à área florestal (aquisição de terras, plantio e manutenção de florestas), grande
parte para a nova reserva florestal da VCP que está sendo constituída no Estado do Rio Grande do Sul.
Expansão
A VCP anunciou em novembro o início do processo de licenciamento sócio-ambiental para a construção de uma unidade de produção de celulose no Estado do Rio Grande do Sul. O investimento total, na fábrica e na base florestal, é estimado em US$ 1,3 bilhão.
Cerca de 8 mil novos postos de trabalho, entre empregos diretos e indiretos, serão criados no período de instalação da fábrica e, a partir de sua operação, haverá a oferta de outros 2 mil empregos. A aprovação do investimento, por parte do Conselho de Administração, é prevista para 2009. Nos próximos dois anos será realizado o processo
de licenciamento sócio ambiental. Se aprovado o projeto, a fábrica deverá iniciar sua produção a partir de 2011.
Perspectivas
O objetivo de longo prazo da VCP é atingir um faturamento equivalente a US$ 4 bilhões em 2020. Isso significa crescer quase quatro vezes a receita bruta registrada em 2005, de US$ 1,3 bilhão. Em 2020 a Companhia planeja atingir vendas de 4 milhões de toneladas de celulose de mercado e 2 milhões de toneladas de papel, o que representa taxa de crescimento média composta (CAGR) de 8% e de 12% ao ano, respectivamente, com retorno mínimo de custo de capital médio ponderado (WACC) + 3%.
O ano de 2005 foi um período de continuidade nos investimentos, sempre com foco nos direcionadores estratégicos:
1) Custo baixo da madeira, em um modelo que busca maior inclusão social das comunidades locais e excelência ambiental;
2) Participação global relevante na celulose de mercado, por meio do crescimento orgânico e da excelência logística;
3) Participação no mercado global de papéis não-revestidos, com competitividade de custo assegurada pela produção integrada de papéis cut size;
4) Liderança em papéis com valor agregado nos mercados regionais;
5) Foco na distribuição regional de papéis e no desenvolvimento de parcerias internacionais.
Paralelamente, a VCP tem buscado redução de custos e ampliação de produtividade, desenvolvido gestão de riscos, valorizado a inovação, reforçado o relacionamento. O ano de 2006 apresenta-se como um período de continuidade desses esforços e consolidação de crescimento e potenciais sinergias advindas da aquisição da Ripasa. O processo de crescimento é acompanhado também pela construção de estratégias mais consistentes de escuta das partes interessadas, o que é um compromisso da VCP com o futuro.
Breve relato sobre o Estudo de caso VCP:
Verificamos através dos demonstrativos acima que a VCP a estrutura completa de implantação do BSC, ou seja, baseou-se nas quatro perspectivas para elaborar seu mapa de planejamento estratégico. A implantação é recente, porém podemos identificar que nestas perspectivas adotadas como indicadores que há uma significativa mudança com relação à estrutura organizacional e administrativa.
O que nos leva a acreditar que a implantação foi executada com sucesso.
▪ Demonstração do Resultado Consolidado
|Descrição da Conta |Trimestre Atual |Acumulado do |Trimestre do | Acumulado do |
| |01/01/2007 a |Atual Exercício |Exercício Anterior |Exercício Anterior |
| |31/03/2007 |01/01/2007 a |01/01/2006 a |01/01/2006 a 31/03/2006 |
| | |31/03/2007 |31/03/2006 | |
|Receita Bruta de Vendas e/ou Serviços |1.013.082 |1.013.082 |972.961 |972.961 |
|Deduções da Receita Bruta |(131.865) |(131.865) |(122.526) |(122.526) |
|Receita Líquida de Vendas e/ou Serviços |881.217 |881.217 |850.435 |850.435 |
|Custo de Bens e/ou Serviços Vendidos |(549.834) |(549.834) |(509.454) |(509.454) |
|Resultado Bruto |331.383 |331.383 |340.981 |340.981 |
|Despesas/Receitas Operacionais |(133.866) |(133.866) |(155.039) |(155.039) |
|Com Vendas |(86.029) |(86.029) |(89.237) |(89.237) |
|Gerais e Administrativas |(41.899) |(41.899) |(36.458) |(36.458) |
|Financeiras |133.738 |133.738 |56.303 |56.303 |
|Receitas Financeiras |227.579 |227.579 |178.145 |178.145 |
|Receitas Financeiras |31.071 |31.071 |30.818 |30.818 |
|Variações monetárias e cambiais líquidas |196.508 |196.508 |147.327 |147.327 |
|Despesas Financeiras |(93.841) |(93.841) |(121.842) |(121.842) |
|Despesas Financeiras |(93.841) |(93.841) |(121.842) |(121.842) |
|Outras Receitas Operacionais |0 |0 |0 |0 |
|Outras Despesas Operacionais |(105.009) |(105.009) |(45.639) |(45.639) |
|Outras Despesas Operacionais |(8.421) |(8.421) |(6.326) |(6.326) |
|Amortização do Ágio |(96.588) |(96.588) |(39.313) |(39.313) |
|Resultado da Equivalência Patrimonial |(34.667) |(34.667) |(40.008) |(40.008) |
|Resultado Operacional |197.517 |197.517 |185.942 |185.942 |
|Resultado Não Operacional |(7.677) |(7.677) |(1.145) |(1.145) |
|Despesas |(7.677) |(7.677) |(1.145) |(1.145) |
|Resultado Antes Tributação/Participações |189.840 |189.840 |184.797 |184.797 |
|Provisão para IR e Contribuição Social |(27.779) |(27.779) |(33.159) |(33.159) |
|IR Diferido |(1.814) |(1.814) |7.331 |7.331 |
|Part. de Acionistas Não Controladores |(112) |(112) |8 |8 |
|Lucro/Prejuízo do Período |160.135 |160.135 |158.977 |158.977 |
2.5.2 EMPRESA: SUZANO PETROQUÍMICA
Suzano Petroquímica recebe Prêmio Hall of Fame Award
A Suzano Petroquímica será a única empresa brasileira a receber hoje o prêmio Hall of Fame Award, concedido pela consultora americana BScol (Balanced Scorecard Colaborative). Contando com a participação de empresas nacionais e estrangeiras, o Hall of Fame Award está na sua terceira edição e foi criado para destacar e premiar organizações consideradas exemplos de aplicação das melhores práticas em estratégia.
O motivo que conferiu à Suzano Petroquímica o prêmio foi o seu diferencial na aplicação efetiva de uma ferramenta chamada BSC (Balanced Scorecard), a qual é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir estratégias em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance.
Para Edílson Teixeira, gerente de planejamento da Suzano Petroquímica, o grande diferencial na aplicação efetiva do BSC foi o comprometimento forte da alta direção em transmitir o conceito da ferramenta por todas as áreas da empresa, fazendo uso do capital intelectual dos funcionários. “Priorizar a implantação desta ferramenta possibilitou colher frutos positivos tanto na otimização de processos como nos resultados financeiros.”- afirma Teixeira.
A empresa, que tem 45% de market share em polipropileno no país e é a maior fabricante desta resina na América Latina, faturou R$ 2,4 bilhões em 2004, quando seu lucro subiu 126% em relação a 2003. A Suzano Petroquímica investe US$ 80 milhões para aumentar sua capacidade de produção de polipropileno das atuais 625 mil toneladas anuais para 875 mil toneladas em 2008.
Depois de implementar o BSC, no final de 2003, os ganhos em agilidade e melhor andamento dos processos foram otimizados, reforçando os três pilares da estratégia de gestão da Suzano Petroquímica: o crescimento, a rentabilidade e a sustentabilidade. O presidente José Ricardo Roriz Coelho disse que o BSC simplificou a estratégia dentro da empresa e permitiu que todos participassem da sua implementação. “O BSC nos ajudou a focar no que é realmente vital para a estratégia de atuação da empresa.” – afirmou Roriz Coelho.
A Suzano Petroquímica não foi a organização brasileira pioneira na adoção desta ferramenta, no entanto ela será a única ganhadora do prêmio este ano. Até hoje, apenas duas empresas do país foram contempladas com o prêmio. Tanto o presidente, José Ricardo Roriz Coelho como o gerente de planejamento, Edílson G. Teixeira, estarão presentes no evento de hoje, em Florianópolis.
Informações: .br
Suzano Petroquímica Divulga Resultado do 1º Trimestre de 2007
Ebitda de R$ 68 milhões, 440% maior que o 1T06, e forte Margem Ebitda de 15,5% confirmam mais um trimestre de aumento consecutivo de rentabilidade, com Lucro Líquido de R$ 55 milhões Destaques do Trimestre.
Expressiva geração de caixa e maior margem Ebitda desde o 4T04, de 15,5%.
A geração operacional de caixa da Suzano Petroquímica medida pelo critério Ebitda alcançou R$ 68,5 milhões no 1T07, um crescimento de 439,6% em relação ao 1T06 e ainda 5,0% superior ao patamar observado no 4T06, quando já havíamos apresentado uma forte recuperação nos resultados, em especial frente ao desempenho do 1S06. A margem Ebitda da Controladora no 1T07 foi de 15,5%, melhor resultado alcançado desde o 4T04, com elevação de 12,4 p.p. em relação ao 1T06. Temos, assim, o terceiro trimestre consecutivo de expansão de margens, confirmando o ajuste da Companhia a um novo patamar de rentabilidade sustentável.
Esse desempenho foi resultado de menores custos de matéria-prima contabilizados no período aliados a um bom patamar de preços de venda, conseguido com a manutenção da nossa política de priorização de rentabilidade, privilegiando as vendas de resinas de performance diferenciada e maior valor agregado, tendo também contribuído para a melhora do resultado a continuidade do esforço da Companhia na contenção de gastos.
▪ Forte trajetória de desalavancagem
O processo de desalavancagem da Companhia prosseguiu firmemente. Contando com a significativa recuperação do Ebitda iniciada no 3T06, a relação Dívida Líquida/(Ebitda + Dividendos) da Controladora, que em junho de 2006 atingiu seu máximo de 7,1x, recuou drástica e continuamente para 4,0x em março de 2007.
Analogamente, a alavancagem consolidada também apresentou uma forte trajetória de queda, já que houve também uma forte recuperação da geração de caixa da Riopol e também da Petroflex. A relação Dívida Líquida/Ebitda consolidada recuou consistemente do pico de 13,2x atingido em junho de 2006 para 5,5x em março de 2007. Considerando que a aprendizado, a tendência é que a desalavancagem também no Consolidado prossiga em ritmo acelerado.
▪ Lucro Líquido de R$ 54,6 milhões no 1T07, 464% superior ao do 4T06
O lucro líquido da Suzano Petroquímica no 1T07 foi de R$ 54,6 milhões, resultado substancialmente superior aos patamares históricos registrados pela Companhia, fruto da boa performance dos nossos negócios, da importante evolução dos resultados da Riopol, do resultado financeiro positivo favorecido pela apreciação do Real e ainda pelo impacto contábil favorável da apuração da fórmula de earn-out relativa à venda da Politeno. Maiores detalhes serão fornecidos ao longo da discussão dos resultados.
▪ Cenário Setorial e Contexto Econômico
Dando continuidade ao cenário mais positivo para o setor petroquímico que começou a se desenhar a partir do 3T06, tivemos um 1T07 caracterizado por bons níveis de demanda local, possibilitando a realização de bons patamares de preços de venda, e menores custos de matéria-prima, o que contribuiu para a ampliação das margens da Companhia.
A conjuntura favorável prevalecente no setor petroquímico internacional propiciou elevações nas cotações de resinas ao longo do 1T07, as quais já se encontravam em patamares elevados, contribuindo para a construção de boas oportunidades comerciais nos mercados interno e externo.
Dados preliminares do Coplast apontam para uma elevação de 8,3% na demanda interna brasileira de polipropileno no 1T07 em relação ao 4T06. No entanto, uma parcela desse aumento foi atendida por importações, motivadas por uma maior disponibilidade global de resinas para exportação, movimento muitas vezes observado em encerramentos de exercícios anuais visando redução de estoques, e ainda pela apreciação do Real, que aumenta a competitividade dessa operação.
▪ Produção
No 1T07, as importações de polipropileno representaram 13,4% da demanda interna, apresentando um crescimento de 20,0% em relação ao volume importado no 4T06.
A despeito da maior pressão exercida por produtos importados no mercado brasileiro de polipropileno, preservamos nossa rentabilidade e nossa competitividade oferecendo aos clientes serviços de assistência técnica, de desenvolvimento de produtos e soluções em parceria e logística diferenciada e adequada às necessidades de cada cliente.
Nossa principal matéria-prima, o propeno, contribuiu positivamente para o resultado do 1T07 dada a contabilização, neste trimestre, dos preços médios praticados no final de 2006, período onde os insumos petroquímicos apresentaram recuo nas suas cotações. Ao longo do 1T07, os preços do propeno mantiveram-se razoavelmente estáveis em relação ao encerramento de 2006, e apenas no final do trimestre começamos a observar alguma elevação das cotações de insumos para a indústria petroquímica, alinhada com a trajetória de preços observada para o petróleo.
Quando comparados os preços médios do 1T07 com aqueles do 4T06, a nafta Europa apresentou alta de aproximadamente 5%, enquanto o propeno Golfo e o eteno Europa caíram, respectivamente, cerca de 4% e 2%, acompanhando a trajetória de queda nas cotações do petróleo, commodity cujos preços médios declinaram cerca de 4% no mesmo período.
Considerando as matérias-primas petroquímicas derivadas do gás natural, o preço médio do etano Mont Belvieu, base EUA, recuou 4,4% no 1T07 vis-à-vis o 4T06, ao passo que tanto o propano, na mesma referência, quanto o gás natural apresentara m elevação de 1,8% e 8,7%, respectivamente, entre esses mesmos períodos. Considerando o critério de precificação das matérias-primas da Riopol, os preços médios de etano e propano para a empresa no 1T07 apresentaram queda em relação ao 4T06. No entanto, considerando o encerramento do 4T06 e do 1T07, os preços de etano e o propano Mont Belvieu apresentaram aumento de 10,0% e 19,8%, respectivamente, pois, de fato, houve um comportamento ascendente de preços dessas matérias-primas ao longo do trimestre.
No 1T07, a nossa produção de polipropileno foi de 137,8 mil toneladas, representando um aumento de 3,4% em relação à produção do 4T06, em contraposição a uma redução de 4,6% no volume produzido no 1T06.
A capacidade instalada de produção disponível no 1T07 foi de 160,8 mil toneladas, 6,1% abaixo da disponibilidade normal em um trimestre em função de uma parada programada de manutenção de 30 dias na unidade de Camaçari. Com esse ajuste, a taxa de ocupação de capacidade do 1T07 foi de 85,7%, 7,9 p.p. acima da utilização de capacidade do 4T06, a qual havia sido penalizada pela realização de testes para melhorar a eficiência das plantas e qualidade dos produtos, ajustando também a produção à menor demanda, com impacto positivo também no nível de estoques.
Além da menor disponibilidade de capacidade na unidade de Mauá, decorrentes da interrupção no forne cimento de energia elétrica no início do ano, que afetou todas as fábricas instaladas na região, além de alguns problemas pontuais no fornecimento de matéria-prima para a unidade, que acarretaram em uma perda total de produção equivalente a 6 dias.
Excluindo-se o efeito da parada de 6 dias em Mauá, a taxa média de ocupação da capacidade produtiva de nossas unidades no 1T07 seria equivalente a 89,0%.
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▪ Vendas
As nossas vendas totais de polipropileno no 1T07 foram de 131,1 mil toneladas, representando uma ligeira queda de 0,9% em relação ao volume realizado no 1T06 e um recuo de 2,9% em relação ao 4T06.
No mercado interno, as vendas somaram 99,8 mil toneladas no 1T07, quantidade 2,3% inferior ao comercializado no 4T06, uma vez que parte do volume de vendas domésticas que seria realizado no 1T07 acabou deslocado para o 2T07. Não fosse o deslocamento dessas vendas domésticas, o volume destinado para o mercado interno superaria o do 4T06 e o volume total de vendas do 1T07 estaria muito alinhado com o realizado no 4T06, apesar da maior concorrência com produto importado no 1T07. Frente ao 1T06, as vendas domésticas sofreram uma queda de 6,6%, uma vez que a demanda naquele período mostrou-se mais forte devido, em parte, a movimentos de recomposição de estoques dos transformadores à época, que vinham de um período fraco de compras. No entanto, na comparação com o 1T06, o menor volume de vendas domésticas do 1T07 foi em grande parte compensado pelos melhores preços vigentes no mercado interno e ainda pelo maior nível de exportações em condições comerciais também mais atrativas.
A distribuição setorial das nossas vendas continuou a demonstrar, no 1T07, performance destacada para os setores de embalagens para a indústria alimentícia, bens de consumo, automobilístico, cosmético/farmacêutico e eletroeletrônico. Cabe salientar, também, o bom desempenho dos setores de agronegócios e construção civil, já refletindo impactos positivos de programas de incentivo do governo, como expansão do crédito agrícola e redução do IPI para alguns produtos.
As nossas vendas externas somaram 31,3 mil toneladas no trimestre, representando 23,9% do mix total de vendas no período. Este volume foi 23,0% superior ao comercializado no 1T06 como reflexo das melhores condições comerciais vigentes no mercado internacional. Em relação ao 4T06, apesar da redução de 4,8% no volume exportado, melhoramos nosso mix de vendas externas elevando as exportações para a América do Sul, graças a oportunidades comerciais criadas a partir de restrições momentâneas na operação de alguns produtores da região. Com isso, houve uma maior concentração das nossas exportações para a América do Sul, considerada foco para nossas vendas externas, por normalmente proporcionarem melhores níveis de rentabilidade, representando 56% do volume exportado no trimestre.
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Preços de Venda
Contribuiu para que houvesse uma manutenção dos patamares de preços observados ao longo do 2S06. Esse cenário contribuiu, na média, para uma melhora na rentabilidade da indústria, uma vez que os patamares de preços de matéria-prima cotados internacionalmente foram inferiores aos observados no 4T06, seguindo o comportamento da cotação do petróleo.
A nossa receita líquida média unitária em Reais no mercado doméstico no 1T07 foi 4,8% inferior à do 4T06, porém 9,3% superior em relação ao 1T06. Quando medida em Dólares, a receita líquida unitária no mercado doméstico no 1T07 foi apenas 2,5% inferior ao 4T06, confirmando a manutenção da nossa estratégia comercial de preservação de patamares preços razoavelmente alinhados com o 4T06 a despeito da maior pressão exercida por produtos importados no período. Na comparação com o 1T06, os preços domésticos foram ainda 13,3% superiores, demonstrando a forte recuperação conseguida a partir de meados de 2006.
Já a receita líquida unitária auferida no mercado externo no 1T07, quando expressa em Reais, apresentou leve queda de 1,1% em relação ao 4T06, mas foi 8,7% superior à receita líquida unitária registrada no 1T06. Quando expressa em Dólares, observamos um aumento de 1,4% na receita líquida unitária de exportação em relação ao 4T06, com contribuição importante das maiores vendas para países da América do Sul, onde são conseguidos melhores preços de venda, e ainda 12,7% superior se comparada à receita líquida unitária de exportação do 1T06, como efeito da melhor conjuntura setorial do mercado internacional.
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Receita Operacional Líquida
A receita operacional líquida montou a R$ 441,4 milhões, 7,0% superior àquela auferida no 1T06, efeito sobretudo do aumento de 7,9% da receita líquida unitária, acompanhando o cenário bem mais positivo para o setor no 1T07 quando comparado com o 1T06, apesar da ligeira queda de 0,9% no volume de vendas total do 1T07. Em relação ao 4T06, a receita operacional líquida expressa em Reais apresentou uma redução de 6,8%, devido ao efeito associado da redução de 2,9% no volume de vendas com a queda de 4,0% na receita líquida unitária em Reais.
Quando expressa em Dólares, a receita líquida do 1T07 apresentou a significativa elevação de 10,9% em relação ao 1T06, fruto da forte recuperação de 11,9% dos preços em Dólar entre os trimestres, neutralizando a realização de um volume de vendas ligeiramente inferior. Ainda em Dólares, a receita líquida do 1T07 comparada ao 4T06 registrou um recuo de 4,5%, combinação do volume de vendas 2,9% inferior e do preço em Dólares 1,6% abaixo daquele do trimestre anterior.
A receita operacional líquida originada do volume comercializado no mercado doméstico no 1T07 foi de R$ 356,6 milhões, 2,1% superior à do 1T06, já que o aumento de 9,3% da receita líquida unitária mais do que compensou a redução de 6,6% no volume de vendas domésticas. Analogamente, quando expressa em Dólares, a receita líquida no mercado interno foi 5,8% superior ao 1T06, como efeito dos preços em Dólares 13,3% superiores no período. Quando comparada ao 4T06, a receita operacional líquida auferida no mercado interno no 1T07 e em Reais foi 7,0% inferior, pois entre esses períodos observamos uma leve retração de 2,3% nas vendas e ainda uma receita líquida unitária 4,8% menor no mercado interno.
Considerando a variação cambial entre os períodos, a receita líquida no mercado doméstico, registrada no 1T07 e expressa em Dólares, foi apenas 4,7% inferior ao 4T06.
A receita líquida oriunda das vendas para o mercado externo somou R$ 84,7 milhões, 33,7% superior ao mesmo período de 2006.
Essa elevação foi resultado do forte aumento de 23,0% no volume exportado associado à elevação de 8,7% na receita líquida unitária, de acordo com a melhora expressiva do panorama do mercado de resinas, tanto em termos de demanda quanto, consequentemente, de preços internacionais. Em Dólares, a elevação da receita líquida de exportação é ainda mais expressiva, de 38,6%. Em relação ao 4T06, a receita de exportações em Reais foi 5,8% inferior, decorrente da ligeira redução de 1,1% na receita líquida unitária de exportação em Reais associada à retração de 4,8% no volume vendido.
Se expressa em Dólares, a receita líquida de exportação é apenas 3,5% inferior ao 4T06, com a elevação de 1,4% do preço de exportação em Dólares neutralizando parcialmente a queda do volume de vendas entre os períodos.
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▪ Custo dos Produtos Vendidos
O custo dos produtos vendidos (CPV) no 1T07 foi de R$ 349,8 milhões, com redução de 8,6% em relação ao 4T06, ainda que a redução no volume vendido tenha sido de apenas 2,9% entre os períodos. O mesmo comportamento foi observado em relação ao 1T06, com registro de uma queda de 5,8% no CPV frente a um declínio de apenas 0,9% nas vendas entre os períodos. Para ambas as comparações, a explicação reside, além da redução do volume vendido, principalmente na redução no custo do propeno contabilizado neste trimestre, fruto das menores cotações de matérias-primas petroquímicas no final do ano passado.
O CPV unitário do 1T07 foi de R$ 2.669/t, com queda de 5,9% e 5,0% em relação ao 4T06 e ao 1T06, respectivamente. O CPV unitário medido em Dólares no trimestre foi de US$ 1.272/t, 3,6% inferior ao do 4T06 e 1,5% menor que o do 1T06.
▪ Despesas com Vendas, Gerais e Administrativas
As despesas com vendas, gerais e administrativas (DVGA) totalizaram R$ 45,8 milhões no 1T07, 4,6% inferiores àquelas registradas no 4T06, como efeito, principalmente, das despesas gerais e administrativas 41,7% inferiores, que neutralizarama elevação de 18,5% nas despesas com vendas ocorrida entre os períodos.
Excluindo-se os efeitos não recorrentes registrados no 4T06 e 1T07, notadamente a reestruturação organizacional no 4T06 e reversão de provisão para pagamento de PLR no 1T07, observa-se de fato uma redução de 5,4% nas despesas gerais e administrativas entre os períodos, confirmando os ganhos capturados pela forte disciplina da Companhia na gestão de despesas. Considerando a inflação medida pelo IPCA no 1T07, de 1,26%, temos um ganho de produtividade da ordem de6,7%. O aumento de 18,5% nas despesas com vendas do 4T06 para o 1T07 deveu-se principalmente ao ajuste na provisão para devedores duvidosos (PDD), visando melhor refletir a situação de recebíveis dos nossos clientes. Excluindo-se o efeito da PDD, as despesas comerciais do 1T07 ficam apenas 4,5% acima daquelas registradas no 4T06.
Em relação ao 1T06, também foi observado um declínio de 1,9% nas DVGA, como efeito de uma queda de 30,4% nas despesas gerais e administrativas, que eliminou o impacto do aumento de 12,1% nas despesas com vendas. Excluindo-se os efeitos não recorrentes no 1T07, a redução das despesas gerais e administrativas foi de 11,6%, também reflexo dessa maior disciplina na gestão das despesas. Já as despesas com vendas sofreram um aumento de 12,1% em relação ao 1T06 em função sobretudo do aumento nas despesas com frete para o mercado externo, associado à elevação de 23,0% nas exportações da Companhia, além do aumento na provisão para devedores duvidosos já mencionado.
A geração operacional de caixa da Companhia medida pelo critério Ebitda alcançou R$ 68,5 milhões no 1T07, resultado do forte ajuste gerencial implementado pela Companhia a partir do 1S06, apoiado em um panorama favorável do setor petroquímico. Esse resultado possibilitou a manutenção da trajetória de recuperação de rentabilidade iniciada no 3T06 e significou o mais alto patamar de Ebitda desde o 4T04, tanto em termos absolutos quanto de margem Ebitda, que atingiu 15,5% no período. O Ebitda do 1T07 foi 439,6% superior ao do 1T06, quando o setor experimentava condições de preços de venda reprimidos mas de insumos já elevados, e 5,0% acima do 4T06. A margem Ebitda da Controladora de 15,5% no 1T07 foi 12,4 p.p. superior à realizada no 1T06 e 1,7 p.p. acima daquela do 4T06.
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▪ Resultado Financeiro e Dívida
Em 31.03.07, o endividamento bruto (considerando principal e juros) da Suzano Petroquímica totalizou R$ 1.270,0 milhões, 2,4% superior ao montante de R$1.240,4 milhões em 31.12.06. A dívida permanece concentrada no longo prazo, com um total de 84,7% de seus vencimentos. O endividamento líquido da Companhia foi reduzido em 1,4%, atingindo R$ 887,5 milhões em 31.03.2007, principalmente devido ao aumento da geração de caixa da companhia.
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No 1T07, o resultado financeiro líquido da Controladora foi positivo em R$ 9,4 milhões, fundamentalmente beneficiado pela apreciação de 4,3% sofrida pelo Real entre dezembro de 2006 e março de 2007, o que gerou uma variação cambial positiva sobre a dívida contratada de R$ 35,8 milhões, além de uma receita financeira de R$ 4,4 milhões decorrente de aplicações financeiras. A parcela de despesas financeiras referente a pagamento de juros sobre a dívida montou a R$ 27,9 milhões, compondo o resultado financeiro conforme a tabela a seguir:
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Segundo o cronograma de amortização da dívida, ao lado, em 31.03.07, o prazo médio de vencimento estava em 4,81 anos. O custo médio da dívida no 1T07 era de US$ + 6,82%, estável em relação ao 4T06.
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▪ Dívida Líquida / (Ebitda+Dividendos)
O índice de Dívida Líquida/(Ebitda + dividendos) da Controladora pro-forma, já considerando o caixa recebido como pagamento inicial pela venda da Politeno e as posições em ações, detidas pela Companhia e controladas e destinadas à venda futura, apresentou drástico perfil de redução, deixando o patamar de 7,1x em meados de 2006 e atingindo 4,0x já no encerramento de 1T07. A desalavancagem financeira da Companhia deverá continuar ao longo de 2007, contando para tanto com a expectativa de manutenção de bons níveis de geração de Ebitda, substituindo trimestres anteriores mais fracos na análise dos últimos 12 meses, e o recebimento no 4T06 de um segundo pagamento pela alienação da Politeno.
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▪ Lucro Líquido
A continuidade do movimento de recuperação dos nossos resultados contribuiu para a obtenção, no 1T07, de um lucro líquido de R$ 54,6 milhões, o maior registro trimestral dos últimos anos, e 463,6% superior ao verificado no 4T06, mesmo com a contabilização da amortização do ágio recorrente de R$ 13,0 milhões no trimestre. Esse patamar de lucro líquido foi possível graças ao bom nível de resultado operacional da Companhia, associado à contribuição positiva de R$ 9,4 milhões de resultado financeiro impactado pela apreciação do Real e ainda pela contabilização de uma equivalência patrimonial de R$ 28,7 milhões, dada a recuperação dos resultados principalmente da Riopol assim como da Petroflex. Cabe comentar que a equivalência patrimonial foi impactada favoravelmente também pela contabilização de R$ 15,7 milhões referentes ao contrato de earn-out relativo à alienação de nossa participação na Politeno.
▪ Investimentos
Os investimentos da Companhia foram de R$ 32,9 milhões no 1T07, dois quais 87,5% foram destinados aos projetos de expansão da nossa capacidade de produção de polipropileno, e o restante à manutenção dos equipamentos de produção e outros investimentos, segundo o critério de competência.
A Companhia está em processo de ampliação de capacidade de produção de suas unidades de Mauá e de Duque de Caxias, e também está investindo na construção de um terminal marítimo para recebimento de propeno em Duque de Caxias.
O cronograma de entrada em operação das novas capacidades não foi alterado em relação ao divulgado no 4T06 e prevê as seguintes etapas: (1) construção de um terminal marítimo em Duque de Caxias para recebimento de propeno para a unidade deDuque, que deverá ser concluído no 3T07; (2) expansão da capacidade de produção de polipropileno da unidade de Duque de Caxias (RJ) em 100 mil toneladas/ano no 4T07; (3) segundo estágio de ampliação da capacidade de produção de polipropileno da unidade de Mauá (SP), que acrescentará mais 90 mil toneladas/ano, com previsão para o 2T08. O cronograma de desembolso atualizado até o 1T07 está demonstrado ao lado.
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O valor total estimado para os projetos de expansão de capacidade e a construção do terminal marítimo, incluindo a expansão da unidade de Mauá já realizada, é de US$ 126,9 milhões, sendo que os projetos acima citados contam com fontes de recursos definidas, financiados pelo International Finance Corporation-IFC e também pelo BNDES.
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▪ Mercado de Capitais
O volume financeiro médio diário da ação preferencial da Suzano Petroquímica (SZPQ4) negociado na Bovespa no 1T07 atingiu R$ 1,6 milhão, apresentando um crescimento de 6,3% em relação ao 4T06, resultante também da melhora de percepção do mercado sobre a trajetória de recuperação da Companhia. O Índice Bovespa apresentou no 1T07 um volume financeiro médio diário 30,8% superior ao realizado no 4T06, impactado principalmente pela quantidade de ofertas primárias que aconteceram no início do ano.
A ação preferencial da Suzano Petroquímica negociada na Bovespa fechou o trimestre cotada em R$ 4,57/ação, apresentado uma valorização de 16,6% frente ao encerramento de 2006, ao passo que o índice ponderado do setor petroquímico subiu 5,6% e o Índice Bovespa sofreu uma variação positiva de 3,0% no mesmo período, comprovando a recuperação consistente da apreciação das ações da Companhia.
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▪ Artigo
SAFRA Analisa Suzano Petroquimica
A recuperação de volumes não foi suficiente para compensar o aumento de custos pela alta de suas matérias-primas (em função da elevação do preço do petróleo). O real valorizado que penaliza as exportações, favorecendo as importações e aumentando a competição, tem influenciado negativamente seus resultados. A despeito deste upside nossa opção é de MANUTENÇÃO para suas ações.
Atualizamos nossa projeção para as ações da Suzano Petroquímica em função dos resultados reportados no 1º trimestre de 2006 (um prejuízo líquido de R$28 milhões), explicado pela sua performance e de suas controladas em conjunto, e pela contabilização de prejuízo referente à venda da sua participação na Politeno. Consideramos também novos preços de petróleo com o conseqüente aumento dos custos das matérias primas.
O real valorizado e também têm influenciado negativamente os seus resultados. Assim, o primeiro semestre ainda será de margens comprimidas. Para o médio prazo as perspectivas se mostram mais favoráveis, tanto no cenário interno com expansão do crédito e da atividade econômica, quanto no mercado externo onde novas capacidades de produção até 2008 estão compatíveis com a demanda e os grandes projetos no Oriente Médio estão sofrendo atrasos.
Como indicativo de preço, com base nos resultados reportados no 1º trimestre, através da metodologia de fluxo de caixa descontado, com WACC de 14%, taxa livre de risco de 6%, risco país de 3%, prêmio de risco de 4%, beta de 1,0x e taxa de crescimento na perpetuidade de 2%, mas considerando também novas premissas de crescimento que incorporam resultados mais modestos em 2006 e um cenário com margens operacionais ainda pressionadas notadamente pelo aumento de sua principal matéria prima, chegamos a um preço alvo de R$6,45/ação para os próximos 12 meses, frente o nosso target anterior de R$7,50/ação, ainda com um importante potencial de apreciação de 75%.
A despeito deste upside nossa opção é de MANUTENÇÃO para suas ações. O resultado no 1º trimestre deste ano veio abaixo do esperado. A Suzano petroquímica registrou prejuízo líquido consolidado de R$28 milhões no 1T06, e que se compara a um lucro de R$27 milhões do mesmo período do ano passado, e prejuízo de R$33 milhões do 4T05.
É importante registrar que tanto o resultado do 1T05 quanto do 4T05 estão sendo disponibilizados em bases “pró-forma” (para facilitar a comparação), em função da assunção do controle integral da Polibrasil em 1º de setembro de 2005 e sua posterior incorporação pela Suzano Petroquímica em 30 de novembro do ano passado.
Um outro aspecto importante é a venda da Politeno ocorrida em 4 de abril de 2006, cujos resultados deste 1º trimestre continuam fazendo parte via equivalência patrimonial. A partir do segundo trimestre deste ano teremos somente o resultado da Suzano, de suas controladas em conjunto Petroflex e Rio Polímeros.
O cenário de curto prazo continua desfavorável, basicamente pelo aumento das matérias primas (pela alta do petróleo) e o câmbio, cuja valorização do real diminui a competitividade das exportações na medida em que favorece a concorrência de produtos importados. No médio/longo prazos as perspectivas se mostram mais favoráveis. O timing da virada para o posicionamento em suas ações parece estar próximo.
Desempenho recente
O resultado no 1º trimestre deste ano veio abaixo do esperado principalmente em função da sua performance e de suas controladas em conjunto, e da contabilização de prejuízo referente à venda da sua participação na Politeno.
A Suzano registrou prejuízo líquido consolidado de R$28 milhões no 1T06, e que se compara a um lucro de R$27 milhões do mesmo período do ano passado, e prejuízo de R$33 milhões do 4T05. É importante registrar que tanto o resultado do 1T05 quanto do 4T05 estão sendo disponibilizados em bases “pró-forma” (para facilitar a comparação), em função da assunção do controle integral da Polibrasil em 1º de setembro de 2005 e sua posterior incorporação pela Suzano Petroquímica em 30 de novembro do ano passado.
Um outro aspecto a ser considerado é a venda da Polibrasil ocorrida em 4 de abril de 2006, cujos resultados deste 1º trimestre continuam fazendo parte via equivalência patrimonial. A partir do segundo trimestre deste ano teremos somente o resultado da Suzano, de sua controlada em conjunto Petroflex (dado sua participação de 21,12% do capital total), e da Rio Polímeros (cuja participação é de 33,33%), e cujos resultados serão consolidados a partir do 2T06 dado que o término da sua fase pré-operacional ocorreu em 31 de março de 2006.
O primeiro trimestre é historicamente mais fraco, porém a empresa (controladora) pode experimentar crescimentos importantes na produção e no nível de utilização de capacidade instalada, tanto em relação a igual trimestre do ano passado, quanto ao quarto trimestre de 2005.
Do lado da produção o crescimento de 15,8% em 12 meses foi sensibilizado pela menor produção no 1T05 das unidades de Camaçari e Mauá por paradas programadas (e neste trimestre também estavam contabilizados a produção de compostos de polipropileno alienada para a Basell em set/05), e da parada da refinaria de Capuava (Recap) que fornece para Mauá. A unidade de Camaçari também parou no 4T05, o que explica de certa forma o crescimento de 4,8% no trimestre. Segue também quadro com produção das controladas em conjunto na Fig. 2, mostrando manutenção de volumes na Politeno, queda na Petroflex e a partida da RioPol..
E em função de duas novas paradas programadas para este segundo trimestre (Duque em maio) e Mauá (em junho), a empresa encerrou o trimestre com um maior nível de estoque de produto acabado (em reais +22% sobre dez/05, ou +6 dias de estoque de produtos acabados, para 41 dias), de modo a fazer frente a estes eventos e minimizar seus efeitos. Em conferência telefônica no dia de ontem (17/05) a empresa manifestou que este movimento será suficiente e que não espera grandes desvios de faturamento em função destas paradas.
As vendas totais (na controladora) de polipropileno somaram 132,2 mil toneladas no 1º trimestre de 2006, +20% sobre igual trimestre de 2005 (vide Fig. 3) , puxadas pelo crescimento das exportações no período (+62%). Quando comparamos com as vendas no 4T05, o crescimento no mercado interno em detrimento das exportações, visou suprir a recomposição dos estoques pelos transformadores de plásticos, além de atender a recuperação de vendas dos segmentos de alimentos, bens de consumo e eletro-eletrônicos. No 1T06 estes três segmentos foram responsáveis por 62% das vendas totais, sendo 34% para o alimentício, 22% para os bens de consumo e 6% para o setor eletro-eletrônico. Assim, a participação das exportações nas vendas físicas totais de polipropileno caiu 2,3 p.p. no trimestre.
Nas vendas das controladas em conjunto destacam-se a manutenção dos volumes na Politeno, queda nos volumes colocados da Petroflex e as 54 mil toneladas da RioPol, correspondentes a uma taxa de utilização média de 50,1%.
Receita Operacional Líquida (ROL) - As receitas líquidas consolidadas no trimestre apresentaram queda de 5% para R$572 milhões se comparadas ao mesmo período do ano anterior, principalmente pelo efeito de volumes melhores e preços menores (ou seja, menor receita liquida unitária em Reais). Some-se o menor volume na Petroflex e a não contabilização de ROL na RioPol. Ante o 4T05 (em base pró-forma) as vendas apresentaram-se em linha.
Lucro Bruto – O aumento dos custos (CPV) refletiu principalmente o aumento no custo das matérias primas ao longo de 2005 e do primeiro trimestre de 2005 (amenizado pelo comportamento do câmbio). O CPV cresceu 5,3% para R$510 milhões, bem acima da queda de 5,1% das Receitas Líquidas. Nesse ambiente o lucro bruto decresceu 48% para R$62 milhões, com a margem bruta caindo 8,8 p.p. para 10,8%. Aliado ao crescimento de 1% nas despesas administrativas e de vendas, somado a queda de 92% nas outras receitas operacionais, o lucro da atividade apresentou expressiva queda de 100%, de R$65 milhões para R$0,4 milhão negativos.
Ebitda – Combinando os aspectos acima abordados o Ebitda do 1º trimestre experimentou queda de 76% em relação ao 1T05 para R$20 milhões, 55% abaixo dos R$45 milhões registrados no 4T05, explicado pela forte redução da geração de caixa operacional, tanto da controladora, quanto das controladas, sensibilizada por aumento de custos das matérias primas e apreciação cambial. A margem Ebitda de 3,6% no trimestre se compara aos 14,1% do mesmo período do ano passado e 7,9% no 4T05.
Resultado Financeiro Líquido - A companhia reportou receita financeira líquida de R$15 milhões no 1T06, amenizando a amortização de ágio de R$17,6 milhões e resultado não recorrente de R$25,9 milhões pela venda da Politeno, e que somaram negativos R$43,4 milhões.
Caixa e dívida – Ao final de março de 2006 (vide Fig. 8) a empresa apresentava uma dívida líquida de R$1,8 bilhão correspondente a 1,92x o patrimônio líquido de R$938 milhões (e 10,3x seu ebitda 2006/E). Como a partir do 2T06 a RioPol tornou-se operacional, até então não existia a contrapartida do aumento do endividamento financeiro vis a vis sua geração de resultados, o que deve acontecer nos próximos trimestres, ou seja, esse indicador deverá cair (ao final de dez/06 estimamos em 9,5x).
Desempenho recente das Controladas em conjunto – 1º trimestre de 2006
Politeno (PLTO6): registrou um fraco resultado no 1º trimestre de 2006, um lucro de R$7,7 milhões com expressiva queda frente os R$28,1 milhões do primeiro trimestre de 2005. No período as vendas no mercado interno apresentaram um decréscimo de 2% para 67.260 toneladas, compensadas pelo acréscimo de 10,2% nas vendas físicas destinadas às exportações, de 17.347 toneladas no 1T05 para 19.118 toneladas no 1T06, de modo a reduzir os estoques de produtos acabados. Somados, os dois mercados foram responsáveis por um crescimento de apenas 0,5%, de 85.958 toneladas (de polietilenos, copolímeros de etileno e acetato de vinila – EVA), para 86.378 toneladas de resinas. Por sua vez, a produção cresceu 1,3% no trimestre para 85.258 toneladas.
Assim, muito embora vendas físicas tenham se mantido em linha, na comparação 1T06 frente 1T05 houve uma redução de 44% na margem de contribuição unitária do trimestre (de R$882/ton para R$ 498/ton., segundo a companhia), explicado pelo desaquecimento da demanda no mercado interno aliado a queda de preços, e de modo a compensar este cenário, maiores vendas para o mercado externo, onde historicamente as margens são menores.
Do lado positivo destacamos a receita financeira líquida positiva de R$0,6 milhões frente despesa líquida de R$3,2 milhões em igual trimestre do ano passado, em função da valorização do Real frente o dólar, e o conseqüente benefício sobre o endividamento em moeda estrangeira da companhia.
Sua dívida líquida ao final de março de 2006 era de R$61 milhões (correspondente a 12% do patrimônio líquido de R$503 milhões) e se compara a uma dívida líquida consolidada de R$56 milhões em março de 2005 (correspondente a 11% do patrimônio líquido de R$493 milhões),
Conforme também divulgado ao mercado em 04/abril/2006, a Braskem celebrou contrato de compra com a Suzano Petroquímica, Sumitomo Chemical e Itochu Corporation, da totalidade da participação detida por essas companhias no capital votante e total da Politeno. Com a conclusão da operação a Braskem passou a deter 100% do capital ordinário e 96,15% do capital total da Politeno (com capacidade de produção de R$360 mil ton.ano de Polietileno), e que com investimentos marginais de US$10M deverá elevar suas capacidade para 400 mil ton./ano em 2007.
O valor final será definido nos próximos 18 meses com base em fórmula paramétrica, de acordo com o desempenho da Politeno refletindo a evolução do “spread” entre o preço do polietileno e do preço do eteno no mercado doméstico. O montante inicialmente pago a título de sinal foi de US$111,3M, equivalentes a US$225M vezes 62% da compra diminuídas de US$46,1M referentes a contingências.
Segundo a Braskem o presente investimento deve permitir a captura de US$110M em sinergias a valor presente, criando valor aos seus acionistas. A parte que coube à Suzano alcançou US$60,6 milhões. Assim, no 1T06 a Suzano Petroquímica ainda reconheceu via equivalência patrimonial o resultado da Politeno, devido sua participação de 34% do capital total.
Petroflex (PEFX5): registrou no 1º trimestre de 2006 um prejuízo líquido de R$4,9 milhões, que se compara a um lucro líquido de R$42,5 milhões em igual trimestre de 2005, explicado pelo decréscimo de 4,7% nos volumes vendidos frente o 1T05 pelo desaquecimento das vendas no mercado interno (com queda de 5,6%), e queda também nos volumes exportados (-3,1 entre os períodos).
Some-se a retração dos preços em Reais pela desvalorização do dólar (que ocasionou adiamentos e cancelamentos em alguns segmentos de atuação da companhia ao mesmo tempo em que favoreceu o aumento de importações que apresentaram um crescimento de 9% notadamente da Ásia/Coréia afetando as vendas nos segmentos de pneus, bandas e calçados). E no segmento de elastômeros SBR’s e BR’s em particular, seu market share reduziu-se importantes 4 p.p. para 62%.
A empresa também acusou um forte aumento das matérias primas, notadamente do butadieno (+4% nos EUA), principalmente pelo descolamento dos preços em função de adversidades climáticas afetando a produção de monômeros e derivados na região sul daquele país. Europa e Ásia não registraram o mesmo comportamento.
Junte-se um elevado nível de estoques por parte de alguns clientes da companhia, com certo aumento da inadimplência em outros, além da manutenção do nível de despesas operacionais que haviam subido no 1T05 por maiores gastos com frete, dado o aumento nas exportações naquele trimestre em detrimento da queda do faturamento (ou seja, a participação relativa das despesas aumentou).
Do lado positivo, mesmo com queda física e compressão nas margens, as vendas de produtos de performance cresceram 4,3% no período. Já os produtos especiais experimentaram um expressivo crescimento de 50,9%. Com isso a geração de caixa medida pelo Ebitda recuou importantes 87% em relação ao 1T05 para R$10,7 milhões (com a margem ebitda decrescendo 18,8pp para 3,5%, o menor nível dos últimos anos).
Destacamos ainda:
1) Produção Total de elastômeros de 75,8 mil toneladas com queda de 16,5% frente o 1T05 (e queda de 7,3% frente 4T05);
2) Volume Total Vendas de 79,2 mil toneladas (-4,7%), sendo -3% nas exportações (para 29 mil ton.) e –5,6% nas vendas para o mercado interno (para 50,2 mil ton.).
Outro ponto que merece destaque é o aumento de 48,3% do seu endividamento líquido, para R$231,8 milhões em março de 2006 (vide Fig. 12) frente ao registrado ao final de março de 2005 (+28,3% no trimestre), principalmente pela liquidação ao final de dez/05 de importante contingência fiscal relativa ao IPI no valor de R$335 milhões.
Com esse aumento o indicador de dívida líquida/ebitda passou de 0,86x para 1,42x. Ao final de março de 2006 seu passivo em moeda estrangeira alcançava R$99,8 milhões (ou 29,3% da dívida bruta). A cotação de R$16,00/ação suas ações estão sendo negociadas a um P/L 2006/E de 9,0x e Valor da Firma/Ebitda 2006/E de 4,9x.
Rio Polímeros: produziu no 1T06 67,7 mil toneladas de polietileno com uma taxa média de ocupação de 50,1% (frente sua capacidade anual instalada de 540 mil toneladas). Foram comercializadas no período 45,1 mil toneladas sendo 8,8 mil (ou 19,5%) exportadas. A meta continua sendo de 1/3 no mercado externo e 2/3 no mercado doméstico. E no 1º trimestre a empresa ainda se encontrava em fase préoperacional, concluída em 31/mar/06. Assim todo o resultado das vendas foi contabilizado no ativo diferido. A partir deste 2T06 os resultados passam a ser consolidados na Suzano Petroquímica.
Resumo dos destaques abordados em Conference-Call
Contabilização da venda da Politeno: Conforme divulgado em 4 de abril de 2006, a Suzano Petroquímica finalizou a venda de sua participação na Politeno para a Braskem. O acordo envolve o pagamento inicial de US$60,6 milhões. Nos próximos 18 meses, o spread entre os preços do polietileno e eteno no mercado interno, determinará se haverá ou não um pagamento adicional.
Muito embora o negócio tenha ocorrido depois do 1º trimestre a companhia por orientação dos auditores independentes constituiu no 1T06 uma provisão para perdas no valor de R$35,1M (resultado da contabilização da 1ª tranche recebida e o valor de livro dos ativos). Segundo a empresa, dado que o spread está variando entre US$420 e US$440 a Suzano teria a receber algo entre US$43M e US$49M (segundo fórmula paramétrica).
Adicionalmente a Suzano permutou ações de emissão da Norquisa (de propriedade da sua controlada Polipropileno Participações) por ações de emissão da Braskem detidas pela Odebrecht, controlador da Braskem. Como esta permuta gerou um lucro contábil de R$9,5M, a perda líquida destes dois eventos somou R$25,6M, impactando negativamente o lucro da Suzano neste valor.
A Suzano está estudando com os auditores a possibilidade de vir antecipando a cada trimestre o possível impacto da 2ª parcela (marcando a mercado), ao invés de contabilizar o efeito somente na data final do recebimento (3T07). Caso ocorra é possível a reversão do resultado negativo ocorrido no 1T06.
Formação de estoques no 1T06: Em função de duas novas paradas programadas para este 2T06, Duque (em maio) e Mauá (em junho), a empresa encerrou o trimestre com um maior nível de estoque de produto acabado (em Reais +22% sobre dez/05, ou +6 dias de estoque de produtos acabados, para 41 dias), de modo a fazer frente a estes eventos e minimizar seus efeitos. A empresa acredita que este movimento será suficiente e que não espera grandes desvios de faturamento em função destas paradas.
Rio Polímeros: Opera segundo cronograma a uma taxa média de ocupação de 50,1% (1T06). A meta continua sendo de 1/3 no mercado externo e 2/3 no mercado doméstico. E em função de ser uma empresa integrada seus resultados operacionais devem ser marginalmente melhores que os da recém vendida Politeno. Resultados crescentes são esperados pela maior utilização de sua capacidade instalada.
Sumário de avaliação – pelo consolidado
Como indicativo de preço, com base nos resultados reportados no 1º trimestre, através da metodologia de fluxo de caixa descontado, com WACC de 14%, taxa livre de risco de 6%, risco país de 3%, prêmio de risco de 4%, beta de 1,0x e taxa de crescimento na perpetuidade de 2%, mas considerando também novas premissas de crescimento que incorporam resultados mais modestos em 2006 e um cenário com margens operacionais ainda pressionadas notadamente pelo aumento de sua principal matéria prima, chegamos a um preço alvo de R$6,45/ação para os próximos 12 meses, frente o nosso target anterior de R$7,50/ação, ainda com um importante potencial de apreciação de 75%.
A despeito deste upside nossa opção é de MANUTENÇÃO para suas ações.
6. Entrevistas | Depoimentos
"O projeto de implantação do Balanced Scorecard na Multibrás começou em 2004. O principal motivador foi a necessidade de um sistema de métricas, com indicadores capazes de apresentar uma visão mais ampla e precisa da gestão. Como somos usuários do ERP da SAP, avaliamos diversos cases para entender os desafios que nos aguardavam para definir o modelo de BSC. Durante essa fase, identificamos as métricas necessárias, pois a empresa já tinha as diretrizes corporativas. Mas enfrentamos desafios para a adequação à realidade das unidades no Brasil, que, diferentemente da matriz, nos Estados Unidos, são menores e multifuncionais. Enquanto lá as divisões entre as áreas são bem claras, por aqui é comum departamentos estarem subordinados a uma mesma gerência. Se tivéssemos de recomeçar, buscaríamos insistir ainda mais na simplicidade, pois quanto mais níveis de medição, mais complexo e burocratizado o gerenciamento e a manutenção."
Augusto Cruz / Gerente-geral de TI da Multibrás
"Entre 1997 e 2002, a Ultragaz obteve resultados crescentes e a nossa visão, de tornar a empresa padrão nacional em GLP, já tinha sido atingida. Para crescer ainda mais, nos restava o desafio de alcançar o padrão mundial. Assim, em 2003, adotamos o Balanced Scorecard, com a assessoria da Symnetics. Optamos pelo desenvolvimento de uma solução interna, embora nosso ERP seja Oracle, que oferece uma ferramenta de BSC, mas usá-la demandaria um bom investimento. Entramos em contato com empresas que já haviam adotado o BSC para entender os desafios enfrentados. Outra empresa do grupo, a Oxiteno, também estava implantando a ferramenta e trocamos muitas informações. Uma equipe multidisciplinar foi montada. Isso é fundamental para ter uma visão ampla e mais objetividade. Foram convocados os líderes de cada área para definir os indicadores. Essa foi uma etapa crítica, pois cada um queria impor a sua visão. O primeiro mapa tinha 96 indicadores, um número exagerado e difícil de gerenciar. Após um trabalho de depuração, chegamos a 38 indicadores."
Carlos Rocha Braga / Gerente de planejamento e gestão da Ultragaz
"O processo de implementação do BSC na Ticket teve início em 2002, logo após a revisão da estratégia organizacional, pois havia a necessidade de ter uma visão mais ampla da gestão. Depois de uma concorrência com oito empresas, optamos pela solução da SAS. Vimos, então, que primeiro é preciso ter uma base de dados sólida para poder extrair as informações. Quanto mais automatizadas estiverem as tarefas de input dos dados, melhor. Foram realizados diversos workshops para a definição do painel da empresa. Para cada indicador estabelecido, definiu-se um líder. A segunda etapa foi definir os painéis das áreas eestabelecer as unidades de medidas, o que permite acompanhar de perto o desempenho de cada equipe . A comunicação é fundamental para os usuários verem os benefícios. Na TI, montamos um mapa estratégico com quatro perspectivas e 13 indicadores de desempenho: para proteger o ativo (seis indicadores), prover a operação (três indicadores), prover tecnologia (dois indicadores) e criar valor (dois indicadores). O BSC é um modelo de gestão e deve ter total apoio do board."
Eliane Maria Aere / CIO Ticket Serviços
"O BSC foi implantado há cerca de dois anos em uma das empresas do Grupo Votorantim, a Votorantim Celulose e Papel (VCP), utilizando uma solução da SAP. No restante da corporação ainda estamos concluindo a implementação do ERP SAP. É importante ter processos consistentes e uma base dedados integrada e confiável, do contrário o BSC se torna inútil. Com essa experiência numa empresa do grupo, o processo de implementação em outras unidades se tornará mais simples, permitindo melhorias e foco na simplicidade e na eficiência. Entre os pontos críticos da implementação de BSC, estão o entendimento e o dimensionamento dos indicadores, para que possam traduzir com precisão a performance de toda a corporação. Outro fator crucial é que as pessoas entendam a importância e o correto uso da solução, identificando oportunidades nos negócios/processos e capturando vantagens com maior agilidade e assertividade."
Fábio Faria / Diretor corporativo de TI da Votorantim Industrial
"Há cerca de quatro anos, implantamos o Balanced Scorecard, que trouxe uma visão mais ampla, tirando o foco exclusivamente da questão financeira e forçando a considerar as outras perspectivas, como o mercado, os processos e as pessoas, com métricas concretas. Optamos pelo módulo de BSC da SAP, que é a plataforma de ERP que usamos, e a implementação ocorreu de forma tranqüila. O maior desafio foi o gerenciamento de mudança, um trabalho que englobou desde a realização de treinamentos sobre como usar o sistema e visualizar os indicadores até o comprometimento da organização em explorar as potencialidades do BSC. Agora, ao estabelecer metas e planos de ação, os usuários conseguem ter uma visão mais ampla, acompanhando indicadores baseados em métricas e mapas estratégicos, com bandeiras sinalizadoras nas cores vermelho, amarelo e verde. Estamos preparando o sistema para que seja alimentado automaticamente com dados queestão disponíveis no ERP, principalmente aqueles de natureza financeira. Isso evitará o trabalho de colocar manualmente as informações, agilizando o processo."
Jorge Luís Moukarzel / CIO da Siemens
"Começamos a discutir o uso de um sistema de Balanced Scorecard em 2000, pela necessidade de aprimorar a metodologia de planejamento e gestão. O mercado oferece várias soluções, mas optamos por um fornecedor pequeno, chamado Binara Informática, de Santa Catarina, que reunia duas características interessantes: código aberto e experiência na Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista. O BS3 estáem operação desde 2001, alimentado por um sistema de gestão desenvolvido internamente, que roda em Unix com banco de dados Adabas/Natural. Nas diversas áreas da empresa, há coordenadores do sistema, que fazem o input dos dados, para a visualização da gerência. São cerca de 160 usuários do BS3 no total, incluindo os de usinas do interior em Paraibuna, Ilha Solteira, Três Irmãos, Primavera, Jaguari e Jupiá. Como a determinação de usar uma solução de BSC veio diretamente da presidência da companhia, que acompanhou de perto o projeto, não houve resistências internas e a implementação foi tranqüila."
Oswaldo MamoruNakano / Gerente da divisão de sistemas e processamento de dados da Cesp
7. Conclusão
Para uma empresa manter-se no mercado é necessário que seus gestores tenham conhecimento de que se faz necessário avaliações constantes de desempenho, para auxilio das decisões e ações corretivas.
Levando-se em conta todas as influências que podem ser provocadas por ações internas e externas à empresa, percebeu-se que apenas com avaliações tradicionais, sempre ligadas à produção, não consideram os benefícios das avaliações de performance voltadas para outros elos da cadeia de valores, onde fundamentalmente encontramos o cliente.
Conclui-se que o Balanced Scorecard, como um novo sistema de gestão estratégico, produz um claro entendimento de como a decisão do gestor pode atuar diretamente não apenas na sua área de responsabilidade, mas também toda a estratégia da empresa, auxiliando na relação das ações de hoje com as metas de amanhã.
8. Referências Bibliográficas
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David. P. – Na Prática – Rio de Janeiro : 2004
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
LAURINDO, Fernando Jose Barbin; Tecnologia da Informação: Eficácia nas Organizações – São Paulo; Futura; 2002
KAPLAN, R. S. e NORTON, D.P. A Organização Orientada para a Estratégica. Ed. Campus, RJ, 2001
Pressman, R.S. Engenharia de Software. São Paulo : Makron Books do Brasil, 1995, 3. edição.
Herrero Filho, Emílio. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro:. Campus, 3. a. Edição, 2004.
CORRÊA, Elizabeth S. , Comunicação Digital – São Paulo – 2005
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WWW..BR
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Figura 2 – Perspectiva do cliente Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 72)
Figura 3 – Modelo da cadeia de valores genéricos Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 102)
Figura 4 – A estratégia em Ação - BSC Fonte: Kaplan & Norton (1997)
Gráfico 1
Gráfico 2
Gráfico 3
Gráfico 4
Gráfico 5
Gráfico 6
Gráfico 7
Gráfico 8
Gráfico 9
Gráfico 10
Gráfico 11
Gráfico 12
Gráfico 13
Gráfico 15
Gráfico 14
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