AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE PORTER E O …

[Pages:14]XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODU??O

Maturidade e desafios da Engenharia de Produ??o: competitividade das empresas, condi??es de trabalho, meio ambiente.

S?o Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

AS ESTRAT?GIAS COMPETITIVAS GEN?RICAS DE PORTER E O NOVO PARADIGMA DA CUSTOMIZA??O EM

MASSA

Rog?rio Royer (FURG) rogroyer@ufrgs.br

As estrat?gias gen?ricas desenvolvidas por Michael Porter (1980) foram difundidas mundialmente, tanto no meio acad?mico como no meio empresarial. Estas estrat?gias gen?ricas estabelecem um tradeoff entre custos e diferencia??o que, ainda hhoje, ? defendido por muitos. Algumas estrat?gias emergentes, como a Customiza??o em Massa (CM), n?o seguem o modelo Porteriano, estabelecendo assim a quebra de um paradigma que ? defendido amplamente. Neste artigo discute-se como a estrat?gia da Customiza??o em Massa pode ocupar uma posi??o intermedi?ria dentro do mercado, usufruindo-se tanto da estrat?gia de lideran?a em custo quanto da estrat?gia de diferencia??o. Desta forma, a Customiza??o em Massa desafia, de certa forma, o princ?pio de uma estrat?gia de sucesso que foi estabelecido por Porter em 1980. No caso, as estrat?gias gen?ricas de Porter n?o seriam invalidadas, mas sim, estabelecido a estrat?gia do uso simult?neo de mais de uma estrat?gia gen?rica, como forma de se obter uma vantagem competitiva. Como importante contribui??o, este artigo apresenta algumas rela??es existentes entre as estrat?gicas gen?ricas de Porter e a estrat?gia da Customiza??o em Massa. Estas rela??es que s?o aqui estabelecidas contribuem para o entendimento da estrat?gia da Customiza??o em Massa, assim como o potencial desta na atualidade.

Palavras-chaves: Customiza??o em Massa, Estrat?gias Gen?ricas, Estrat?gia, Michael Porter

1. Introdu??o

O conceito de estrat?gia tem sido algo muito discutido na literatura. Na verdade, n?o existe uma ?nica defini??o universalmente aceita que responda a pergunta: "O que ? estrat?gia?". Alguns autores incluem, por exemplo, metas e objetivos como parte da estrat?gia, enquanto outros fazem uma firme distin??o entre eles. Conforme Quinn, Estrat?gia ? "o padr?o ou plano que integra as principais metas, pol?ticas e seq??ncia de a??es de uma organiza??o em um todo coerente. Uma estrat?gia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organiza??o para uma postura singular e vi?vel, com base em suas compet?ncias e defici?ncias internas relativas, mudan?as no ambiente antecipadas e provid?ncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes" (MINTZBERG e QUINN, 2001). Entre os diversos autores que se dedicam ao tema da Estrat?gia, Michael Porter vem merecendo grande aceitabilidade, tanto no meio acad?mico quanto no meio empresarial. Em 1980, com base em resultados dos estudos de pesquisas sobre a organiza??o industrial, Michael Porter, Phd de Harvard, publicou o modelo das cinco for?as competitivas, que se tornou um novo paradigma te?rico. Mais tarde, j? na d?cada de oitenta, v?rios trabalhos emp?ricos comprovaram que o modelo n?o se aplicava a todas as situa??es e nem explicava todos os fen?menos a que se propunha (GHEMAWAT, 2002).

Ao mesmo tempo, j? na d?cada de setenta, passava pela revis?o o conceito de que a empresa tinha de oferecer a seus clientes os pre?os mais baixos. Come?ava-se a analisar a possibilidade de segmenta??o do mercado em nichos e estabelecimento de diferentes categorias de pre?os, atrelados a pacotes de benef?cios diferenciados, reconhecidos e pagos pelo cliente. O livro "Estrat?gias competitivas" do Michael Porter, publicado em 1985, veio a expor a base te?rica, destacando a segmenta??o b?sica em estrat?gias competitivas baseadas em custos ou diferencia??o, al?m de evidenciar a id?ia da cadeia de valor (GHEMAWAT, 2002). Para Porter a vantagem competitiva podia se encontrar em cada um dos processos corporativos, baseada tanto em gest?o estrat?gica de custos como em alternativas de diferencia??o.

Num outro sentido, a crescente competitividade nos neg?cios tem gerado um ambiente aonde empresas buscam obter retornos acima da m?dia e clientes buscam satisfazer suas necessidades a custos cada vez menores. Esta demanda for?a as empresas a investirem em tecnologia e flexibilidade, assim como em novos processos de produ??o, para que com isso possam fornecer ao mercado produtos e servi?os que sejam diferenciados dos concorrentes e, num mesmo momento, produtos que apresentem custos inferiores. Desta forma, empresas s?o for?adas a adotarem novas estrat?gias que desafiam o conjunto de estrat?gias gen?ricas estabelecidas por Porter (2005). No conjunto de estrat?gias gen?ricas estabelecidas por Porter, este contempla as estrat?gias de (1) lideran?a em custo, (2) diferencia??o e (3) enfoque. A discuss?o sobre as estrat?gias competitivas gen?ricas de Porter tem aumentado, j? que estas representam um importante paradigma na literatura sobre estrat?gia, estabelecendo o dilema existente entre custos e diferencia??o. Um grande n?mero de autores tem se posicionado com rela??o ?s estrat?gias competitivas gen?ricas, gerando assim cr?ticas e sugest?es ? proposta de Porter que estabelece a escolha de uma ?nica posi??o estrat?gica pela empresa (trade-offs).

Desta forma, o dilema entre custos versus diferencia??o ? de relev?ncia e import?ncia para o estabelecimento da estrat?gia competitiva pelas empresas no atual momento, justificando-se assim a busca de uma estrat?gia que contemple o "meio-termo" entre custos e diferencia??o.

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O objetivo deste trabalho ? apresentar uma revis?o te?rica e cr?tica sobre as estrat?gias competitivas gen?ricas propostas por Michael Porter (2005), assim como apresentar a estrat?gia da Customiza??o em Massa (CM) como uma estrat?gia competitiva que contempla o "meio-termo" do paradigma Porteriano.

2. Os Conceitos Centrais da Estrat?gia Competitiva de Porter

Conforme Porter (2005) a estrat?gia competitiva visa a estabelecer uma posi??o lucrativa e sustent?vel contra as for?as que determinam a concorr?ncia na ind?stria. Desta forma, duas quest?es centrais baseiam a escolha da estrat?gia competitiva: (i) a atratividade das ind?strias (ramos industriais) em termos de rentabilidade em longo prazo, e os fatores que determinam esta atratividade; e (ii) os determinantes da posi??o competitiva dentro de uma ind?stria. Nenhuma destas duas quest?es ? suficiente por si s? para orientar a escolha da estrat?gia competitiva. As ind?strias tornam-se mais ou menos atrativas no decorrer do tempo, e assim a posi??o competitiva reflete uma batalha intermin?vel que existe entre os concorrentes. Desta forma, a estrat?gia competitiva n?o s? responde ao meio ambiente, mas tamb?m tenta modelar este meio ambiente em favor de uma empresa.

O primeiro determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa ? a atratividade da ind?stria. A estrat?gia competitiva deve surgir de uma compreens?o sofisticada das regras da concorr?ncia que determinam a atratividade de uma ind?stria. A meta final da estrat?gia competitiva ser? a de (i) lidar com estas regras e (ii) modific?-las (quando interessante) em favor da empresa. Conforme Porter (2005), as regras de concorr?ncia est?o englobadas em cinco for?as competitivas que s?o consideradas essenciais: (1) Entrada de novos concorrentes, (2) Amea?a de substitutos, (3) Poder de negocia??o dos compradores, (4) Poder de negocia??o dos fornecedores e (5) Rivalidade entre os concorrentes existentes. A Figura 1 traz de forma esquematizada a atua??o das cinco for?as competitivas.

Entrantes Potenciais

Fornecedores

Poder de Negocia??o

dos Fornecedores

Amea?a de Novos

Entrantes Poder de

Concorrentes na ind?stria

Negocia??o dos

Compradores

Rivalidade entre Empresas existentes

Compradores

Amea?a de Servi?os ou Produtos Substitutos

Substitutos

Figura 1: As cinco for?as competitivas que determinam a rentabilidade da ind?stria (PORTER, 1990)

O vigor coletivo destas cinco for?as competitivas determina a habilidade de empresas em uma ind?stria para obter (em m?dia) taxas de retorno sobre o investimento superiores ao custo de capital. O vigor das cinco for?as ir? variar de ind?stria para ind?stria. Como exemplos t?m-se: (a) ind?strias aonde as cinco for?as s?o favor?veis (como farmac?utica e de refrigerantes) muitos concorrentes obt?m retornos atrativos, e (b) ind?strias onde a press?o de uma ou mais for?as ? intensa (como da borracha e sider?rgica) e poucas empresas comandam retornos atrativos, apesar dos melhores esfor?os da gerencia. Alguns exemplos de como cada uma das cinco for?as determinam a rentabilidade da ind?stria, s?o mostrados na Tabela 1.

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A metodologia das cinco for?as permite que uma empresa perceba a complexidade e aponte os fatores cr?ticos para a concorr?ncia em sua ind?stria, bem como permite que ela identifique as inova??es estrat?gicas que melhorariam da melhor forma a rentabilidade da ind?stria. Desta forma, a metodologia visa a levantar as possibilidades da descoberta de uma inova??o estrat?gica aconselh?vel.

For?a Competitiva

O que influencia

Diferencia??o de insumos

Custo de mudan?a dos fornecedores e das

empresas na ind?stria

Presen?a de insumos substitutos

Concentra??o de fornecedores

Determina??o Import?ncia do volume para o fornecedor

do Poder do Custo relativo a compras totais na

Fornecedor

ind?stria

Impacto dos insumos sobre custo ou

diferencia??o

Amea?a de integra??o para frente em

rela??o ? amea?a de integra??o para tr?s

pelas empresas na ind?stria

Alavancagem de Negocia??o

Concentra??o de compradores versus

concentra??o de empresas

Volume do comprador

Custos de mudan?a do comprador em

rela??o aos custos de mudan?a da empresa

Informa??o do comprador

Determina??o Possibilidade de integra??o para tr?s

do Poder do Produtos substitutos

Comprador Pull

Sensibilidade ao Pre?o

Pre?o / Compras totais

Diferen?a dos produtos

Identidade de marca

Impacto sobre Qualidade / Desempenha

Lucros do comprador

Incentivos dos tomadores de decis?o

For?a Competitiva

Barreiras de

Novos

Entrantes

Determinantes

da Amea?a de Substitui??o

Determina??o da Rivalidade

O que influencia

Economia de escala Diferen?as de produtos patenteados Identidade de marca Custos de mudan?a Exig?ncia de capital Acesso ? distribui??o Vantagens de custo absoluto

Curva de aprendizagem Acesso a insumos necess?rios Projeto de produtos de baixo custo Pol?tica governamental Retalia??o esperada

Desempenho do pre?o relativo dos substitutos Custo de mudan?a Propens?o do comprador a substituir

Crescimento da Ind?stria Custos fixos (ou de armazenamento) / valor adicionado Excesso de capacidade cr?nica Diferen?a de produtos Identidade de marca Custos de mudan?a Concentra??o e equil?brio Complexidade informacional Diversidade de concorrentes Interesses empresariais Barreiras de sa?da

Tabela 1: Como cada for?a competitiva influencia na rentabilidade da ind?stria (adaptado de PORTER, 1990)

2.1 Estrat?gias Competitivas Gen?ricas

A estrutura de "Estrat?gias Gen?ricas" de Porter (2005) tem sido amplamente empregada. Conforme Porter, o posicionamento de uma empresa dentro de sua ind?stria determina se a rentabilidade de uma empresa est? abaixo ou acima da m?dia da ind?stria. A base fundamental do desempenho acima da m?dia a longo prazo ? conhecida como sendo a vantagem competitiva sustent?vel. A import?ncia de qualquer ponto forte ou ponto fraco que uma empresa possui ? (em ?ltima inst?ncia) uma fun??o de seu impacto sobre o custo relativo (baixo custo) ou a diferencia??o. Estas vantagens originam-se da Estrutura Industrial; e resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco for?as (Figura 1) melhor do que seus rivais. Os dois tipos b?sicos de vantagem competitiva, combinado com o escopo de atividades para o qual uma empresa procura obt?-los, levam a tr?s estrat?gias gen?ricas (Figura 2) para alcan?ar o desempenho acima da m?dia em uma ind?stria: (i) Lideran?a de Custo, (ii) Diferencia??o e (iii) Enfoque (no custou ou na diferencia??o).

ESCOPO COMPETITIVO

Meta Ampla

VANTAGEM COMPETITIVA

Custo mais baixo

Diferencia??o

1 ? Lideran?a de Custos

2 - Diferencia??o

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Meta Restrita

3A ? Enfoque no Custo

3B ? Enfoque na Diferencia??o

Figura 2: As tr?s estrat?gias gen?ricas (PORTER, 1990)

Lideran?a em custo total: Nesta estrat?gia procura-se atingir o menor custo poss?vel atrav?s da utiliza??o de pol?ticas e processos que orientem a empresa para suas atividades fins. Neste tipo de estrat?gia ? necess?rio que a empresa possua uma grande capacidade instalada para poder atender a elevadas demandas, o que proporcionar? economias de escala e redu??o de custo em virtude da experi?ncia adquirida. Apesar de considerar que atributos de qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco desta estrat?gia ser? o custo baixo para que desta forma se possa conquistar clientes sens?veis ao pre?o. Mesmo que a exist?ncia e a a??o das for?as competitivas influenciem a rentabilidade da empresa, a lideran?a no custo total permitir? que esta obtenha retornos acima da m?dia, protegendo assim a empresa dos competidores, uma vez que os custos mais baixos possibilitam o lucro mesmo quando os concorrentes j? os tenham consumido (PORTER, 2005).

Diferencia??o: Esta estrat?gia procura diferenciar a oferta da empresa das ofertas dos concorrentes atrav?s da cria??o de um diferencial competitivo, que pode ocorrer sob as formas de marcas e atendimento personalizado, dentre outras dimens?es. Esta estrat?gia n?o considera grandes volumes e pre?o baixo. Ao contr?rio, a estrat?gia de diferencia??o busca atender um n?mero menor de clientes de uma forma mais personalizada, o que inviabiliza a conquista de grande participa??o de mercado. Desta forma, a empresa cria barreiras de entrada aos concorrentes em virtude da lealdade obtida dos consumidores. Al?m disso, o poder de barganha dos compradores diminui ? medida que os mesmos s?o menos sens?veis ao pre?o e tamb?m por causa da escassez de alternativas que atendam ?s suas necessidades de forma satisfat?ria. Mesmo n?o ignorando a quest?o relativa ao pre?o baixo, a estrat?gia de diferencia??o busca obter retornos acima da m?dia, como modo de defender sua posi??o na ind?stria perante as for?as competitivas (PORTER, 2005).

Enfoque: Aqui se busca centrar as for?as em um grupo espec?fico de compradores, ou em uma determinada ?rea geogr?fica, e assim, o enfoque poder?o ocorrer de diversas formas. Geralmente as estrat?gias de custo baixo e diferencia??o s?o aplicadas com uma ampla abrang?ncia do setor. Entretanto, a estrat?gia de enfoque procura atender a um alvo espec?fico com alta efici?ncia e, para que se atinja este objetivo, todos os processos s?o definidos em conformidade com este tipo de estrat?gia. Isto ocorre porque, nesta estrat?gia, a empresa entende que ? poss?vel atender com maior precis?o as necessidades de um p?blico-alvo mais espec?fico do que procurar atender ?s necessidades da ind?stria como um todo. Desta formas, como nas estrat?gias de lideran?a no custo total e diferencia??o, a utiliza??o adequada do enfoque tamb?m ir? proporcionar retornos acima da m?dia, pois a empresa poder? atingir uma posi??o de baixo custo ou de diferencia??o, ou ambas (PORTER, 2005).

Estas tr?s formas estrat?gicas s?o formas alternativas para que as empresas se defendam das for?as competitivas que modelam o ambiente de neg?cio. A busca de uma posi??o intermedi?ria ? entendida pelo mercado como indefini??o da empresa com rela??o ao seu posicionamento estrat?gico, o que traz mais problemas do que solu??es. Desta forma a empresa n?o possui escala suficiente para conquistar grande participa??o de mercado e assim usufruir os benef?cios das vantagens de baixo custo. Da mesma forma, a empresa n?o consegue fazer uma oferta diferenciada ao mercado, o que dificulta a conquista da lealdade dos consumidores e pode gerar v?rias inconsist?ncias. Al?m disso, a indefini??o estrat?gica reduz a rentabilidade da empresa e compromete as possibilidades de sucesso.

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3. O Paradigma "Custos" versus "Diferencia??o"

Na literatura podem ser identificadas in?meras cr?ticas, sendo estas tanto positivas como negativas ao trabalho desenvolvido por Michael Porter. Entre os cr?ticos das estrat?gicas gen?ricas encontram-se: Murray (1988), Hill (1988), Ribeiro et al. (2004). Neste artigo, ser? dada ?nfase ?s cr?ticas elaboradas com rela??o ? incompatibilidade existente de uma estrat?gia intermedi?ria entre custos e diferencia??o. Neste aspecto, as cr?ticas apresentadas ao modelo das estrat?gias gen?ricas surgiram, principalmente, devido a algumas afirma??es que foram elaboradas por Porter. Entre estas afirma??es, desatacam-se duas:

"Uma empresa que fica no meio-termo est? em uma situa??o estrat?gica extremamente pobre" (PORTER, 2005);

"A execu??o bem-sucedida de cada estrat?gia gen?rica requer recursos diferentes, diferentes virtudes, disposi??es organizacionais e estilo administrativo... Raramente uma empresa est? ajustada para todas as tr?s estrat?gias" (PORTER, 1996: p.56);

Porter acredita que "mais de uma coisa" implica, necessariamente, em "menos de outra", sendo necess?rio desta forma que a empresa tenha um posicionamento bem definido com rela??o ?s op??es estrat?gicas de custo ou diferencia??o. Hill (1988) afirma que Porter falha em dois importantes aspectos ao dizer que uma empresa deve escolher uma das estrat?gias competitivas gen?ricas, ou caso n?o o fa?a, ficar? no meio termo:

O primeiro aspecto refere-se ? diferencia??o, j? que esta pode ser um meio para a empresa atingir uma posi??o de lideran?a no custo total.

O segundo aspecto mostra que h? v?rias situa??es em que para estabelecer vantagem competitiva sustent?vel, ? preciso buscar ambas as estrat?gias (lideran?a em custo e diferencia??o).

Em seu trabalho, Hill (1988) destaca a combina??o da diferencia??o e lideran?a em custo, ressaltando os efeitos que a diferencia??o pode exercer sobre (i) a demanda, (ii) os custos e (iii) os lucros. Hill (1988) afirma: "Os gastos com investimentos em diferencia??o impactam a demanda de duas formas. Uma delas refere-se ? cria??o de lealdade ? marca, que reduz a elasticidade de pre?o do produto da empresa. A outra forma trata da amplia??o do apelo do produto, permitindo ? empresa conquistar maior tamanho de mercado e elevar o volume de vendas". O autor ressalta que o efeito imediato da diferencia??o causa eleva??o dos custos unit?rios, contudo o aumento do volume reduz os custos, o que em longo prazo reduzir? tamb?m os custos unit?rios. Hill (1988) indica 3 fontes de redu??o de custos: efeito aprendizagem, economias de escala, e economias de escopo. Hill entende que a diferencia??o permite ? empresa atingir uma posi??o de baixo custo, contudo, o grau de contribui??o da diferencia??o para o alcance da posi??o de baixo custo depende de 2 fatores: (a) acr?scimo de demanda proporcionado pelo investimento em diferencia??o e (b) redu??o de custos resultante do aumento de volume. Devido a estes aspectos, ? necess?rio que exista cautela na utiliza??o da diferencia??o para que se atinja o baixo custo. Hill (1988) estabelece circunst?ncias na qual a diferencia??o pode ser utilizada para se atingir a lideran?a em custos: (1?) quando a firma possui habilidade em diferenciar o produto; (2?) quando o comprometimento dos consumidores com produtos concorrentes for baixo; (3?) quando a estrutura de mercado for fragmentada; (4?) quando o processo de produ??o for novo ou complexo; (5?) quando existem economias de escala; e (6?) quando existem economias de escopo.

Murray (1988) observa em seu trabalho que, se a maioria dos estudos emp?ricos tem demonstrado que as empresas que adotam estrat?gias gen?ricas superam o desempenho dos concorrentes, parece l?gico que a combina??o de duas estrat?gias gen?ricas levaria qualquer

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empresa a superar o concorrente que utilizasse somente uma estrat?gia. Neste sentido, Brown et al. (2005) afirmam que na competitividade atual, custos, qualidade, rapidez, assim como outras caracter?sticas existentes n?o s?o mais trade-offs, mas, em vez disso, uma combina??o para se alcan?ar os objetivos estrat?gicos. Alguns trabalhos desenvolvidos na literatura observam que v?rias empresas de sucesso s?o explicadas de acordo com as estrat?gias gen?ricas estabelecidas por Porter (2005), por?m h? outras empresas que conseguiram sucesso no mercado utilizando-se de estrat?gias alternativas as enunciadas por Porter. Como exemplo se apresenta o caso da Companhia Sider?rgica Nacional, que superou o trade-off estabelecido por Porter e combinou lideran?a em custo e diferencia??o (RIBEIRO et al., 2004).

Apesar destes casos de sucesso, Porter manteve muitas de suas convic??es com rela??o ?s estrat?gias gen?ricas. Em seu artigo de 1996, Porter usou com freq??ncia a palavra escolha de estrat?gia e escolher estrat?gia (PORTER, 1996). Em determinado ponto do artigo, Porter defendeu novamente suas tr?s estrat?gias gen?ricas atrav?s do seguinte coment?rio: "esta estrutura introduziu a necessidade de escolher para evitar ser apanhado entre aquilo que descrevi como as contradi??es inerentes de estrat?gias diferentes". Conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Porter levanta muitas coisas certas em seu artigo, mas o que ele sugere estaria sendo algo bastante restrito, pois em seu artigo Porter recolhe-se ? escola do posicionamento, desprezando ou ignorando outros pontos de vista que seriam importantes.

4. A Estrat?gia da Customiza??o em Massa

Conforme Wheelwright (1989) observa, a estrat?gia n?o ? uma vantagem por ela mesma, mas ? a abordagem ou meio pelo qual uma organiza??o busca desenvolver compet?ncias distintas que atender?o ?s vantagens competitivas desejadas. Wheelwright (1984) afirma que ? importante que as organiza??es adotem uma estrat?gia de produ??o, assim como s?o adotadas estrat?gias para outros setores, como marketing e finan?as. Skinner (1969) afirma que as organiza??es t?m a necessidade de desenvolver uma vantagem competitiva (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade, custo); e como n?o ? poss?vel ser o melhor em tudo, ? preciso esclarecer prioridades para todos os envolvidos. Hill (1994) salienta a import?ncia de que estas prioridades sejam compreendidas e alinhadas entre todas as fun??es da organiza??o, j? que o alinhamento destas fun??es da empresa com as necessidades do mercado ir?o afetar diretamente o seu crescimento e o seu lucro.

Desta forma, a Estrat?gia da CM se apresenta como uma estrat?gia da organiza??o que ter? implica??es consider?veis na produ??o, por?m devendo a mesma estar disseminada em todos os setores da organiza??o, para que com isto a organiza??o possa adquirir a vantagem competitiva desejada. A customiza??o em massa (CM) ? uma estrat?gia de produ??o que visa trazer as necessidades dos clientes para dentro dos processos produtivos, aumentando, assim, a competitividade das empresas (Davis, 1989). No limite, um produto customizado em massa atende em grande parte ?s demandas individuais dos clientes; entre outras palavras, s?o plenamente atendidas as op??es de escolha oferecidas aos clientes. Nesse sentido, a CM difere-se dos sistemas flex?veis tradicionais, onde se tenta atender ?s necessidades individuais dos clientes oferecendo uma grande variedade de produtos (Westbrook e Williamson, 1993). A individualiza??o de bens ou servi?os num sistema de CM ? caracterizada pelo n?mero de op??es de escolha oferecidas aos clientes. A escolha do n?vel de customiza??o a ser praticado em um dado item determina o grau de dificuldade na implanta??o do sistema de CM. Parece l?gico que, com o aumento do n?mero de op??es oferecidas ao cliente, experimente-se uma maior demanda por tecnologias avan?adas de manufatura e troca de informa??es dentro da organiza??o. Assim, uma etapa inicial importante para a CM de um bem ou servi?o consiste

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na determina??o do seu n?vel almejado de customiza??o. Gilmore e Pine (1997) sugerem quatro n?veis de customiza??o, baseados essencialmente em observa??o emp?rica; os n?veis abaixo s?o apresentados em grau decrescente de customiza??o:

i) colaborativa ? onde o cliente elabora o projeto em conjunto com a empresa, resultando em total customiza??o do bem ou servi?o; este n?vel de customiza??o ocorre, por exemplo, no projeto de casas, m?veis, vestu?rio ou sistemas de informa??o em empresas.

ii) transparente ? onde o cliente escolhe as caracter?sticas do bem ou servi?o dentre um conjunto de op??es (m?dulos), resultando em um grau de customiza??o inferior aquele observado no n?vel colaborativo; este n?vel de customiza??o adapta-se a itens como cal?ados, ?culos, bicicletas, microcomputadores, entre outros.

iii) cosm?tica ? onde o cliente n?o interfere sobre as caracter?sticas do item, mas determina sua forma de apresenta??o; exemplos deste n?vel de customiza??o incluem varia??es de embalagem em um mesmo produto manufaturado, como snacks em companhias a?reas ou embalagens personalizadas em cadeias de supermercados.

iv) adaptativa ? onde a customiza??o ocorre somente no tipo de utiliza??o dada pelo cliente ao item; exemplos s?o prateleiras moduladas e sistemas industriais de refrigera??o.

Al?m da determina??o do n?vel de customiza??o que ser? oferecido aos clientes, os fatores internos e externos da organiza??o, determinantes do sucesso da CM, tamb?m devem ser considerados. A exist?ncia desses fatores justificar? a utiliza??o da CM como estrat?gia competitiva e oferecer? apoio ao desenvolvimento de sistemas de CM. Esses fatores s?o listados a seguir:

i) Disponibilidade de tecnologias habilitadoras ? a implanta??o de tecnologias avan?adas de manufatura e tecnologias de informa??o s?o fundamentais para o desenvolvimento de sistemas de CM.

ii) Compartilhamento de informa??es e conhecimento ? a id?ia central da CM ? capturar, de maneira eficiente e din?mica, a demanda dos clientes, incorporando-a aos bens e servi?os a eles oferecidos. Para tanto, a cria??o e compartilhamento do conhecimento acerca dos bens e servi?os de uma empresa deve ser estimulada (KOTHA, 1996).

iii) Produtos customiz?veis ? a CM pressup?em itens vers?teis, modularizados, os quais ser?o, por for?a do mercado, constantemente renovados. Como o ciclo de vida de produtos customizados ? pequeno, os processos de CM demandam ciclos curtos de desenvolvimento de produtos (LAU, 1995).

iv) Demanda por customiza??o ? a justificativa da ado??o da CM deve ser dada pela exist?ncia de uma demanda externa por produtos customizados (LAU, 1995).

v) Desenvolvimento da cadeia de suprimentos ? o sucesso da CM depende de um esfor?o participativo que inclui todos as entidades da cadeia de suprimentos (fornecedores, distribuidores e revendedores) e da exist?ncia de um sistema eficiente de troca de informa??es entre estas entidades (KOTHA, 1996).

vi) Condi??es mercadol?gicas apropriadas ? este item diz respeito, basicamente, ao timing da ado??o da CM pela empresa. Empresas pioneiras tendem a serem beneficiadas, j? que seus clientes passam a identific?-las como inovadoras (KOTHA, 1996). Empresas que atuam em mercados altamente segmentados tamb?m s?o potenciais benefici?rios da CM.

Os fatores (i), (ii) e (iii) s?o internos ? organiza??o; ou seja, podem ser alcan?ados atrav?s de medidas e decis?es no ?mbito da empresa, n?o dependendo de agentes externos. Os fatores (iv), (v) e (vi) s?o externos a empresa. A an?lise destes fatores colabora no processo decis?rio que pode, eventualmente, levar uma organiza??o a adotar o sistema de CM. Parece claro que

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