CAPITULO I: INSTALANDO SAINT CONTABILIDAD
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Meta: Preparar a los participantes en cuanto a calidad y productividad se refiere, al disponer de herramientas básicas que permitan el aseguramiento de una Gestión Integral.
Objetivos: Al concluir el taller el participante podrá:
Diagnosticar a la organización en cuanto al plan estratégico
Orientar a la organización en materia de calidad y productividad.
Obtener herramientas básicas para el implemento de un sistema de aseguramiento de calidad.
|Actividades |Duración |
|1er. |1. Presentación de la materia “Calidad y Productividad” |15 Min. |
|Día | | |
| |2. Negociar las reglas para el curso y la evaluación |15 Min. |
| |3. Introducción a la matera |30 Min. |
| |Bibliografía | |
| |Búsquedas | |
| |Aclaración de Dudas | |
| |Grupos | |
| |4. Introducción en cuanto a Calidad y Productividad (Conceptos Básicos) |3 Horas |
| |Paradigmas | |
| |Desperdicios | |
| |Calidad | |
| |Mejoramiento | |
| |Plan Estratégico | |
| |Asig. 1: Caso a Estudiar Anexo 1 | |
|2do. |5. Calidad Total |1 ½ Horas |
|Día |6. La norma ISO 9000 |1 ½ Horas |
| |Asignación No. 2 Liderazgo virtual |1 Hora |
|3er. |7.- Productividad |1 Hora |
|Día |8.- P.P.M.P |30 min. |
| |9.- Reingeniería |30 min. |
| |10.- Obstáculos a las mejoras y nuevo desafío a la productividad |1 Hora |
| |Estudio de Caso –Dinámica |1 hora |
|4to. |11.- Asig. Nº 3 Revisión del Software Norcalidad V.2.0. Casos particulares de empresas |1 Hora |
|Día |12.- Estudio de Casos | |
| | |2 Horas |
| |11. Cierre de Taller |1 Hora |
Evaluaciones
- Intervenciones: ____ %
- Estudios de Casos: ___ %
- Otros: ___%
INTRODUCCIÓN
Una de las formas de consolidar la competitividad de las empresas es garantizar la calidad de sus productos o servicios. El esfuerzo para asegurar la calidad se puede medir mediante la certificación ISO 9000. En este sentido, la aparición de las normas ISO (International Standard Organization) de aseguramiento de la calidad en el año 1987, así como el proceso de certificación basado en dichas normas, han marcado el panorama de afianzamiento de los sistemas de la calidad en Europa y en el mundo.
El aumento progresivo de las certificaciones tiene una especial relevancia, porque pone de manifiesto el grado de competitividad que adquieren las empresas, ya que con la implantación de los sistemas ISO de aseguramiento de la calidad se obtienen resultados que repercuten entre otros, en la productividad y en la imagen de la empresa.
En la actualización, son muchas las empresas de diferente ámbitos sectoriales que, convencidas de las ventajas que tiene la implantación de un sistema de gestión de la calidad, se han decidido a trabajar según los requisitos de la norma ISO 9000. Pero es evidente que, hay muchas, sobre todo pequeñas empresas, que todavía no han decidido dar este primer paso. A continuación se presenta Manual de Calidad y Productividad para el Enriquecimiento de los Conocimientos de la Materia.
ESQUEMA
INTRODUCCIÓN
I LA CALIDAD
1.- Paradigma
2.- Desperdicio
3.- Calidad
4.- Mejoramiento
5.- Plan Estratégico
6.- Calidad Total
7.- Aplicación De La Norma
II LA PRODUCTIVIDAD
1.- Generalidades
2.- Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P.P.M.P)
3.- Reingeniería
4.- Obstáculos a las mejoras
5.- El nuevo desafío de la productividad
ANEXOS
BIBLIOGRAFIA
I LA CALIDAD
1.- PARADIGMAS
Un conjunto de reglas y reglamentos que usamos para establecernos límites, que nos indican que hacer para ser exitosos.
¿PORQUÉ ES NECESARIO MEJORAR?
Para eliminar el desperdicio de nuestros procesos.
2.- DESPERDICIO
Es todo equipo, material, trabajo, espacio o tiempo que no sea absolutamente esencial para agregarle valor al producto o servicio.
3.- ¿QUÉ ES LA CALIDAD?
Conformidad con los requerimientos (CROSBY)
Adecuación al uso (JURAN)
Producción eficiente de la Calidad que el mercado demanda (DEMING)
Características que conforman productos y servicios que satisfarán las expectativas de los clientes (FEIGENBAUN).
Cumplimiento o su superación de las expectativas de los clientes a un costo que les represente valor (HARRIGTON)
Calidad es una Percepción del usuario, no es un conjunto de características que nos permiten calificar como “bueno” nuestro producto ó servicio. Esta percepción del usuario será buena o mala dependiendo del grado en que son satisfechos sus requerimientos sobre el producto o servicio.
¿SATISFACER O MEJORAR?
CALIDAD ESPECIFICADA
Las necesidades que el cliente solicita expresamente.
CALIDAD BÁSICA
Requerimientos asociados al funcionamiento básico del producto, el cliente no los plantea por ser evidentes.
CALIDAD DE DELEITE
Cuando el producto o servicio presenta características impresionantes, no solicitadas por el cliente porque no las conocía.
Satisfacer las necesidades de “Calidad Especificada” y “Básica” no garantiza mantener al cliente. Otro competidor puede capturarlo al superar sus expectativas con productos que lo deleiten.
CALIDAD TOTAL
Calidad Total (T.Q.) implica satisfacer simultáneamente a nuestros clientes, trabajadores y accionistas.
FILOSOFÍA DE LA GERENCIA DE LA CALIDA TOTAL (T.Q.M.)
Busca alcanzar y mantener la Calidad Total
Filosofía
Orientada a aumentar la competitividad de la empresa
Guiada por el cliente
Centrada en el trabajador
Disminuir el desperdicio.
GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL
Humano:
La gerencia percibe al trabajador como un socio y lo refuerza continuamente liderazgo - movilización - trabajo en equipo – participación -reconocimiento y recompensa.
Lógica:
Planificación
Organización
Dirección
Control
Aseguramiento
Tecnológica:
Reingeniería
Mejoramiento Continuo
CALIDAD TOTAL
Es un enfoque sistémico estructurado orientado al mejoramiento continuo de los procesos de trabajo, identificando, cuantificando y eliminando el desperdicio y aprovechando las oportunidades de mejora para alcanzar la excelencia en productos y servicios prestados.
4.- MEJORAMIENTO
Mantenimiento:
Acciones orientadas a controlar las desviaciones.
Mejora:
Acciones orientadas al establecimiento de atributos organizacionales de mayor exigencia.
Innovación:
Cambios que permiten saltos importantes en los resultados de la empresa.
5.- PLAN ESTRATÉGICO
Marca una dirección o área de actuación, orienta mediante guías de actuación globales y define un objetivo cuantitativo a alcanzar. Asimismo, limita las condiciones a respetar.
ESTRATEGIA
Manera que tiene la empresa de conseguir sus objetivos, a partir de si misión y conforme a sus valores.
La estrategia define qué, cuándo, cómo, dónde y para qué de los recursos, lógicamente promoviendo su plena contribución al desarrollo del potencial de la empresa (Londoño, 1995).
La política marca las directrices básicas de la empresa y la estrategia define cómo conseguir los objetivos fijados, siguiendo el camino trazado por la política.
MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA
MISIÓN
Determina el propósito o razón de ser por la que la empresa se diferencia del resto de las compañías de su sector.
VISIÓN
Determina los objetivos a medio y largo plazo de la empresa. Es decir, cómo la empresa quiere verse en relación a la satisfacción de sus clientes actuales y potenciales, con respecto a sus productos y servicios actuales y futuros; satisfacción de sus empleados e impacto en la sociedad y qué resultados empresariales clave pretende alcanzar en los próximos años (rendimiento económico, creación de valor para los accionistas, volumen de ventas, cuotas de mercado, etc.).
Por tanto podemos afirmar que la MISIÓN y la VISIÓN de la empresa nos definen su política y la ESTRATEGIA es la aplicación de dicha POLÍTICA en el entorno.
¿CÓMO DEFINIR LA MISIÓN Y LA VISIÓN DE NUESTRA EMPRESA?
Misión:
Razón por la que existe la empresa
¿Por qué existe la empresa?
¿A quién sirve?
¿Qué Ofrece?
¿Qué necesidades satisface?
¿Cuáles son sus principios?
Visión:
Cómo quiere ser la empresa en el futuro.
¿A dónde quiere llegar?
Posicionamiento
Resultados
¿Cómo quiere verse?
Empleados
Accionistas
¿Cómo quiere que la vean los demás?
Clientes
Sociedad
Competidores
¿Cuándo quiere llegar?
¿CÓMO DEFINIR EL ENTORNO GLOBAL DE NUESTRA EMPRESA?
Analizando el impacto sobre nuestro negocio de las siguientes variables:
Macroeconómicas
Sociales
Tecnológicas
Político- legales
ANÁLISIS DAFO
La técnica DAFO consiste en realizar un análisis de la misión/visión y dos de los ámbitos interno y externo de la empresa. Su objetivo es identificar los puntos débiles y las amenazas y los puntos fuertes y las oportunidades.
Es una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información disponible sobre la empresa, útil para examinar sus Debilidades., Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
El objetivo del análisis DAFO es integrar el diagnóstico interno con el externo para orientar a la empresa en la formulación estratégica más conveniente.
OPORTUNIDAD: Situación o circunstancia del entorno que es potencialmente favorable para el negocio.
AMENAZA: Situación o circunstancia del entorno desfavorable para el negocio.
FORTALEZA: Elemento interno favorable para el negocio.
DEBILIDAD: Elemento interno desfavorable para el negocio.
¿CÓMO REALIZAR UN ANÁLISIS DAFO?
Situar sobre un cuadro como el de la figura siguiente el inventario de factores estratégicos a analizar:
|DEBILIDADES |AMENAZAS |
|Productos caros |Posibilidad de nueva competencia |
|Productividades bajas |Inestabilidad del euro frente al dólar |
|Calidad baja |Clima político-social enrarecido |
|Retrasos en las entregas | |
|FORTALEZAS |OPORTUNIDAD |
|Buena predisposición a la inversión |Buena política gubernamental de ayudas a las empresas |
|Buen soporte comercial |Economía en auge |
|Productos tecnológicamente muy avanzados |Buenas posibilidades de exportación |
| |Mercado virgen |
Ejemplo de DAFO
Combinando puntos fuertes y débiles con oportunidades y amenazas se puede formular la estrategia a través del siguiente cuadro:
| |OPORTUNIDADES |AMENAZAS |
|Fortalezas |Estrategias Ofensivas |Estrategias defensivas |
|Debilidades |Estrategias adaptativas o de |Estrategias de supervivencia |
| |reorientación | |
FACTORES CLAVE DE ÉXITO (FCE)
“Capacidades y competencias que la empresa debe potenciar para mantener una ventaja competitiva sostenible y rentabilidades superiores a la media del sector” (Michael Porter).
“Características, condiciones o variables que cuando están debidamente soportadas, conservadas o gestionadas tienen un impacto significativo en el éxito de una empresa que compite en un sector específico. Afectan directamente a la rentabilidad, cambian y no siempre son predecibles” (Leidecker, 1984).
“Son variables que la dirección pueden influenciar a través de sus decisiones y que pueden afectar significativamente la posición competitiva global de las firmas en una industria. Estos factores usualmente cambian de industria a industria y, dentro de una industria específica, se derivan de la interacción de las características económicas y tecnológicas del sector en cuestión y de las armas con las cuales los competidores han construido su propia estrategia” (Hofel, 1978).
“Objetivos intermedios cuya ejecución conduce a la implementación exitosa de la estrategia y con ello al logro de sus beneficios”. (Reed, 1998).
“Trabajos clave que deben ejecutarse muy bien para la organización llegue a ser exitosa”. (Ronald, 1961).
¿CÓMO IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO?
También llamados factores críticos de éxito, áreas clave de éxito, áreas clave de resultado, signos vitales de negocio o factores estratégicos, los factores clave de éxito surgen de la formulación estratégica de la compañía. Son todas aquellas actividades clave para el desarrollo de la estrategia del negocio.
MAPA DE PROCESOS
“Un proceso es un conjunto de actividades que reciben una o más entradas y crean un producto o servicio de valor para el cliente” (Hammer y Champú, 1993).
“Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente interno o externo” /H.H. Harrington).
ENTRADAS ( PROCESO ( SALIDAS
TIPOS DE PROCESOS
ESTRATEGICOS, soportan y despliegan las políticas y estrategias de la organización. Proporcionan directrices y límites de actuación para el resto de los procesos.
OPERATIVOS, Constituyen la secuencia de valor añadido, desde la comprensión de las necesidades del mercado o de los clientes hasta utilización por los clientes del producto o servicio, llegando hasta el final de la vida útil.
DE SOPORTE, apoyan a los procesos operativos
¿CÓMO DIBUJAR EL MAPA DE PROCESOS?
Realizar un inventario de todos los procesos empresariales de la organización.
Determinar los Factores Clave de Éxito y con la ayuda, por ejemplo de un diagrama matriz en “L” clasificar los procesos del inventario por importancia.
El resultado final de esta operación va a ser la obtención del grado importancia de cada uno de los procesos de la organización y, en función de dicho grado, el conocimiento de cuáles son los procesos más importantes, denominados PROCESO CLAVE. Estos procesos claves son los que se van a gestionar de manera diferente, como en todo.
Una vez identificados los procesos clave, procederemos a representarlos en un mapa de procesos clasificándolos en procesos estratégicos operativos y de soporte. No existen reglas fijas para construir el mapa de los procesos. La orientación básica es que debe ser útil par a proporcionar, a todos los miembros de la organización, una visión global del conjunto de actividades de la empresa.
Asimismo, debe estar relacionado con la misión y visión del nivel de agregación previo; es decir, el mapa de procesos de nivel 1 estará relacionado con los FCE de la empresa (nivel 10) y así sucesivamente.
6.- CALIDAD TOTAL
La evolución más avanzada de los conceptos relacionados con la calidad nos conducen inexorablemente a la denominada Gestión de la Calidad Total tal y como se entiende en la actualidad y que se corresponde con el concepto ampliamente implantado del TQM o Total Quality Control. Este concepto de calidad total se puede considerar como una última evolución del mismo, que persigue la satisfacción plena de todos los entes relacionados con la organización y la mejora continua de todas las actividades para obtener la excelencia de la empresa.
Kaoru Ishikawa, uno de los más importantes maestros, definía el objetivo de la calidad total de la forma siguiente: “Mediante la calidad total y con la participación de todos los empleados, incluido el presidente, cualquier compañía puede crear mejores productos o servicios a menor coste, aumentar las ventas, mejorar beneficios, convirtiéndose así en una organización mejor”.
La idea que aglutina la filosofía básica de la calidad total es “hacer las cosas bien a la primera”, es decir, hacer lo que se debería, de forma que el resultado sea satisfactorio sin necesidad de repetirlo. Esta filosofía proporciona una serie de beneficios importantes, como el ahorro de tiempo y dinero. Es preferible invertir más en hacer las cosas bien que tener que repetirlas, con el coste añadido que ello conlleva.
Dentro de toda la organización cada uno de los entes que la configuran, es decir, personas, procesos, proveedores, departamentos, etc., se consideran a la vez como clientes, tanto internos como externos. La generación de la calidad se produce por la acción de todos los diferentes elementos que intervienen en los procesos, de tal forma que cada actividad desarrollada tiene uno o varios clientes a nivel interno a los que hay que satisfacer de forma plena.
La calidad total es una estrategia de carácter global que implica a todos los departamentos, procesos y personas que forman la organización, y cuya aplicación es tarea de la dirección. Algunos de los aspectos que caracterizan a la calidad total son:
✓ Orientación clara a la satisfacción de los clientes.
✓ Trabajo en grupo.
✓ Formación y educación sobre la calidad.
✓ Énfasis en la prevención de los defectos y problemas mediante el análisis de las causas. Enfoque “proactivo” frente al “reactivo”.
✓ Gestión basada en la mejora continua de la calidad.
✓ Participación e implicación de todos los estamentos de la empresa mediante un esfuerzo integrado.
✓ Aplicación de sistemas de calidad que persiguen su aseguramiento mediante una adecuada planificación, optimización y control.
✓ Liderazgo activo y ejemplar de la dirección.
Los productos y servicios que persiguen la calidad total no sólo basan ésta en la ausencia de fallos y defectos y el cumplimiento de las especificaciones, sino que buscan satisfacer las necesidades tanto explicitas como implícitas. La calidad total no sólo considera la calidad de productos y servicios, sino que se trata de un concepto más amplio y global que implica a las personas, la organización, los procesos, los proveedores, etc. Por tanto, ya no será competencia exclusiva del departamento de calidad, sino que deberá ser asumida y promovida por todos los diferentes departamentos y, sobre todo, liderada de forma activa por la dirección como ya se ha comentado
Los efectos de la aplicación de la calidad total no serán inmediatos. La mejora continua es algo que evoluciona de forma lenta, pero constante, y los efectos y resultados tardan en aparecer. Se puede decir que es una carrera de fondo que a la largo plazo produce beneficios lo suficientemente importantes como para que merezca la pena el esfuerzo. Algunos de los beneficios que conlleva se enumeran a continuación:
✓ Mayor productividad, menor coste y mayores beneficios económicos.
✓ La satisfacción total de los clientes, logrando su fidelidad.
✓ Mayor cuota de mercado.
✓ Incremento general de la calidad de productos, servicios, procesos y en general de toda la organización.
✓ Aumento la ventaja competitiva.
✓ Preocupación y eficacia en el cuidado del medio ambiente, eliminando los efectos nocivos.
LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL: PLANIFICACIÓN, IMPLANTACIÓN Y CONTROL
La Gestión de Calidad Total, GCT o TQM, como ya hemos indicado que se la conoce, comporta una forma de gestión de toda la organización y sus procesos, a largo plazo y basada fundamentalmente en la calidad. Precisa de la participación de toda la mencionada organización y persigue la satisfacción total de los clientes, de la propia empresa y de la sociedad. El concepto de “gestión” incluirá diferentes aspectos como el aseguramiento, control, prevención mejora, planificación y optimización de la calidad, etc. Soin Singh define la Gestión de la Calidad Total como: “Un esfuerzo de mejora continua de la calidad de todos los procesos, productos y servicios, mediante la participación universal, que resulte en un crecimiento de la satisfacción y la lealtad del cliente y una mejora de los resultados de la empresa”.
El TQM no constituye un método alternativo de dirección, una actividad adicional o un simple control de calidad, sino una forma de gestión orientada a obtener la calidad total de todos los recursos organizativos, técnicos y sobre todo humanos, y que engloba una serie de ideas como la gestión participativa, satisfacción de los clientes, motivación y formación, mejora continua, etc.
Los recursos humanos adquieren una importancia vital en GCT. Las ideas y las técnicas complementarias no sirven de mucho sin la implicación activa de las personas y, por último, motivación de las personas para que participen y se impliquen en el desarrollo y en la realización de las diferentes ideas y técnicas que engloba la GCT. El hecho de hacer a todos los miembros partícipes y corresponsables de los planes y objetivos sobre la calidad se traduce en una serie de aspectos positivos en los recursos humanos:
➢ Crecimiento a nivel personal
➢ Reconocimiento por el trabajo realizado y las metas alcanzadas.
➢ Satisfacción por el trabajo bien hecho.
A continuación se describen algunos de los diversos aspectos que son tratados por la Gestión de la Calidad Total:
➢ La mejora continua de toda la organización: personas, procesos, productos y servicios, etc. Es un concepto esencial y la idea que persigue es la mejora progresiva y constante que sirva de complemento a otros avances importantes fruto de la inversión en innovación tecnológica.
➢ Los clientes y no sólo los clientes externos, independientes de la empresa, sino también los clientes internos que forman la compañía. La empresa debe escuchar a todos los clientes y comprender sus necesidades y expectativas actuales y potenciales.
➢ La importancia en sí de los procesos es vital par lograr resultados predecibles y con la misma variabilidad. La mejora de los procesos a través de la gestión y control es un forma de asegurar la calidad.
➢ La formación y educación, no sólo de las personas; toda la organización debe aprender y evolucionar para obtener efectividad y resultados óptimos en la resolución de problemas y en la mejora de los procesos.
➢ La toma de decisiones ha de estar basada en hechos y no en intuiciones.
➢ El empleo de normas comprobadas y constatadas para evitar la aparición de problemas.
➢ El impacto social: la GCT persigue la satisfacción de la sociedad en aspectos como la protección del medio ambiente y los recursos naturales.
➢ La integración de los proveedores implicándoles en los planes y objetivos de calidad.
IMPLANTACIÓN DE LA CALIDAD
La calidad y más aún la GCT puede resultar un modelo de gestión de difícil implantación, por cuanto supone de cambio de mentalidad y enfoque de gestión, lo que a su vez implica vencer una serie de resistencias y problemas que pueden plantearse. Las propias compañías tienen sus reservas a la hora de aplicar la GCT como modelo de gestión porque implica la aceptación de nuevas ideas, actitudes, enfoques y herramientas, sobre todo en los casos en que la compañía funciona bien con el modelo de gestión que aplica. También resulta complicado el cambio de actitud de las personas, que deben asimilar conceptos nuevos y cambiar de mentalidad. La organización debe entender que la cultura de la GCT tiene unas ventajas suficientemente importantes como para rentabilizar el esfuerzo realizado, culminando en la consecución de una ventaja competitiva y de la excelencia como empresa.
Hay dos premisas fundamentales para lograr que la implantación de la CGT tenga éxito: contar, por un lado, con el compromiso activo de la dirección, y por otro, con la gestión adecuada de los recursos humanos, mediante educación y motivación. Si no se dan estas dos premisas básicas difícilmente lograremos nuestros objetivos. El liderazgo de la dirección implicará una adecuada gestión de los recursos, el establecimiento de políticas y estrategias orientadas hacia la calidad total y la disposición de los suficientes medios financieros, tecnológicos y humanos para tales fines. La implicación de la dirección servirá como estímulo y motivación para el resto de la organización. Otro aspecto que debe de tenerse en cuenta es contar con los mecanismos o medios necesarios para obtener información minuciosa, fiable y actual sobre cualquier actividad o problemática interna de los procesos, productos, departamentos, etc., así como de las actividades externas a partir de estudios de mercado, la “voz del cliente”, la coyuntura económica, etc. Dentro del marco de la implantación de la GCT existe una serie de técnicas y herramientas que permitirán de forma complementaria la planificación y optimización de la calidad de productos, procesos y servicios, con el objeto de reducir en la medida de lo posible los controles e inspecciones para detectar fallos y desviaciones. Algunas de las técnicas más importantes que se utilizan dentro de la cultura de la calidad y que veremos con mayor profundidad más adelante, son:
Planificación
QFD O Despliegue Funcional de la Calidad: Permitirá de forma estructurada planificar el diseño del producto o servicio, captando las necesidades de los clientes y trasladándolas a lo largo de los procesos de diseño, desarrollo, fabricación y producción.
Diseño Optimizado
Previsión de resultados en forma de fallos potenciales: AMFE o Análisis Modal de Fallos y sus Efectos: Estudia las posibles causas, los modos de fallos y sus efectos potenciales, que, analizados a la luz de la experiencia y otras fuentes de información, permitirán predecir y prevenir dichos fallos y defectos, así como problemas existentes en el diseño, en la producción y en los medios de producción y servicios.
Optimización de las características funcionales del producto: DEE o Diseño Estadístico de Experimentos: Realiza una evaluación objetiva de los parámetros o factores que intervienen o determinan la calidad de los procesos, productos o servicios, estableciendo el grado de importancia de cada uno de ellos y actuando en consecuencia. Genichi Taguchi ha desarrollado una variante basada en la reducción de los efectos causados por la variablidad y, de esta manera, lograr la robustez de procesos, productos y servicios.
Control: SPC o Control Estadístico del Proceso: El control de calidad de los procesos y los productos se pueden llevar a cabo por medio de técnicas estadísticas para controlar su evolución eliminando o reduciendo en lo posible las causas que originan la variabilidad de las características de calidad, con el fin de obtener procesos en “estado de control”.
La obtención de un elevado nivel de calidad gracias a la implantación de la GCT permitirá a la empresa la futura aplicación de sistemas de gestión de la producción JIT que integran el binomio cliente-proveedor en términos de cumplimiento de las especificaciones de calidad, plazos establecidos y cantidad de producto o análogas condiciones a nivel de servicio. El entorno JIT “justo a tiempo”, permite una producción flexible que se adapta de forma rápida a los cambios en los gustos y modos, al entorno socio-económico o a las oportunidades de mejora, y reduce despilfarros por stocks, esperas, exceso de producción, rechazos, etc.
MEJORAS RESULTANTES DE LA IMPLANTACIÓN DEL TQM
La empresa, los procesos que se desarrollan en la misma y los productos que son objeto de su producción, obtienen importantes mejoras en eficiencia y resultados que los hacen más competitivos. Tales mejoras se despliegan en un amplio abanico de resultados, de entre los que destacaremos:
✓ Incremento General del nivel de calidad: Se consigue asegurar la calidad en el origen. La mejora continua, el control de los proceso y la prevención de fallos y defectos permite el aumento de los niveles de calidad de los productos y servicios y la disminución de los porcentajes defectuosos en los controles de producto acabado. La consecuencia de todo ello será el aumento de la fiabilidad y la satisfacción total de los clientes, y por otra parte disminuirán las quejas, reclamaciones, indemnizaciones, etc.
✓ Disminución de Costes: La reducción de costes se produce a medio y largo plazo por el aumento generalizado de la calidad. La idea de “hacer las cosas bien a la primera” contribuye de manera importante en este sentido. La reducción de costes afecta a los “costes de no-calidad” (los costes internos y los costes externos) y a los “costes de calidad” debidos a la evaluación. Los únicos costes que aumentan, pero de forma rentable, son los “costes de calidad” empleados en la prevención de fallos y defectos. El aumento es muy pequeño proporcionalmente, considerando la reducción drástica del resto de costes que se obtiene.
✓ Mejora de la productividad: Con la disminución de gastos, el coste unitario disminuye. Se ahorra tiempo y dinero al reducir el trabajo malgastado en recuperaciones, reprocesado de productos, reinspecciones, etc. La prevención de los fallos y defectos potenciales hace disminuir la resolución de problemas, ahorrando trabajo y costes en este sentido.
✓ Mejorar las relaciones a nivel humano: Se favorece la comunicación Inter-departamental y el entendimiento. La motivación de los recursos humanos crece por las responsabilidades otorgadas, al implicación activa de la dirección, el aumento de productividad y calidad, la mejora continua de la organización, etc. El trabajo, el esfuerzo y las ideas aportadas se traducen en el desarrollo de la autoestima personal, del respeto mutuo y de la implicación de las personas.
✓ La organización se vuelve más efectiva y ágil: La mejora de la comunicación y la implicación de todos los estamentos en el mismo objetivo influye de manera determinante. Se logran desarrollar de forma más rápida productos y servicios y se mejoran los procesos, con los que, en definitiva, aumenta la eficacia de la organización.
La mejora continua es uno de los pilares fundamentales sobre los que se asienta la calidad total. Procede del término Japonés kaisen, que quiere decir “hacer pequeñas cosas mejor” y que se dio a conocer con la difusión del libro The Key to Japan´s Competitive Succes, cuyo autor es Masaaki Imai.
La mejora genérica presenta dos niveles posibles de avance: avance brusco y avance continuo. El avance por mejora brusca será consecuencia de la innovación a nivel de tecnología, de la inversiones en I + D, en equipos, etc. y constituye un avance muy grande en poco tiempo. El avance por mejora continua, constituye la mejora lenta, pero constante del entorno que nos rodea, del ambiente, del puesto de trabajo, y logro de pequeñas mejoras en procesos, departamentos, personas, etc. Es una evolución que no aporta grandes cambios, pero que resuelve constantemente pequeños problemas, marcando y consiguiendo hitos cada ve más altos. Esta idea es la que persiguen los “círculos de calidad”, en busca de la resolución de los problemas del entorno de trabajo por los propios operarios.
La mejora continua se puede plantear y gestionar a través del ciclo de Deming o su versión mejorada, el ciclo PDCA, que será objeto de nuestra atención seguidamente. Para llevarlo a cabo se pueden utilizar una serie de herramientas de la calidad que usualmente se utilizan para la identificación y resolución de problemas, así como el análisis de las causas y la aportación de soluciones para lograr la mejora continua; estas herramientas también serán objeto de nuestra atención seguidamente, aunque a continuación enumeramos las que más directamente pueden ser de utilidad en la mejora continua:
Las denominadas siete herramientas básicas: diagrama de causa-efecto o de Ishikawa, gráfico de control, histograma, diagrama de Pareto, diagrama de dispersión o correlación, hoja de recogida de datos y la estratificación de los datos.
Diseño estadístico de experimentos (DEE)
Brainstorming o “tormenta de ideas”.
Las siete nuevas herramientas de gestión: diagrama de afinidades, diagrama matricial, diagrama de conexiones o relaciones, diagrama de árbol, diagrama de proceso de decisión o PDPC, diagrama de análisis de matriz-datos y diagrama de flujo.
Control Estadístico de Procesos (SPC: Statistical Process Control).
EL CICLO DEMING Y EL CICLO PDCA
El ciclo Deming o ciclo de mejora actúa como guía para llevar a cabo la mejora continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas. Está constituido básicamente por cuatro actividades: planificar, realizar, comprobar y actuar, que forman un ciclo que se repite de forma continua. También se le conoce como ciclo PDCA, siglas en inglés de Plam, Do, Check, Act. Dentro de cada fase básica se pueden diferenciar distintas subactividades:
Planificar (Plan): En esta primera fase cabe preguntarse cuáles son los objetivos que se quieren alcanzar y la elección de los métodos adecuados para lograrlos. Conocer previamente la situación de la empresa mediante la recopilación de todos los datos e información necesaria será fundamental para establecer los objetivos. La planificación debe incluir el estudio de causas y los correspondientes efectos para prevenir los fallos potenciales y los problemas de la situación sometida a estudio, aportando soluciones y medidas correctivas.
Realizar (Do): Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones correctivas planeadas en la fase anterior. Corresponde a esta fase la formación y educación de las personas y empleados para que adquieran un adiestramiento en las actividades y actitudes que han de llevar a cabo. Es importante comenzar el trabajo de manera experimental, para una vez que se haya comprobado su eficacia en la fase siguiente, formalizar la acción de mejora en la última etapa.
Comprobar (Check): Es el momento de verificar y controlar los efectos y resultados que surjan de aplicar las mejoras planificadas. Se ha de comprobar si los objetivos marcados se han logrado o, si no es así, planificar de nuevo para tratar de superarlos.
Actuar (Act): Una vez que se comprueba que las acciones emprendidas dan el resultado apetecido, es necesario realizar su normalización mediante una documentación adecuada, describiendo lo aprendido, cómo se ha llevado a cabo, etc. Se trata, al fin y al cabo, de formalizar el cambio o acción de mejora de forma generalizada, introduciéndolo en los procesos o actividades.
Para llevar a cabo cada una de estas etapas básicas se utilizan normalmente las diferentes técnicas y herramientas de mejora continua enumeradas en el capítulo anterior, y que sirven como soporte y apoyo para la consecución de las diferentes acciones. El ciclo PDCA consigue implementar de una forma sistemática, y mediante la utilización de las herramientas adecuadas, la prevención y resolución de problemas. Es un proceso que se repite una vez que termina, volviendo a comenzar el ciclo y formando una espiral: la mejora continua.
El ciclo Deming no es ni más ni menos que aplicar la lógica y hacer las cosas de forma ordenada y correcta. Su uso no se limita exclusivamente a la implantación de la mejora continua.
El ciclo Deming no es ni más ni menos que aplicar la lógica y hacer las cosas de forma ordenada y correcta. Su uso no se limita exclusivamente a la implantación de la mejora continua, sino que se puede utilizar, lógicamente, en una gran variedad de situaciones y actividades.
El ciclo de Deming se utiliza en la actualidad en una versión más completa, el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act.) en la que cada una de estas cuatro fases, las básicas de Deming, están constituidas a su vez por varias sub-etapas:
Planificar:
Seleccionar la oportunidad de mejora
Registrar la situación de partida
Estudiar y elegir las acciones correctivas más adecuadas.
Observar (a nivel de ensayo o simulación) el resultado.
Realizar
Llevar a cabo la acción correctora aprobada
Comprobar
Diagnosticar a partir de los resultados. De no ser los deseados volver a etapa I.
Actuar
Confirmar y normalizar la acción de mejora.
Emprender una nueva mejora (o abandonar).
LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD
La mejora continua y su implantación por medio del ciclo PDCA, se lleva a cabo utilizando herramientas adecuadas para cada etapa. Catorce son la herramientas tipificadas para la implantación de la calidad y su mejora: Las denominadas siete herramientas básicas, y otras siete, denominadas herramientas de gestión. No obstante, la utilización de estas técnicas básicas no se limita sólo a este ámbito descrito. También son aplicadas en todas aquellas actividades o funciones que tengan que ver con la gestión y mejora de la calidad, así como en otras situaciones como la toma de decisiones, optimización de recursos, etc.
Se caracterizan por su fácil comprensión y sencilla aplicación. No es necesario tener conocimientos amplios de estadística o matemáticas para su utilización. Por este motivo son herramientas que se utilizan de forma asidua en los niveles intermedios e inferiores de la organización.
Un aspecto importante que tienen estas herramientas es la capacidad de integración entre sí, facilitada por su compatibilidad, lo que nos lleva a multiplicar los resultados. La utilización conjunta de aquellas que creamos necesarias, dependiendo de los objetivos perseguidos, incrementa de forma notoria los beneficios de su aplicación.
Algunas de las mejoras de carácter genérico que aportan, y que son de gran ayuda en la mejora continua, se enumeran a continuación:
Identificación y selección de problemas generados, analizando las causas y efectos.
Búsqueda de soluciones eficientes a los problemas generados.
Análisis de las causas generadoras de la falta de calidad, facilitando su control y supervisión.
Establecimiento de actividades prioritarias, en base a los efectos o consecuencias que las causan pueden acarrear.
Facilitar el control de procesos y funciones, advirtiendo de posibles irregularidades o desviaciones detectadas.
Ordenación de las necesidades o expectativas de los clientes, tanto internos como externos.
Dependiendo de los diferentes autores existen ligeras variaciones en la clasificación, e incluso se describen las mismas herramientas de distintas formas. La clasificación, usualmente aceptada, de las denominadas siete herramientas básicas es la siguiente:
✓ Diagrama de Pareto.
✓ Diagrama de Causa-Efecto o de Ishikawa.
✓ Histograma.
✓ Gráfico de Control.
✓ Diagrama de Correlación o Dispersión.
✓ Hoja de Recogida de Datos.
✓ Estratificación de Datos.
A continuación se describen cada una de ellas por separado.
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
También conocido como diagrama de Ishikawa en honor a Kaoru Ishikawa que lo desarrolló. También se le denomina, por la similitud que existe, como diagrama de “espina de pez”.
El diagrama de Ishikawa analiza de una forma organizada y sistemática los problemas, causas, y las causad de estas causas, cuyo resultado en lo que afecta a la calidad se denominará efecto. Existen dos aspectos básicos que definen esta técnica: ordena y profundiza. Describir las causas evidentes de un problema puede ser más o menos sencillo, pero es necesario ordenas dichas causas, ver de donde provienen y profundizar en el análisis de sus orígenes con el objetivo de solucionar el problema desde su raíz.
El problema está identificado y queremos resolverlo. En este sentido este diagrama nos ayudará a determinar el por qué de ese problema o efecto. El número de factores que influyen en un determinado efecto son numerosos y representarlos todos sería complejo. Por tal motivo se debe seleccionar un grupo representativo de factores para cada problema. Es frecuente utilizar unas causas primarias de tipo genérico denominadas como las 6M´S: mano de obra, materiales, métodos, medio ambiente, mantenimiento y maquinaria. Estos factores primarios, que dependiendo de la situación pueden variar, formarán las espinas principales de un diagrama y se irán añadiendo las causas secundarias, terciarias, etc., que representan las causas de las causas y que permiten profundizar en los orígenes jerarquización del problema.
Es una herramienta aconsejable para ser elaborada por un grupo de trabajo que facilite la aportación de ideas y datos de forma abundante y contrastada. Se pueden establecer una serie de fases para su realización.
Definir y determinar de forma clara el problema que queremos resolver. Dicho problema, causante de la falta de calidad en nuestros procesos, se describirá en el extremo de la columna principal en forma de flecha que constituye la “espina dorsal” del diagrama.
Identificar los factores más relevantes que influyen en el problema a resolver. Aparecerán en los extremos de lo que podríamos definir como “espinas” principales o primarias. Es frecuente el uso en los procesos productivos de las 6M´S, mencionadas anteriormente. No obstante, y dependiendo de la situación, se incorporarán o sustituirán los factores que se juzguen convenientes.
Determinar y analizar de una forma ordenada y estructurada las causas y las causas de las causas, o subcausas, que originan el efecto, de acuerdo con los factores más importantes que hayamos seleccionado. Una técnica que puede ser de gran ayuda es la realización de un Brainstorming de las posibles causas, con la participación de todo el grupo de trabajo. Es aconsejable comenzar con el estudio de uno de los factores y profundizar en su análisis antes de realizar el mismo proceso con los siguientes. De esta manera se van formando las sucesivas ramificaciones que profundizan en el detalle y origen de las causas.
Una vez concluido el análisis y estudio de causas es aconsejable realizar una reflexión para evaluar si se han identificado todas las causas (sobre todo si son relevantes) y comprobar que hemos utilizado los factores correctos. En caso contrario se añadirán las causas y factores que faltan o sean necesarios.
Toma de datos acerca de las diversas causas del problema, valorando el grado de incidencia global que tienen sobre el efecto. Esto permitirá sacar una conclusiones finales y aportarlas soluciones más aconsejables para resolver y controlar el efecto estudiado.
Por tanto, el diagrama de Ishikawa ayuda en la identificación de las causas de un problema, lo que permite determinar el origen y llevar a cabo las acciones adecuadas para poder resolverlo de raíz. El hecho de ser una herramienta normalmente realizada por un grupo de trabajo fomenta el pensamiento creativo, prolífico y divergente, con un nivel común de comprensión del problema y una visión más contrastada de las causas.
DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Ishikawa puede llegar a identificar muchas causas de defectos, sobre todo si se tienen en cuenta las causas de éstas y así sucesivamente; el resultado puede ser que no sepamos “por donde empezar”. Para ayudar a dilucidar cuáles son los problemas a atajar con prioridad, en incluso en qué orden, se dispone del diagrama de Pareto; se trata de una herramienta para tomar decisiones sobre qué causas hay que resolver prioritariamente para lograr mayor efectividad en a resolución de problemas. La regla de este economista italiano consistía en que aproximadamente el 80% de los problemas se deben a tan solo un 20% de causas. Es decir, un mínimo porcentaje de causas originan un gran porcentaje de problemas. El diagrama de Pareto permite identificar ese pequeño porcentaje de causas más relevantes sobre las que primero se debe actuar.
Para su realización se emplea un diagrama de barras. Cada una de las barras representa una de las causas diferentes que provocan fallos. La amplitud vertical indicará el número de fallos o el número de problemas que origina la causa que representa.
Para poder establecer las prioridades de causas sobre las que actuar es importante realizar otro diagrama de pareto, paralelo y concebido de forma similar, pero relacionado con los costes de los fallos originados. De esta forma se pueden establecer las prioridades sobre el número de fallos originados y sobre el coste de dichos fallos, y en base a ellos decidir sobre qué actuar.
Las diferentes etapas para llevara cabo un diagrama de Pareto se enumeran a continuación:
Definir claramente las variables que van a ser estudiadas, es decir, respecto a qué problema o en base a qué característica de calidad se va a realizar el estudio. Se debe analizar qué tipo de datos van a ser necesarios, cómo se obtendrán y establecer el alcance en tiempo del estudio.
Proceder a la obtención o recogida de los datos necesarios. Será de gran utilidad el uso de tablas estructuradas para la recopilación de dicha información y el cálculo de acumulados.
Elaboración de los dos diagramas de Parero, tabulando de forma adecuada las cantidades que aparezcan.
El diagrama de Pareto es una representación gráfica que pone de manifiesto la importancia relativa de las diferentes causas, seleccionando las más relevantes, y que ayuda a decidir la línea de actuación frente a una situación. El uso continuo de los diagramas de Pareto permitirá supervisar y verificar la eficacia de las soluciones para la resolución de los problemas.
HISTOGRAMAS
El histograma representa, de una forma gráfica la variabilidad que puede presentar una característica de calidad. Es decir, muestra qué tipo de distribución estadística presenta los datos.
Para ello también adopta el diagrama de barras como representación gráfica. En el eje horizontal se representa el rango posible de valores que abraca la variable, dividido en un número determinado de intervalos. El número de intervalos dependerá del número total de datos que tenemos de la variable.
Cada intervalo estará representado por una columna o barra. Normalmente la anchura de los intervalos es idéntica y corresponde al rango de la variable dividido por el número de intervalos correspondiente. En el eje vertical se representa la frecuencia o número de datos que existen en cada intervalo.
El proceso para realizar el histograma comprende una serie de etapas:
✓ Obtención de los datos necesarios.
✓ Recuento de datos y cálculo de máximo y mínimo globales de la variable.
✓ Cálculo del rango de valores entre los que se mueve la variable.
✓ Cálculo del número de intervalos. Los límites de intervalos deben quedar perfectamente definidos.
✓ Elaborar el resto del histograma. Para facilitar esta tarea es aconsejable rellenar previamente una tabla de frecuencias en la que figuren los intervalos y el número de datos para cada uno de ellos.
Dependiendo de la distribución estadística de los datos o la variable estudiada, pueden aparecer histogramas gaussianos, exponenciales, etc., lo que facilitaría enormemente su análisis por ser distribuciones muy conocidas.
No obstante, no tiene por qué ser así, pudiendo aparecer cualquier tipo de distribución no conocida.
Los histogramas son muy útiles para controlar la efectividad de los cambios introducidos, comparando la evolución temporal y comprobando que se verifican las especificaciones de los límites establecidos. Mostrar la distribución permitirá hacer los cambios necesarios para modificarla, centrarla si no se ajusta a lo que se desea, o realizar un control periódico sobre ella.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
También se le conoce como diagrama de correlación o bivariante. La idea principal que persigue es poner de manifiesto la relación que pueda existir entre dos variables características de calidad en función de los valores medidos, al variar ambas en una determinada situación. De esta forma se aprecia gráficamente el comportamiento o correlación existente entre ambas variables o, por el contrario, comprobar su independencia o no correlación.
Para llevar a cabo el diagrama se utiliza un grafico de ejes cartesianos. En cada uno de los ejes se representa una de las variables con la escala de valores adecuada al rango que abarca. Para cada valor que adopte una de las variables, se determina el que corresponde a la otra y se representa el par de valores por un punto del gráfico. Por ejemplo, la temperatura que obtenemos en una estancia con una placa solar, podrá medirse para cada valor de potencia en watios de la placa formar así pares de valores temperatura-potencia. Para cada par de datos se irán estableciendo los puntos de corte en el plano, lo que permitirá apreciar la evolución de una sobre la otra, obteniéndose una nube de puntos. Mediante el análisis de dicha nube de puntos representada se puede discernir si existe o no correlación.
Los pasos a seguir para realizar el diagrama de dispersión se detallan a continuación de forma ordenada:
Recoger muestras o pares de datos referentes a las dos variables del estudio en un número suficiente (50 a 100) mediante una tabla. Es muy importante determinar en qué situación se recogen los datos. Asimismo, es necesario mantener de forma constante el resto de parámetros o variables que participan en el proceso, con la intención de no distorsionar la medición (por ejemplo en el caso de la placa solar, el volumen y ventilación de la habitación a caldear deben mantenerse constantes).
Establecer el rango de valores de ambas variables con el objeto de decidor las escalas adecuadas para la representación en los ejes.
Elaborar el diagrama mercando los puntos de intersección en el plano de los pares de datos, remarcando de alguna forma la posible coincidencia de dos o más puntos.
Una vez elaborado el diagrama de correlación, hay que realizar el análisis o interpretación de los resultados.
Como consecuencia del análisis surgen algunas situaciones muy comunes:
La nube de puntos sigue una recta de pendiente positiva. Si aumenta una variable aumenta la otra: correlación positiva.
La nube de puntos sigue una recta de pendiente negativa. El aumento de una provoca la disminución de la otra: correlación negativa.
La nube de puntos no presenta ninguna relación aparente: no hay correlación.
HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
También conocida como hoja de registro o verificación. Como indica su nombre, su función consiste en la recopilación ordenada y estructurada de toda la información importante y útil que se genera en los procesos y sus actividades.
Los formatos posibles de recogida de datos son numerosos: gráficos, numéricos, por símbolos, etc. Una de las fórmulas más utilizadas consiste en la planilla o tabla predefinida. Para elaborar este tipo de formulario se ha de conocer previamente el tipo de datos que se recogerán, de acuerdo con l situación o actividad a controlar, cómo los vamos a recoger y almacenar, y los puntos de recogida. Los datos deben obtenerse de forma simple, clara y ordenada, huyendo de la ambigüedad, evitando los posibles errores o malas interpretaciones con el objeto de facilitar el análisis posterior. Se debe recoger sólo aquello que realmente interese y no recoger datos de forma indiscriminada que dificulten el proceso, provoquen perdidas de tiempo y compliquen la visualización de la información útil.
Es muy importante que en cada plantilla figure un apartado de información complementaria, sobre aspectos referentes al tipo de proceso descrito, lote considerado, operario que lo realiza, fecha, hora número de muestras totales y parciales, etc. También es aconsejable reservar un espacio para anotar posibles comentarios o incidencias que pueden surgir, incluyendo cualquier información adicional que sea de utilidad para el análisis posterior de los datos obtenidos.
Una vez recopilada toda la información obtenida para poder determinar tendencias, controlar procesos, analizar problemas o decidir acciones prioritarias a realizar, entre otras posibilidades.
La hoja de recogida de datos es de gran utilidad por diversos motivos:
✓ Recoge la información que es básica para el control de procesos y que sirve como soporte de otras técnicas o herramientas que se nutren de ella.
✓ Facilita la recogida de dicha información de forma homogénea y uniforme, independientemente de las diferentes personas que participen.
✓ Facilita el análisis y control de los datos sobre procesos. Permite observar el grado de cumplimiento de determinadas funciones, actividades, especificaciones o estándares.
GRÁFICO DE CONTROL
Los gráficos o diagramas de control se utilizan para analizar, supervisar y controlar la estabilidad de los procesos, mediante el seguimiento de los valores de las características de calidad y su variabilidad. Es una herramienta básica para el Control Estadístico de Procesos o SPC..
Para elaborar el gráfico de control se emplea el diagrama de líneas. En base a los datos se calculan unos límites de control superior LCS, e inferior LCI, entre los que variará la mayor parte de valores de la variable sometida a control. Los márgenes o bandas fuera de los límites de control servirán para tener controlada la variabilidad del proceso y apreciar aquellos valores que salen fuera de la zona establecida, problema éste que habrá que resolver para tener dominado o controlado el proceso.
Mediante el gráfico de control se puede observar la evolución del proceso, determinando así las variaciones posibles son de tipo puntual cuando sólo existe alguna que otra muestra de la variable que se sale de los límites, o por el contrario, si representa un fenómeno continuo, lo que indicará un cierto desajuste en el proceso sobre el que se tendrá que actuar.
Existe la posibilidad de representar los datos de forma individual o agrupándolos en pequeños subgrupos. Si se emplea esta última técnica lo que se representará es la media, la varianza, la desviación típica o el rango de cada grupo de datos, dando lugar a diferentes tipos de gráficos de control.
Los gráficos de control se emplean en Control Estadístico de Procesos como herramienta para analizar la variabilidad de los procesos con el tiempo, ayudando a identificar las posibles causas de la variación o desviación. Posteriormente se aplicarán las medidas correctivas y ajustes necesarios para mantener el proceso centrado y dentro de los límites de control. El proceso quedará estabilizado cuando no aparezcan valores fuera de los límites y permanezca centrado respecto al límite central LC. Se puede seguir considerando el proceso como estable aunque aparezca alguna anomalía de carácter puntual.
ESTRATIFICACIÓN DE DATOS
La estratificación de datos consiste básicamente en la clasificación y separación de los datos en grupos o categorías con el objeto de realizar más profundo y exacto de las causas, indagar sobre problemas o comprobar que las acciones correctivas y de mejora son eficientes.
Es un tipo de técnica que por sí sola no representa una herramienta de mejora, pero sirve de inestimable ayuda en la elaboración de otras herramientas con el diagrama de Pareto o el diagrama de dispersión. En este último caso, puede ocurrir que mediante la estratificación de los datos se aprecien algunas correlaciones no visibles si se consideraran todos los datos de forma conjunta.
Facilita el estudio de los datos, el análisis de los problemas y sus causas y, sobre todo, consigue apreciar situaciones anómalas o tendencias no evidentes, que requieran una investigación y ajuste posterior. Además la causa de estas situaciones puede quedar evidencia.
BRAINSTORMING
El Brainstorming o “tormenta de ideas” es una técnica general que puede utilizarse como soporte de muchas herramientas de gestión, y que persigue la generación de ideas por parte de un grupo de personas reunidas a tal efecto. Se pretende potenciar la creatividad de todas las personas que participan para que expresen sin temor y de una forma espontánea todas las ideas que les vayan surgiendo sin censura ni crítica. Posteriormente, entre todas las ideas que se hayan recopilado se analizan y seleccionan las más interesantes o viables.
Es una técnica de uso frecuente a lo largo de todo el proceso de mejora que requiere la implicación de las personas y el trabajo en grupo, con el objetivo de aportar ideas para solucionar problemas, averiguar causas, descubrir obstáculos y obtener mejoras.
La idea consiste en reunir a un grupo no excesivamente numeroso, de 6 a 8 personas, para que de una forma ordenada y sencilla, sin entrar en explicaciones, aporten ideas originales. Normalmente, estas ideas se apuntan en un lugar visible para todos, lo que favorece la inspiración de otras nuevas. No existe rechazo de ninguna de las ideas ni un debate crítico, simplemente se aportan ideas. Una vez superada esta fase, se analizarán las ideas originadas y se seleccionarán mediante un proceso de depuración aquellas más efectivas y viables para resolver la situación sometida a estudio.
7.- APLICACIÓN DE LA NORMA
El primer pilar sobre el cual se asienta la calidad total es la orientación hacia el cliente y, más concretamente, hacia su satisfacción.
Para lograr la satisfacción de nuestros clientes en un mercado en continuo cambio, donde sus necesidades y expectativas aumentan constantemente, es imprescindible adoptar en nuestras empresas un proceso de mejora continua de todos los procesos empresariales de la organización, para hacer frente a este incremento constante de los requisitos de nuestros clientes.
Una gestión de nuestros negocios a través de los procesos empresariales será mucho más efectiva que una gestión tradicional por departamentos. Esto es así, básicamente, porque una gestión por procesos está mucho más alineada con los clientes (se pierde mucho menos de vista al cliente) que una gestión a través de los departamentos tradicionales, ya que éstos se convierten normalmente en áreas estanco, con problemas de comunicación y por tanto de desconocimiento de las necesidades del cliente.
La nueva Norma ISO 9001:2000 basa su enfoque en la gestión de la calidad. En consecuencia, nos introduce estos tres elementos:
➢ Orientación hacia el cliente.
➢ La mejora continua
➢ Los procesos.
Antes de empezar a hablar de la aplicación de la nueva norma, debemos hablar de estos tres elementos básicos para la aplicación de un sistema de Gestión de la calidad, como es esta nueva norma internacional.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
La satisfacción del cliente se convierte en un objetivo estratégico de la organización. Esta satisfacción del cliente se entiende como la percepción que éste tiene del cumplimiento de los requisitos o de las necesidades y expectativas. Tenemos que buscar una estrecha colaboración con los clientes a la hora de definir los requisitos que éstos esperan recibir, esto comprende el estudio de los procesos que más se adecuen a cada uno de ellos y teniendo en cuenta todos los factores a aplicar.
La orientación de nuestros negocios hacia la satisfacción del cliente es fundamental para mantener el nivel de competitividad de nuestras empresas.
La satisfacción consolida al cliente y produce ahorros, mientras que la insatisfacción aleja al cliente y origina costos.
Según la Technical Association for Research PROGRAMA:
El 96% de los clientes insatisfechos no se queja.
El 91% de los clientes insatisfechos no repite.
Cada cliente insatisfecho lo dice a 10 personas.
Estadísticamente se ha calculado que cada reclamación apropiadamente:
23 clientes perdidos
250 informes negativos
En definitiva, conseguir un cliente nuevo cuesta más que la repetición de un cliente satisfecho. Aproximadamente unas seis veces más.
Por tanto, parece lógico que nuestras organizaciones busquen constantemente la satisfacción de nuestros clientes. Cuando hablamos de clientes entendemos, normalmente que se trata de clientes externos. El concepto de enfoque por procesos da pie a que podamos hablar de clientes internos; también para clientes internos podemos definir requisitos y expectativas y medir su satisfacción.
MEJORA CONTINUA
El grado de satisfacción del cliente expresa el nivel de calidad de la empresa y la calidad de la empresa no es más que el resultado de los procesos empresariales.
Si las necesidades y expectativas del cliente aumentan, ya que estamos inmersos en un mercado en continuo cambio y altamente competitivo, es lógico que las características y atributos de nuestros procesos empresariales también deban mejorar continuamente.
Por tanto, y sin ser el objetivo de este punto explicar con detalle el proceso de mejora continua, se ha de tener claro que para adaptar nuestros negocios a este mercado donde las expectativas y necesidades de los clientes varían continuamente, es necesaria la mejora continua de los procesos como único método.
LOS PROCESOS
Las características competitivas del entorno actual obligan a las empresas a aumentar cada vez más su eficacia y su flexibilidad.
El organigrama funcional no satisface todos los requisitos de las organizaciones actuales. La clave para adaptarse al nuevo entorno es ver a la empresa como un sistema interrelacionado y ordenarlo conforme al flujo natural de sus procesos.
Al ser los procesos los que generan los resultados de una empresa, si una empresa adopta una organización por procesos, mejorará su eficacia, ya que logrará dominarlos.
Por otra parte, las empresas han de tener una estructura lo suficientemente flexible como para poder adaptarse rápidamente a los cambios.
La mayoría de las empresas están organizadas en forma vertical, es decir, en áreas funcionales que tienen una persona responsable que dirige las acciones de su área funcional. Sin embargo, muchos procesos no fluyen vertical, sino horizontalmente.
En estos casos en que el proceso fluye horizontalmente atravesando varios departamentos o áreas funcionales, la responsabilidad de cada director queda difuminada, pues el personal de su departamento sólo se preocupa por sus intereses, con lo que el proceso global pierde eficiencia y efectividad.
Por ello, las empresas deben organizarse en forma de proceso y éstos deben estar centrados en el cliente.
DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA
ISO 9001:2000
o Sistema de gestión de calidad
o Medición, análisis y mejora
o Responsabilidad de la dirección
o Realización del producto
o Gestión de los recursos
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
REQUISITOS GENERALES DE DOCUMENTACIÓN
GENERALIDADES
La documentación debe incluir:
✓ Declaraciones documentadas de una política y objetivos de calidad.
✓ Manual de calidad
✓ Procedimientos y registros requeridos por la norma
✓ Documentos requeridos por la organización
MANUAL DE CALIDAD
Se debe establecer y tener actualizado un manual de calidad que contenga:
✓ Campo de aplicación del sistema de gestión de calidad y justificación de cualquier exclusión
✓ Procedimientos del sistema o referencia a ellos.
✓ Descripción e interacción de los procesos incluidos en el sistema de ostión de calidad.
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
La alta dirección ha de evidenciar su compromiso de mejora continua de la eficacia del sistema de calidad a través de:
✓ Comunicar a toda la organización la necesidad de cumplir con los requisitos de los clientes, los legales y los reglamentarios.
✓ Establecer la política y los objetivos de calidad.
✓ Realizar las revisiones del sistema de gestión de la calidad.
✓ Asegurar la disponibilidad de recursos
CONTROL DE REGISTROS
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de calidad han de controlarse, estableciendo un procedimiento para:
✓ Aprobar los documentos
✓ Revisar, actualizar y aprobar de nuevo
✓ Identificar los cambios y estado revisión actual de los documentos
✓ Asegurar que la documentación está disponible donde debe ser utilizada y actualizada.
✓ Asegurar que la documentación es legible y está identificada de forma clara.
✓ Asegurar que la documentación externa está identificada y está controlada su distribución.
✓ Evitar la utilización de documentación obsoleta y garantizar su correcta identificación como obsoleta.
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
La organización debe determinar y proporcionar los recursos para implantar y mejorar la eficacia del sistema de gestión de la calidad así como la satisfacción del cliente.
La gestión de recursos está basada en los siguientes conceptos:
✓ Asignación de personal competente
✓ Proporcionar formación y sensibilización
✓ Infraestructura
✓ Ambiente de trabajo.
PROVISIÓN DE LOS RECURSOS
Los recursos adecuados para lograr la máxima eficacia y eficiencia deben ser determinados por la organización para:
✓ Implantar y mejorar los procesos del sistema de gestión de calidad.
✓ Aumentar la satisfacción del cliente.
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
Actividades de producción o servicio:
✓ Verificación
✓ Identificación y tranzabilidad
✓ Bienes del cliente
✓ Preservación del producto
✓ Validación de procesos
✓ Control equipos medición…
PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
La planificación debe ser consistente con los requisitos de otros procesos del sistema de la calidad. En esta planificación, la organización, debe determinar, cuando sea apropiado:
✓ Objetivos de calidad y requisitos para el producto.
✓ Necesidad establecimiento de procesos, documentos y recursos específicos.
✓ Actividades de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo para el producto, así como los criterios de aceptación
✓ Los registros necesarios.
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
✓ Generalidades
✓ Medición y seguimiento
✓ Control del producto no conforme
✓ Análisis de datos
✓ Mejora
II LA PRODUCTIVIDAD
1.- Generalidades
La productividad es un arte amplio como lo es la calidad, la caliproductividad es la palabra que resume rentabilidad y repetición de los negocios, no puede aprenderse en un rato, y requiere mas que sabiduría... constancia de propósito en mejorar continuamente y por siempre.
Cualquier persona puede aplicar productividad en la empresa solo hace falta tener la capacidad de preguntarse como un niño y evaluar las respuestas como un adulto.
De aquello que no tengamos una buena razón para hacerlo, simplemente no lo hagamos, no es necesario tener una empresa como son todas las empresas para tener éxito. El éxito es mayor si tenemos una empresa eficiente para nosotros.
Acá el especialista es el dueño del proceso, que debe dejar el amor propio de lado y el orgullo de lado, por que estos métodos los diseñó el mismo; para comenzar a desarrollar una mente productivista.
Respuestas típicas del anti - productivista:
Ya lo hicimos...
Cuando lleguemos al 100% de productividad donde iremos?...
Siempre lo hice así...
Nunca lo hicimos así, y cambiar ahora...
Hasta cuando tendremos que demostrar que somos inocentes?...
Cambiar en un problema ...
Eso ya fue pensado y quedo como esta...
Y cuanto podemos ahorrar con esto?...vale la pena...?
Por dos mangos tanto lío?
El cliente lo quiere así.
Es difícil...
Y podría seguir....
Lo importante es que debemos saber que el método perfecto aun no fue inventado, que todo es susceptible de mejora, KAIZEN es el perpetuo perfeccionamiento y el fundamento de la norma ISO, donde ya no basta tener papeles y registros para demostrar que aseguro la calidad, también debo demostrar es que estoy mejorando.
Todos los días un cambio, sin parar un solo día.
Todos cometemos algún error todos los días, por que no realizamos alguna de las actividades de que señala la productividad:
- Buscar la lapicera en el escritorio por no tener el hábito de dejarla en el mismo sitio, buscar un archivo en la computadora por no recordar como se guardo, esperar en el teléfono haciendo nada mientras esperamos.
- Hacer un presupuesto varias veces por no preguntar que quiere decir un factor, precisar la facturación por no confiar en los datos de obra, llevar un doble control de obra por no confiar en el sistema, hablar con el personal por separado para trasmitir una misma orden, buscar los anteojos por haberlos dejado en otro escritorio, no aprovechar los tiempos de espera del colectivo o del medico por no tener una lista de pendientes, no aprovechar los viajes en taxi cuando no se maneja para realizar o pensar en alguna actividad importante.
- Buscar por no preposicionar las cosas donde tienen que estar mañana.
- Mandar un operario más durante todo un día en la cuadrilla.
Seria interminable nombrar cuantos y cuantas consideramos que son perdidas, lo que mejor resultado da es que cada uno piense en como ve al otro perder el tiempo y Dios proveerá a alguien que piense en mi.
Por que es verdad que el ojo puede verlo todo menos a si mismo, y la verdad que tengo el don mágico de la palabra y transformo una perdida improductiva en productiva por cosas que digo, explicaciones o excusas, la verdad ninguna hará que los 6.000 $ anuales vuelvan a las arcas.
Primera actitud:
La fe en el sistema que estoy llevando adelante me trajo hasta acá, entonces, declarémonos en libertad y rompamos toda relación con la divinización de los sistemas antiguos, todo esta bajo la duda, todo el tiempo dudamos que esta sea la mejor manera de vender, comprar, producir, por que si fue buena también hace cinco anos, seguramente hoy ya no sirve, y estamos aferrados al poste de un barco que de todos modos también se hundirá con el barco.
Hay que largarse a la creatividad, la flexibilidad, la innovación, el probar, el hacer una experiencia piloto a ver que pasa, ahora la mejora ya no esta en los libros, la norma me dio una manera de pensar, el jugo mayor o menor que le puedo sacar a esta manera de pensar dependerá del ejercicio ISO, depende de todos y cada uno de nosotros.
Tener un bisturí no me transforma en cirujano, es necesario ejercer el poder, pues el poder no ejercido es como tener algo en potencia, y tener algo en potencia y no tener nada es lo mismo.
La primera actitud es la de descreer que los sistemas que hoy tenemos por buenos sigan siéndoles.
La primer actitud es la flexibilidad es la confianza que si pude hacer este y sirvió, con la experiencia adquirida puedo hacerlo mejor y servir también.
Romper con las reglas y leyes y repensar la empresa desde el valor agregado para arriba.
Si estamos listos en no ser palos en la rueda, resistencias al cambio ridículas, obstáculos emocionales al mañana, seguramente estamos en la misma sintonía.
Segunda actitud:
Roma no se construyo en un día.
No es posible que esperemos que un sistema que lleve mas de 10 anos funcionando pueda ser totalmente remodelado con creatividad e innovación por los mismos viejos carcamanes que lo hicimos, que de dimos el alimento para crecer y hacerse eficientes. En un día.
No será en un día, pero la seguridad y la libertad son opuestas, no hay seguridad sin anquilosamiento, ni libertad sin riesgo, sin errores.
Si la empresa se mueve, se equívoca mas que si esta muerta, los muertos no tropiezan con las cosas.
El sitio mas seguro es el baile al ritmo de la música del cliente. Aquí las fallas estarán financiadas. Pero " No fallar" es no esperable si queremos crecer, duele, pero si no avanzamos, duele mucho mas. Hoy no puede decirse mas... lo tenemos en los costos, ya no hay tanto lugar para la chantada, la competencia afila sus armas de noche, con la piedra de mis debilidades.
La segunda actitud tiene que ver con ser creativo tener una actitud abierta al cambio, poniendo en duda la realidad o buscando una nueva realidad, o preguntándose cinco veces por que o preguntándose que otro que, que otro quien, que otro como, que otro donde, y demás... pueden dar origen a la apertura de mi mente.
Por que administración y finanzas no dependen de la Gerencia de Obras?
Por que Las Obras no dependen de Ventas?
Por que ventas no es Gerente de Aseguramiento de la Calidad?
Por que la gerencia general no atiende las quejas de los clientes?
Por que la secretaria de la gerencia no esta trabajando en administración?
Por que el depósito funciona en otro edificio
Por que no hay un control de planificación por encima de los gerentes de obra?
Por que no es establece un gobierno de la empresa en la que los directores no intervengan?
Por que no hay una filiar en los países donde nuestro trabajo esta en auge?
Por que no fusionarnos con otra empresa del rubro (no certificada) para hacer sinergia?
Por que no unirnos a una empresa grande internacional?
Que otra cosa, puede hacerse, que otro que... el limite no esta en las preguntas tontas sino en la falta
de respuestas mensuradas, no hay que tomar decisiones sin datos, pero hay que hacer todas las preguntas posibles, siempre podemos encontrar la mejora, o la encontraremos cuando el agua llegue a la cabeza o la encontramos ahora mientras podemos, esto es curarse en salud y allá estamos yendo.
La segunda actitud tiene que ver con el hecho que nadie, nunca y menos ahora con la velocidad que tienen los cambios en el mundo, podrá ser el dueño de la salvación de nada, todos debemos saber que solos no podemos, que no hay forma de ser lideres estrellas de cambio como lo fue san martín, eso no existe, hoy todo es un grupo nadie en el grupo dará nunca una idea genial, varios darán ideas, estas serán desechadas, o fragmentadas, integradas a otros fragmentos y así sucesivamente, por ello es que debemos juntarnos para delirar, sin miedo al ridículo, sin temor al fracaso, sin apegos por las estructuras del pasado que ya están muertas, esta actitud tiene que ver con que toda idea es potencialmente útil, sin estudiarla nadie sabrá nunca si fue útil o no, el reloj de cuarzo que fundió los fabricantes de relojes de Suiza, fue una idea Suiza.
Las mejores ideas siempre están alrededor de nosotros, puesto que la necesidad viene provista siempre, y la necesidad, decía Pitágoras, es el padre y la madre de todas las cosas.
Esta segunda actitud tiene que ver con el respeto al prójimo, a las ideas del otro, a los pensamientos mas íntimos del otro, aunque a mi me parezcan ridículas o inaplicables, esto no es garantía de que en verdad lo sean.
La segunda actitud tiene que ver con la actitud critica frente al mundo, y erguirse como co-creador, al lugar que Dios mismo le dio al Hombre en el génesis, y modificar el señorear el mundo. Muchas veces creemos que las estructuras que muchos hemos creado son realidades inmodificables, la verdad es que son mera ilusión, sino las torres gemelas aun estarían en pie, solo eran una montaña de durlock, hierros y fantasía. Tal vez nuestra principal lección es que aquellos principios y dogmas que nos hacían tan cómodos vivir con ellos, por que todos creían en ellos en realidad eran mentiras.
Como me pueden explicar la línea recta apoyando la regla sobre un planeta curvo?
Como puede ser que el plano tengo tres dimensiones, la recta don y el punto ninguna si cero mas cero es cero?
Como puede el cero representar la nada si simboliza el infinito.
Como Dios pudo crearse en siete días si lleva millones de anos hacer un sol?
Pero atacar el tótem es tabú (atacar el poder constituido es terrorismo).Y existe mucho miedo a la hora de salirse de la geometría de la cuna, la geometría de la habitación, del cubismo mental, cuando nada en la naturaleza es recto sino que es sabio. En el lecho del río visto de un avión la naturalezas nos enseña que el camino mas corto entre dos punto no es la línea recta sino el camino de la menor resistencia.
Hombres de valor hacen falta para dudar, pero la duda es la base de toda ciencia, y la verdad imperturbable, no será movida por una simple duda, pero las fantasías, las quimeras, los prejuicios, ellos serán fácilmente removidas esta es la segunda actitud.
La duda propia, y el respeto de la duda ajena.
La idea propia y el respeto por la idea ajena.
La productividad propia y el respeto por la productividad ajena.
Tercer Actitud:
Siempre buscar el hecho mas repetitivo o el mas valioso.
Aquel en el que aplicando una leve mejora podemos economizar mas por su valor (el tallado de diamantes) o por su repetitividad (reducir 0.01$ el costo de la cobranza unitaria del IVA).
Cuarta actitud:
Todo es mejorable:
Los especialistas en métodos sostienen que hay una relación entre acción con valor agregado realizada y conjunto de acciones para la misma tarea, esa relación es abrumadora. 20% realmente es trabajo productivo con valor agregado, el resto de cada célula de trabajo, y de toda la empresa es trabajo no productivo que genera valor agregado!!!
Trabajar... si todos trabajamos desde el mimo momento en que pisamos la oficina, pero quien agrega valor y cuanto?
Del trabajo de ocho horas, solo dos horas se agrega valor, el resto se corre atrás de las urgencias inventadas por otros o re realizan una y otra vez, planillas Excel inútiles o se acomodan los archivos una y otra vez.
Lo que un ojo experto encuentra no lo encontraremos nosotros, pero aun podemos echar un vistazo atrás y ver cuanto hemos caminado en el camino de la productividad, hay muchos tabú que la empresa fue destruyendo y seguramente en el mañana habrá mas aun, por que estamos bien, pero podemos estar mucho mejor.
Podemos mejorar la coordinación, el control de los procesos, las posibilidades de delegación de tareas y simplificación de las mismas, disminución de material en curso, optimización de las horas hombre trabajando, optimización del tiempo maquina trabajando, optimización de vehículos, mejor servicio al cliente, cumplimientos contractuales y plazos, eliminación de tiempos muertos por mala planificación, por ordenes y contraórdenes, por la imprevisión de las urgencias, por falta del concepto del valor del tiempo, por hablar mucho mientras se trabaja, por comer en el lugar de trabajo y hacer todo a medias, por el desobedecer de las ordenes, o por interpretarlas equívocamente y demás...
En muchas ocasiones sabemos que las cosas están mal, pero el dicho popular afirma la posición del error cuando dice – mal , pero acostumbrado- es increíble las cosas que podemos hacer para seguir haciendo mal una tarea con la que nos hemos encariñado, y el corazón y la inteligencia funcionan separadamente...
Hay cosas para mejorar, pero un viejo consultor solía decir – "No hay nada peor que hacer bien lo que no se debe hacer"
Muchas cosas pueden dejar de hacerse por un tiempo, una experiencia piloto, y luego analizar el resultado.
Mientras tanto muchas preguntas deben contestarse en la mente del Gerente Productivista:
Esta el vehículo en buen estado de funcionamiento?
El material es del tamaño adecuado?
Todos conocen como transportarlo?
Están los cargos de traslado contemplados?
Tiene que estar rebuscando las herramientas?
Estaba kla tarea lista para trabajar en ella?
Se tomo el aprendizaje de cada error?
Se escribieron y trataron las no conformidades?
Estaba el productor debidamente informado?
Tenia las especificaciones correctas?
Se inspecciono?
Se verifico?
Conocía las tolerancias?
Estaba el equipo identificado?
Estaba calibrado y verificado?
Fue alterado el método sin aviso?
Se conocían de antemano los tiempos?
Sabemos si somos rápidos o lentos?
Se eliminaron las operaciones innecesarias?
Esta la persona correcta perfectamente informada?
Esta el operario calificado trabajando a su ritmo normal?
El trabajo requerido es el mismo que se ha especificado en el contrato?
Se hacen adicionales sin informar?
Se conoce que son condiciones anormales de trabajo y que hacer cuando se produzcan?
Se toma como normal alguna demora?
el medio de comunicación de novedades se respeta (fax, e-mail, tracking)
Cuando se hace un trabajo mal hecho, se hace la no conformidad?
Las herramientas están ordenadas en los vehículos por frecuencia de uso?
Lo mas voluminoso y lo mas pesado esta cerca de la entrada?
Se planifican las obras con algún método científico?
Se hacen auditorias de herramientas y vehículos frecuentemente?
Se han eliminado todos los traslados innecesarios?
Se han eliminado todas las inspecciones innecesarias?
Se han cargado los tiempos de traslado e inspección a tiempos de operaciones?
Se han eliminado todas las demoras innecesarias?
Se han eliminado todo los almacenajes innecesarios?
Se ha planificado el lay out de manera tal que se reduzcan al mínimo los traslados del mayor numero de personas?
Se han colocado los servicios comunes al alcance del que mas frecuentemente los utiliza?
Los usos de elementos mas frecuentes entran en la biblioteca en el espacio entre la mano caída y la mano levantada del cuerpo?
Todos los archivos se encuentran identificados?
Se han eliminado todos los conceptos quietistas en la empresa?
Se conoce cual es el proceso critico de la empresa?
Se conoce cual es la operación critica de cada proceso critico?
Se toman recaudos sobre ellos para minimizar fallas sobre los mismos.
Sin duda estas preguntas podrían llegar a ser disparadores de algunas sugerencias, no se pierda la oportunidad relea las preguntas y anote las sugerencias, considere sugerencias que eliminarían el problema totalmente. Tampoco pierda la oportunidad de redactar una no conformidad.
Quinta actitud:
Frente a los procesos
Cual es la misión de la empresa? : Instalación y montaje de centrales de telecomunicaciones?,
Entonces que hacemos controlando la facturación, cobrando, armando sistemas, presupuestando ascensores?
O esto no es la función de la empresa o bien hacemos cosas que no son la función de la empresa, sobre esto habrá que pensar en su momento.
Veamos ahora los procesos:
Puede eliminarse los procesos?
Puede combinarse con otra operación.
Puede eliminarse loa función?
Puede distribuirse entre otras funciones?
El puesto hace tareas A,B,C?
Puede ser ejecutada durante el periodo de inactividad de otra operación?
La sucesión de operaciones previene del reflujo?
Debería esta operación realizarse en otro departamento?
Podría realizarse en un lugar donde el costo de la mano de obra sea menor?
Hay tiempos muertos de espera entre operaciones donde se puede agregar alguna actividad?
Hay cuellos de botella en el circuito, donde están, cuales son, cuanto demoran las cosas, son cosas importante de índice de gravedad 3?
Puede conseguirse mejor el propósito de la operación de otro modo?
Los insumos que se utilizan son los mas económicos en obra?
Se conocen los requisitos de satisfacción de los procesos?
Los requisitos pueden estas sub. Dimensionados a algunos casos y sobre dimensionados en otros?
Existen registros que duplican información que pueden unificarse?
Existen procedimientos que pueden integrarse?
El presente material es de naturaleza introductoria pretende acercar a la gerencia las cinco actitudes básicas para generar productividad, esperamos que la reunión próxima cada uno tenga su planilla Excel con ahorros de por lo menos 1.000 $ anuales, que puedan presentar en sus empresas con ideas sin costo.
2.- Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P.P.M.P.).
En el incremento de la productividad de las empresas de bienes y servicios, el Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad posee un creciente significado, su objetivo se fundamenta en implementar procesos de cambio con la filosofía de la mejora continua en organizaciones productoras de satisfactores.
El P.P.M.P es un programa de actividades que apoyado en una metodología consistente, guía el conjunto de acciones tendientes a propiciar las condiciones objetivas y subjetivas que aseguran la presencia de la cualidad productiva de la empresa.
El P.P.M.P. en su aplicación deberá tener las siguientes características:
Involucrativo: (participativo): La aplicación del PPMP lleva implícito en todas sus etapas la participación activa de todos sus trabajadores y la dirección de la organización y unidades operacionales y las acciones de involucramiento deben ser permanentes en cada etapa de aplicación. Este principio es insoslayable.
Retributivo: Los trabajadores y dirigentes deberán recibir en todos los sentidos retribuciones y beneficios por su aplicación, que satisfagan necesidades; esta retroalimentación permitirá hacer mas efectiva su participación, y por ende, el involucramiento.
Permanente: El P.P.M.P. debe entenderse dentro de la filosofía de la mejora continua y no un programa para solucionar un problema particular, debe ser cíclico, y en cada ciclo ir adaptándose a nuevos estados más exigentes en la evaluación de la productividad; con su aplicación debe ir generándose en la organización y en la unidad operacional una capacidad de cambio permanente.
Preventivo: Debe tender en su esencia a prevenir problemas, no solo será un conjunto de acciones correctivas una vez detectados los problemas, en la medida que el mismo tienda cada vez mas a la prevención, su aplicación reportara mayores beneficios.
Adaptivo: Debe estar en función de las características concretas de la organización y su ambiente, en base a esto a adaptar las etapas y estrategias a seguir en su aplicación.
El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:
Etapa 1. Involucramiento.
El objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el compromiso y la participación activa de todos los trabajadores implicados desde la alta dirección hasta el nivel operativo.
Etapa 2. Diagnóstico.
El diagnóstico llevará implícito la medición de los resultados a través de indicadores de productividad (I.P.) por una parte y de los factores inhibidores por otra, con el fin de ver la influencia de estos factores en la productividad.
Etapa 3. Estrategia de solución.
Consiste en diseñar de forma colectiva la estrategia global de solución a los problemas diagnosticados.
Etapa 4. Instrumentación.
Consiste en aplicar la estrategia de solución definida en la etapa anterior.
Etapa 5. Evaluación y ajuste.
Se basa en medir (evaluar) los avances de la Instrumentación, medir los I.P. y valorar si se alcanzan los estados deseados con el fin del aseguramiento real y sostenido de la productividad. En esta etapa se abrirá un nuevo ciclo de aplicación del P.P.M.P. con metas superiores.
El término productividad utilizado en el P.P.M.P. es considerado por muchos autores de forma diferente: Según Heinz Weihrich productividad es la razón entre recursos y resultados dentro de un lapso con la debida consideración a la calidad. Este concepto implica eficacia y eficiencia del desempeño individual y organizacional. La eficacia se refiere al logro de los objetivos y la eficiencia es el logro de los fines con la menor cantidad de recursos.
También la productividad es considerada como la clave para la rentabilidad del negocio. Es el resultado de como se administran los procesos para la producción de bienes o servicios con base en la implantación de innovaciones tanto en, lo que se refiere a los productos como a sus procesos (Manufactura No.25/1997).
Si se compara esta definición con el enfoque tradicional (salidas entre entradas), se puede encontrar una gran diferencia, de resultados. Es necesario establecer aquellos factores que afectan la productividad. Difícilmente se puedan alterar los externos, mientras que los internos están al alcance de los directivos.
A modo de síntesis define Productividad como, la cualidad emergente de los procesos de producción (de bienes y servicios) que hacen que mejoren permanentemente y en todos los sentidos, es decir, en forma integral.
Dada la síntesis anterior, es necesaria la convergencia de ciertas condiciones específicas. Así para que un proceso mejore, se requiere que sucedan tres cosas simultáneamente:
✓ Querer mejorar.
✓ Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con qué).
✓ Actuar en consecuencia.
El "Querer" mejorar esta directamente relacionado con la actitud de los trabajadores que intervienen en el diseño, lo que es resultante de: la motivación y la personalidad de cada individuo.
El "Poder" mejorar depende a su vez de dos condiciones el "Saber" cómo mejorar y el "Tener" los medios necesarios y suficientes para mejorar.
El "Saber" se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del trabajador, no solo para ejecutar bien sus tareas, sino también para estar en posibilidades de mejorarlas.
El "Tener" se refiere a contar con los medios necesarios: la tecnología y la materia prima. Es necesario que la empresa cuente con la tecnología adecuada, la que ni debe ser necesariamente la de punta - la cual generalmente termina sub-utilizándose -, ni que su nivel de deterioro y obsolescencia frenen los esfuerzos por mejorar la productividad. Lo mismo sucede con la materia prima, debido a que, si la empresa toma el cuidado necesario para garantizar su abastecimiento en la cantidad y la calidad necesarias a todo lo largo de la cadena productiva, se facilitaran sensiblemente los esfuerzos por mejorar la productividad.
El Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus dimensiones esenciales a través de las cuales se determina la influencia del objeto a diagnosticar en los resultados del sistema
El "actuar en consecuencia" se refiere concretamente al papel que desempeña la dirección de la empresa, Son los directivos los que tienen la responsabilidad de que los cuatro primeros factores actúen en consecuencia, es decir, en las cantidades, calidades y con la oportunidad necesarias para lograr que la productividad emerja.
3.- Reingeniería
La reingeniería es una estrategia que se puede aplicar a cualquier situación dentro de la empresa y será tan beneficiosa en aquellas empresas que necesitan imperiosamente un cambio para evitar su desaparición, como en aquellas que sedean mantener y superar la posición de privilegio que ocupan frente a la competencia. Algunos de los beneficios que se logran con la reingeniería son:
Cambio positivo a procesos más eficientes. Las cosas se hacen como deben hacerse, de forma más ordenadas, siguiendo un orden lógico.
Comportamiento activo de las personas, que aportan ideas y opiniones, implicándose en la evolución y mejora de los procesos.
Reducción de controles y verificaciones en los nuevos procesos.
Se logra la integración de trabajos, varias tareas se combinan en una sola. La reingeniería es contraria a la división del trabajo.
Se obtiene una mejor organización del trabajo. De los departamentos funcionales gerentes supervisores y estructuras jerárquicas, se pasa a equipos de proceso, gerentes entrenadores y estructuras planas
Esta filosofía fue popularizada en los años 90 de la mano de los consultores Michael Hammer y James Champy, definiéndola como el tratar de conseguir una optimización de los recursos de la organización poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto, mediano y largo plazo que emanan del plan estratégico de la empresa, normalmente encaminados a satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, de la forma más eficaz y rentable.
La Reingeniería parte de las nuevas expectativas de los clientes, que tienen para escoger la gama más amplia que nunca se halla visto, que saben lo que quieren, y cuanto están dispuestos a pagar por ello, y cómo obtenerlo en las condiciones adecuadas, también parte de la base de que las tecnologías avanzadas irradian a una velocidad que apenas da tiempo a aparecer un producto en el mercado, cuando ya sale otro. Propone rediseñar radicalmente los procesos.
La Reingeniería trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organización porque todo está errado y, por tanto, vuelva a empezar con una organización nueva que arranca de cero.
Esta basada en dos consideraciones principales:
Mantener el crecimiento de la nación con base en el desarrollo industrial y el comercio internacional, apoyados en una innovación tecnológica.
Un nuevo paradigma para la manufactura industrial del siglo XXI.
FASE
En el proceso para llevar a cabo la reingeniería está formada por una serie de fases básicas o generales:
Conocer y estudiar todas las etapas y aspectos del proceso actual, cómo se lleva a cabo, su estructura, etc.
Analizar en profundidad el proceso, los puntos fuertes y los débiles, así como evaluar aspectos clave como el coste, la calidad, el tiempo, etc., todo bajo la perspectiva de “qué se tiene” y “qué se debe tener”.
Investigación y búsqueda de nuevos procesos que aporten soluciones distintas para aumentar la eficiencia.,
Diseño y documentación de los nuevos procesos que utilizaremos, estructura, tareas que implica implantación, etc.
Implementación de los procesos, controlando su puesta en funcionamiento, realizando ajuste o acciones correctivas, verificando los resultados, etc.
La Reingeniería cuenta con una metodología de cinco fases: la primera es la fase de análisis donde se procede a la identificación de las áreas a analizar, lo que permitirá descubrir las oportunidades de mejora del conjunto de la empresa. La segunda (fase de definición) es donde debe entenderse perfectamente el plan estratégico de la empresa y los objetivos de corto y largo plazo que dimanan del mismo, también se crean los equipos de trabajo que gobernaran y realizaran el proyecto, definiendo sus objetivos y los componentes de los mismos.
En la fase de desarrollo se prepara a la organización para el cambio, entrenando a las personas para el mismo, se realizan pruebas de funcionamiento y se preparan los nuevos procedimientos operativos. La fase de implantación se caracteriza por la firma de los procedimientos finales por parte de todos los implicados, luego los miembros de los equipos deberán expandir el proyecto a lo largo y ancho de la organización. La última fase es la del proceso de mejora continuada, la que se basará en la instalación de un proceso vivo e inteligente de mejora que se conseguirá a través de la creación de equipos de mantenimiento de los procesos y sistemas.
Si se parte de que la Reingeniería considera "empezar con una organización nueva que arranca de cero", se estará de acuerdo en estos casos los cambios o mejoramiento son discretos y no continuos, es decir, el mejoramiento se dará por saltos en el tiempo, que permitirán atemperar a la organización a la altura de los mejores. Sin embargo, si los cambios son continuos, en el tiempo dos organizaciones pudieran llegar al mismo punto pero, la que llega a través del mejoramiento continuo llega antes, sienta pautas, gana en imagen y obtiene una ventaja competitiva que elimina o neutraliza a aquella que llegó por saltos discretos.
Existen otras metodologías de mejora como el Kaisen, el Modelo Integral para la Administración de Operaciones (I.M.O.N.), el Método General de Solución de Problemas, y otros, pero como en cualquier menú, no hay selección correcta; simplemente se toman aquellas opciones que parezcan más apropiadas a la empresa en su momento, dependiendo de las circunstancias.
En el mundo se han desarrollado estas y otras filosofías de mejora, pero desgraciadamente, los resultados obtenidos han sido muy variados: van desde grandes éxitos hasta grandes fracasos.
Esto no quiere decir que algunas técnicas funcionen y otras no. Las necesidades de la industria obligan a realizar modificaciones en la aplicación de estas, lo que en ocasiones distorsiona su verdadero fin. Es fundamental emplear una metodología que garantice el cambio correcto hacia una real productividad.
4.- Obstáculos a las mejoras
Existen varios factores que impiden los resultados que de las mejoras se esperan. Esos factores suelen emanar de las personas, cuyas actitudes erradas constituyen las causas principales. A continuación se enumeran algunas de ellas:
✓ Pasividad entre los altos ejecutivos y Gerentes; los que evaden responsabilidades.
✓ Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún problema; están satisfechas con el status alcanzado y les falta comprensión de aspectos importantes.
✓ Personas que piensan que su empresa es la mejor. Digamos que son egocéntricas.
✓ Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más fácil es aquella que conocen. Personas que confían en su propia y suficiente experiencia.
✓ Personas que sólo piensan en sí mismas o en su propia división. Personas imbuidas de seccionalismo.
✓ Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros.
✓ Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí mismas.
✓ El desánimo, los celos y la envidia.
✓ Personas que no ven lo que sucede más allá de su entorno inmediato. Personas que nada saben acerca de otras divisiones, otras empresas, el mundo externo o el mundo en general.
✓ Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas incluyen "las persona dedicadas únicamente a asuntos comerciales, los Gerentes y trabajadores de línea sin sentido común, y los sindicalistas doctrinados".
Cuando se desea poner en práctica algo nuevo, el principal enemigo de este esfuerzo se hallará dentro de la propia empresa y dentro de la propia persona. Si no se puede vencer este enemigo, no habrá progreso. Como dijera una vez un personaje de tiras cómicas: "Hemos visto al enemigo, y el enemigo es nosotros".
Todo lo novedoso, no necesariamente es bueno y no todo lo bueno tiene que ser novedoso. La profecía de lo bueno y lo novedoso en ocasiones hace perder objetividad, conduce a andar por caminos inadecuados, entusiasma, motiva y lleva a creer que todos deben saber, conduce al populismo. Muchas veces esto condiciona una frustración porque no se ha justificado el camino a escoger en relación con las condiciones propias.
Productividad y Competitividad son dos términos sin los cuales no puede entenderse el mundo manufacturero de hoy. La Competitividad es la habilidad de una empresa para posesionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se mide en función de la participación en el mercado.
Los criterios actuales de evaluación de la competitividad por el cliente son los siguientes:
✓ Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente.
✓ Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.
✓ Precio (P): Medida universal.
✓ Servicio Posventa (S): Necesidad de garantías, atención después de la venta por reclamos.
✓ Tecnología (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.
✓ Ecología (E): Conservación y cuidado de la naturaleza.
✓ Con estas bases se puede decir que:
✓ Competitividad = f (C,O,P,S,T,E )
Hagamos uso de todos estos conceptos y estaremos en el camino de la mejora continua hacia una empresa eficiente, eficaz y competitiva.
5.- EL NUEVO DESAFIO DE LA PRODUCTIVIDAD
Los trabajadores de los servicios y del conocimiento abarcan una amplia gama que va de los científicos investigadores y los cirujanos cardíacos a las mujeres diseñadoras, los gerentes de tienda y los jóvenes de 16 años que despachan hamburguesas en los restaurantes de comidas rápidas los sábados al mediodía. Su categoría también incluye a las personas cuya tarea las convierte en "operadores de máquinas": lavaplatos, conserjes, operadores de procesamiento de datos. Pero en lo que concierne a su diversidad en el conocimiento, habilidad, responsabilidad, condición social y sueldo, los trabajadores de los servicios y del conocimiento son notablemente parecidos en dos aspectos cruciales: lo que no contribuye a aumentar su productividad y lo que sí contribuye.
Lo primero que hemos aprendido – y nos costó entenderlo – es lo que no surte efecto. El capital no puede ser substituido por la mano de obra. Tampoco la nueva tecnología por sí misma genera una más alta productividad. En la fabricación y distribución de bienes, el capital y la tecnología son factores de producción, para utilizar el término de los economistas. En la tarea de los servicios y del conocimiento, son herramientas de producción. La diferencia es que un factor puede reemplazar a la mano de obra, mientras una herramienta puede o no substituirla. El hecho de que las herramientas contribuyan o dificulten la productividad depende de lo que la gente haga con ellas; por ejemplo, del propósito para el cual están destinadas o de la habilidad del usuario. Por ejemplo, hace treinta años estábamos seguros de que la eficiencia de la computadora conduciría a reducciones masivas en la dotación de empleados administrativos y de oficina. La promesa de una mayor productividad condujo a inversiones masivas en equipos de procesamiento de datos que ahora rivalizan con la tecnología de procesamiento de la materia prima (es decir, de la maquinaria convencional). Pero el personal administrativo y de oficina se ha incrementado a un ritmo mucho más rápido, desde la introducción de la tecnología de la información. Y prácticamente no ha habido un incremento en la productividad de los servicios.
Hoy sabemos que la productividad es la verdadera fuente de las ventajas competitivas. Pero lo que debemos comprender es que también es la clave para la estabilidad social. Por ese motivo, comparables a los ya logrados en la productividad fabril, debe ser una prioridad para los gerentes de todo el mundo desarrollado.
La tarea es conocida y realizable. Pero la urgencia es grande. Para elevar la productividad de los servicios, no podemos depender totalmente del gobierno o de las políticas. Ésta es una tarea de los gerentes y ejecutivos de las empresas y las organizaciones sin fines de lucro. En realidad, es la primera responsabilidad social en la sociedad del conocimiento.
ANEXO No. 1
Mejoramiento continuo de la calidad
LA democracia estadounidense tiene sus fallas inevitables, pero es uno de los gobiernos más exitosos en la historia de la humanidad. Sobrevivimos a guerras, escándalos, desastres financieros, catástrofes nacionales y estragos naturales. El liderazgo en Estados Unidos cambia cada cuatro años. La tarjeta de crédito nacional sobrepaso con mucho sus límites. A pesar de todos los problemas, la republica persiste. Hay mucho que agradecer a los padres fundadores y al genio de la constitución estadounidense por ese éxito. Es necesario agradecer su persistencia al pueblo estadounidense. Con todas sus debilidades, apoyamos sin reserva nuestra democracia durante más de dos siglos. Hemos surgido de orígenes modestos y llegamos a ser líderes mundiales de la industria y la tecnología. Nos enfrentamos con éxito a algunos de los opresores más tiránicos de la historia. Entonces, ¿por qué hoy luchamos tan penosamente para enfrentar los retos de la “nueva economía mundial”?
La historia y el autoanálisis brindan una respuesta sencilla. Alcanzamos nuestros mayores éxitos superando crisis. No hay mayor éxito de equipo que un a oleada de marines estadounidenses que toman una playa. Estamos galvanizados y sobresalimos frente a la guerra, al desastre y al desorden. Nuestros mayores avances tecnológicos son el resultado de las necesidades de la guerra y la carrera espacial. Como pueblo, cuanto mayor sea nuestro reto, tanto mayor será nuestra inventiva. Cuando la amenaza cesa, caemos en la complacencia y pasamos malos momentos respecto a abrir brechas para el futuro. Conformamos la paz, pero la crisis nos estimula. Así creamos una cultura empresarial con base en un proyecto que ha perdurado, y que ha sido efectiva en extremo, pero que esta plagada de ineficiencias.
Nuestro poder industrial es la respuesta a los retos y muchas veces a circunstancias adversas. Nuestra cultura empresarial es, ante todo, resultado de los requisitos impuestos por el cliente durante la primera guerra mundial, la depresión, la segunda guerra mundial, el conflicto de corea, la guerra fría, Vietnam y la carrera espacial. Los avances de la tecnología para la humanidad se desprenden sobre todo de los proyectos militares y espaciales. Estamos condicionados a desperdiciar grandes cantidades de dinero y personas en un problema, y logramos la victoria, encendemos un puro y nos palmeamos la barriga llena. En los siguientes meses nos limpiamos la conciencia con la publicación de una lista de los beneficios secundarios que la humanidad obtuvo del gran proyecto que acabamos de terminar.
La parte continental de Estados Unidos no ha sufrido guerras desde la década de 1860. Muchos de aquellos con los que ahora competimos en el mercado internacional mejoraron su maquinaria industrial a causa de la guerra en los pasados 50 años. Tuvieron la oportunidad de ver con atención lo que iba mal y construir una nueva infraestructura industrial que compitiese con el desatado gigante industrial estadounidense. Su tarea era formidable, pero no imposible. No solo brindamos un modelo y una meta, ¡subsidiamos su recuperación! Tuvieron todas las oportunidades para triunfar. Ya habían tocado fondo
Y no era posible fracasar si ponían en práctica nuevas ideas. Mientras tanto, teníamos éxito a pesar de nosotros mismos y nos hacíamos más pesados y complacientes con cada año que pasaba. Esperábamos a que llegara el próximo “proyecto” en tanto que ellos realizaban planes a largo plazo para no sucumbir en otra guerra o en una crisis nacional.
En años recientes, empezamos a perder nuestro dominio industrial a nivel mundial. Estamos gordos y dominados por el “American Dreams”.Nuestros competidores son esbeltos y están guiados por la supervivencia y el modelo que transmitimos al mundo vía televisión por satélite. Nos hemos vueltos pagados de nosotros mismos por nuestros éxitos y los compartimos con el mundo. Durante años, fuimos excelentes maestros y pésimos estudiantes. Nuestros competidores tomaron todo lo que les dimos, aprendieron de nuestros éxitos y se concentraron en la evolución cultural. Cuando pioneros como el doctor W. Edwards Deming se convirtieron en estudiosos de sus éxitos, la mayoría de nosotros fuimos muy egocéntricos como para escuchar y cosechar un poco de nuestras inversiones.
Para acabar de flagelarnos, nos entretuvimos en hacer dinero con la manipulación de la moneda y de los bienes raíces. Muchas de nuestras eminencias en los negocios no producen mercancías de valor. El enfoque de Wall Street respecto al éxito financiero exige perdedores y ganadores. Los gigantes de las acciones y los inversionistas extranjeros en bienes raíces son los verdaderos ganadores. Los demás somos perdedores. Nuestros competidores ofrecen productos y servicios de valoren los que todos los que participan ganan. Vendemos nuestros recursos nacionales al resto del mundo por un dólar fácil. Esta vez, dudo que seamos capaces de volver a comprar Maniatan por 24 dólares de barajitas.
Ahora estamos en la tercera década de la crisis silenciosa. ¿Cómo nos volvemos esbeltos y competentes en el mercado mundial frente a los países del oriente de Asia y la comunidad europea? La solución es cultural, sistemática y exige cambio gradual y la resolución inflexible a un amplio espectro de metas nacionales. Como nuestro gobierno, nuestra infraestructura de negocios muestra debilidades, pero ha sobrevivido y cuenta con mayor potencial que cualquiera en el mundo. La paciencia imperturbable que demostramos, en los dos últimos siglos, respecto a la evolución de nuestro sistema de gobierno debe transferirse a nuestra cultura de negocios. Si hubiéramos aplicado el enfoque de “golpe rápido y arreglo apresurado” que establecimos para los negocios, hoy ondearía una bandera con colores diferentes. Es preciso transformar los propósitos nacionalistas comunes que surgen durante una crisis abierta en el grito de batalla de la crisis silenciosa.
SOLO UN BEBE MOJADO NECESITA CAMBIO DE PAÑAL
Nuestras brillantes y automotivadas mentes inventivas aun están activas en busca de nuevas ideas, pero solo tenemos éxito limitado trasladando con firmeza esas ideas al mercado, con calidad intrínseca, a tiempo y a precio competitivo. La motivación o la dedicación no representan problemas, sin la complacencia derivada de la falta de una amenaza nacional o crisis. Como nación, sufrimos el achaque de “obesidad empresarial”, un producto secundario del éxito. No nos falta motivación o talento, pero estamos aletargados, incapaces de cambiar nuestros hábitos culturales y condicionados a lanzar dinero
A nuestros problemas. Estamos programados para completar un proyecto y después pasar al siguiente, un poco mayor, con mas juguetes, pero no mas inteligente.
Esperamos a que una situación dada se deteriore hasta un estado crítico y luego buscamos un arreglo apresurado, la mágica píldora dietética que nos hará bajar 30 kilos en seis semanas. Cada tantos años, alguien nos ofrece un milagro de ese tipo. Nos aferramos a el, tenemos éxito a corto plazo y finalmente terminamos por perder todo el progreso que logramos y luego mas. Es símil entre nuestra salud personal y la de nuestros negocios es asombroso apenas empezamos a comprender como funciona en realidad.
Como sociedad, nos criaron para creer que el hartazgo es saludable. Cuando un bebe llora, le ponen algo en la boca. Si nos portamos bien, mama prepara nuestra comida favorita. Cuando atendemos a nuestros amigos, demostramos nuestro cariño con cantidades copiosas de alimentos. La mayor parte de las actividades familiares y sociales se llevan a cabo en torno a la comida. En los negocios, tenemos desayunos de autoridad, comemos y estimulamos comidas de negocios.
Cuando tenemos hambre, le llamamos sufrimiento. Cuando estamos ahítos de comida y de bebida, no tenemos sufrimiento. No comemos para sobrevivir; comemos tanto como para estar satisfechos e incluso mas. Durante años, no verificamos lo que introducimos en el organismo, siempre y cuando tuviera buen sabor y nos hiciera sentirnos bien. Consumimos, nos sentíamos satisfechos y no había efectos secundarios evidentes, aparte de una indigestión ocasional.
Cuanto más comíamos y bebíamos, tanto mayor resulto nuestra obesidad. No solo contábamos cada año con comida mas gloriosa a elegir, sino que teníamos nuevos aparatos que ahorraban trabajo y limitaban nuestras actividades físicas Las calorías excesivas se transformaban en grasa. Como nación, nos convertimos en un ser obeso. Construimos sistemas que estimulaban ese estilo de vida (comida rápida, comida preparada, almuerzos campestres familiares, fiestas de la oficina, el bar del barrio), hasta que la crisis estallo. De pronto proliferaron las enfermedades cardiovasculares, la diabetes, la gota y las enfermedades del hígado, y Madison Avenue nos dijo que ya no aparentábamos salud.
Como siempre que es necesario cambiar, reaccionamos con la búsqueda de un remedio rápido. Sometimos al cuerpo al ejercicio intenso. “SI NO DUELE NO SIRVE” se convirtió en grito de batalla. Eso funcionaba hasta que uno se enfermaba o surgía el mal tiempo o era imposible pagar las cuotas del gimnasio. La alternativa fue el estimulo químico o las dietas de hambre. Dondequiera que se mirara aparecían tipos con ganas de sacarle el dinero para ayudarle a dejar de hacer lo que tanto le gustaba: comer para sentirse bien. No creía en nada de ello, pero lo soportaba mientras superaba la crisis.
El organismo no se adapta con facilidad o rapidez a los remedios apresurados. Reacciona al cambio gradual. Le lleva mucho tiempo engordar y muy poco para que los músculos se aflojen. Cuando súbitamente se zarandea el cuerpo con ejercicio, las cosas andan mal y la medicina del deporte prospera. Cuando se priva al organismo de alimentos, el cerebro siente hambre, quema músculo magro y ahorra grasa para la hambruna que percibe. Usted se siente cansado, propenso a los dolores de cabeza y se desanima con facilidad. Si continua con la fuerza de voluntad o el estimulo químico, el cuerpo adopta una actitud defensiva. Cuando regresa al consumo “normal” de calorías, el termostato interno se ajusta para recuperar la grasa perdida y se prepara para la hambruna futura con mayores reservas de grasa. El sistema cultural que hemos concebido es inevitablemente autodestructivo.
|Los negocios del mundo cambiaron |
|Hace 20 años |Hace 5 años |Hoy |
|Mercados locales |Mercados regionales |Mercados internacionales |
|Competencia local |Competencia regional |Competencia internacional |
|Carrera de empresario |Carrera administrativa |Carrera de los empleados |
|Diseño de agencia |Diseño según el mercado |Diseño según el cliente |
|Clientes victimas |Clientes crédulos |Clientes informados |
|Cliente al final |Rebelión de los clientes |Primero el cliente |
|Diseño excesivo |Obsolesencia de diseño |Diseño robustecido |
|Buena fiabilidad |Fiabilidad planeada |Fiabilidad excepcional |
|Líneas estables de productos |Líneas cambiantes de productos |Compatibilidad ascendente |
|Lealtad al producto |Ausencia de lealtad |Compras por valor socio |
|Vendedores ambulantes y clientes |Proveedores y consumidores |Productos con 18 meses de vida |
|Producto con 10 años de vida |Producto con tres años de vida |Empleados por contrato |
|Empleados por 20 años |Empleados por 5 años |Trabajadores sin distinción |
|Obreros |Trabajadores administrativos |Normas internacionales |
|Carencia de normas |Normas industriales |Capacitación continua colaboración a largo |
|Contratación de empleados capacitados |Capacitación en el trabajo |plazo |
|Informe trimestral |Puja para adquisiciones |Programas de inversión autodirigidos |
|Sindicatos y pensiones |Programas de participación |Calidad total |
|Política de calidad |Calidad preventiva |Inteligencia de grupo |
|Saber es poder |Administración es poder |Participación de los empleados |
|Espionaje |Administración por objetivos |manos y mentes |
|Empleados como abejas |Empleados motivados |Liderazgo de negocios. |
|Grandes negocios |Perdida de negocios | |
La única solución para la salud física consiste en consumir los alimentos adecuados en proporciones razonables y realizar ejercicios moderados en forma regular todo el tiempo. El cambio será sistemático, cultural y de mejoras continuas. Hay que escuchar al organismo
Y brindarle salud a largo plazo, no periodos cortos de bienestar. Una vez que eliminamos del cuerpo los excesos de grasa y ganamos tono muscular, la sensación es de euforia. Tenemos dificultad para expresar lo bien que nos sentimos y nuestra disposición para enfrentar cualquier nuevo reto que la vida nos imponga. También es casi imposible comunicar la dedicación y el compromiso que exige la consecución de muestras metas cuando las viejas maneras son cómodas y aceptables para muchos.
|Los negocios del mundo cambiaron |
|Hace 20 años |Hace 5 años |Hoy |
|Japón surge de las ruinas |Norma de calidad |Competencia con estados unidos |
|5 kilómetros por litro |10 kilómetros por litro |15 kilómetros por litro |
|carburadores |fuel injection |northstar |
|calculadoras |hojas de calculo |programas de computación integrados |
|DEC PDP-11 |386-16 mhz |Pentium 120 mhz |
|Tarjetas holerith |discos flexibles de 1.2 mb |discos removibles de 135 mhz |
|Unidades de disco del tamaño de una |disco duro de 80 mb |disco duro de un gigabyte |
|habitación |impresora láser |impresoras de color |
|Impresoras de matriz de punto |fax con papel térmico |fax con papel ordinario |
|TWX |discos compacto |DAT |
|Discos LP |grabadoras de video |Fotografía digital |
|Películas súper 8 |sonido teatral |Prologic sorround y THX |
|AM/FM estéreo |súper 8 |Realidad virtual |
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|Correo ordinario | |Empresas individuales |
|Mentalidad sindical |federal Express |Trabajo divertido y demandante |
|Trabajo necesario |autoactualización |Mujeres lideres |
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|relojes suizos |trabajo como medio de un fin |Adquisición de derecho |
|paciencia | |La vida lleva a películas |
|el cine ilustra la fantasía |mujeres profesionales |Fondos electrónicos |
|tarjetas de crédito | |Entretenimiento interactivos |
|Televisión, video grabadoras cable |relojes electrónicos |Posicionamiento global |
| |gratificación instantánea | |
|loran(long range navigation) |el cine imita la vida | |
| |tarjetas de debito | |
| |navegación inercial | |
El paralelismo entre el cuerpo y la empresa estadounidense es extraño. Sustituya dolores por comida y ganancias por bienestar. Dele dinero a los que gritan y a los que quieren. Cambie la burocracia y la construcción de imperios por nuestra cultura social.
Compare el hambre con el flujo de efectivo negativo y el estar ahíto con los grandes dividendos. Proporcionados cuanto producto se solicita, siempre y cuando haya dinero de por medio. El capitalismo sin control no mostraba efectos nocivos aparentes.
Nuestra empresa se engrosaba con innovaciones tecnológicas que ahorraban trabajo. Nuestra cultura empresarial estimulaba las grandes organizaciones verticales y los presupuestos enormes, hasta que prolifero la competencia extranjera, la mala calidad, las reacciones lentas y los extranjeros que sostenían un espejo de las compañías de los Estados Unidos. No nos gusto nada lo que vimos, así que nos volvimos a l dieta milagrosa de reducir los gastos generales. Hicimos ejercicios excesivos con los círculos de la calidad y la fabricación celular: los cuerpos empresariales.
Pero la solución no esta en un recetario dietético ni en la intensa actividad física a corto plazo. Nuestra salud empresarial a largo plazo. Solo provendrá de los cambios culturales y sistemáticos que conduzcan a un cuerpo esbelto y saludable .Ese cuerpo consumirá solo lo que necesite para estar saludable, hará todo con moderación y se dedicara al mejoramiento continuo todo el tiempo. Planeara su bienestar a largo plazo y sacrificara algunas oportunidades apresuradas. Se sentirá eufórico por que todos sus orgasmos vitales serán bien tratados y se desarrollan para la actividad productiva durante toda la vida. Serán un miembro colaborador de la sociedad, no algo que vegete en un sofá. Reaccionara a las amenazas exteriores por que estará capacitado y preparado, no por que la crisis sea una forma de operación habitual. Los imperativos del mejoramiento continuo son, como propone Tom Peters, adelgazar, ser más veloz o morir.
La motivación para cambiar lo que hacemos en la actualidad es comprender que lo nos hizo exitosos en el pasado quizá nos sea la senda de un futuro exitoso. Para competir en el mercado global, es preciso desmantelar las administraciones verticales tradicionales y eliminar las funciones que no agregan valor al sistema de producción. Tenemos que reemplazar los planes derivados del egoísmo por la satisfacción, el deleite y el estimulo de nuestro clientes. Hay que sustituir mejoramiento continuo de la calidad.
La administración de la crisis por el liderazgo a partir de necesidades lógicas. Es necesario adherirnos al cambio y hacer que nos motive, no los mejores ejemplos la manera de perfeccionar los procesos y estimular la productividad. Se necesita enfrentar los aspectos humanos, no solos cosas relacionadas con el equipo de computación y sus programas.
Hace poco di una conferencia a un grupo de oficiales de la Fuerza Aérea. Me asombro e impresiono sabes que el grupo que con que trabajaba era modelo de mejoramiento continuo. Su misión era proteger al pueblo estadounidense (sus clientes) de las agresiones extranjeras dentro de un presupuesto dado. Sus métodos eran administrativos de la calidad total, capacitación en todos los niveles, mejorando por medio del uso de los criterios de evaluación del premio Malcolm Balgride. Trabajaban para que las tropas fueran parte de un equipo automotivado y con autoridad. Si nuestra milicia es capaz de ver la luz del mejoramiento continuo, hay esperanzas de que la industria estadounidense vea los imperativos del cambio. Los cuadros de las páginas 6 y 7 muestran los avances increíbles que hacen del mejoramiento continuo de la calidad el grito de batalla imperativo de las empresas estadounidenses para el siguiente siglo.
ANEXO No. 2
LIDERAZGO VIRTUAL
Hace poco durante una mañana de primavera, en la quietud bucólica que reinaba en el exterior donde trabajo, mi oficina se sacudió con una ola de estridencia. Arriba pasada bandada de gansos silvestres. No volaban en la formación en V que solemos ver. Tampoco graznaban a su acostumbrada cadencia.
Después de estudiar el vuelo caótico, resulto evidente que su estructura se había derrumbado. Batían las alas y hacían alboroto, mas no iban a ningún lado. Se esforzaban para mantener la altura, pero volaban en círculos. Graznaban con fuerza, como si llamaran a sus líderes para que los guiaran por la senda conveniente. Después de varios minutos, se desbandaron y regresaron a los pantanos cercanos, donde habían invernado. Aunque nunca tendré toda la certeza, la teoría dominante fue que cazadores armados con rifles de alto poder habían provocado el vuelo desesperado de las aves. . Puesto que hubo varios días malos para la caza, “los deportistas” frustrados dispararon a los gansos que ya iban en formación de vuelo. Una vez más, en apariencia, la intervención humana altero el proceder de la naturaleza.
Me las arregle para grabar un video parte de la actividad, con el propósito de aumentar mi colección de lo que somos capaces de aprender de nosotros mismos a través de la naturaleza. Por lo común, los gansos en vuelo son modelo del trabajo en equipo y descubrí que el ejemplo era una metáfora útil para enseñar liderazgo e integración de equipos.
De acuerdo con la teoría, ningún ganso aislado es capas de realizar por si mismo la doble migración anual. Viajando en forma V, el aleteo crea una corriente que ayuda al ave que viene detrás de líder a ganar altura y sostener el vuelo. Cuando el líder necesita recuperar fuerzas, otra ave lo releva. Si un ave se enferma o necesita abandonar la formación, otras más la siguen a tierra. Cuando esta lista para viajar otra vez, se forma un nuevo equipo y la travesía se reanuda. Si es o no la aerodinámica, la teoría es por completo valida: el papel que el liderazgo y el trabajo en equipo juegan en una migración exitosa es indiscutible. Si la metáfora era adecuada como medio para el éxito, ¿que lección se aprendía del fracaso que contemple esa mañana de primavera?
ALCEMOS EL VUELO
Cuando leo las publicaciones mensuales sobre negocios, con frecuencia hallo al menos un articulo que trate sobre como la compañía XYZ acaba de ahorrar mas de dos millones de dólares a través de la administración de la calidad total, segundo por otro articulo que asegura que la administración de la calidad total esta muerta. En otra publicación, habrá una historia similar sobre la influencia positiva de ISO9000 en las compañías estadounidenses que se incorporan al internacional, a la que sigue un editorial que advierte que el impulso de ISO 9000 perdió fuerza. Leo acerca de círculos de calidad que están muertos y de otros que resucitan. Cada vez que leo esas dicotomías me acuerdo de los aleteos y los gritos de los gansos silvestres. Batimos las alas y graznamos en señal de acuerdo cuando tenemos una experiencia positiva. Siempre que experimentamos contratiempos en nuestro viaje, aleteamos y hacemos alboroto.
No hay nada malo en presumir nuestro plumaje cuando tenemos éxito y compartimos nuestros logros, siempre y cuando no nos volvamos fanáticos. En cambio cuando fracasamos, chillamos y alegamos que somos inocentes y que el fracaso se debe a causas externas. Solemos y señalar hasta que el fracaso se oscurece y solo persisten los síntomas. En lugar de reagruparnos, regresar a la base, aprender de nuestros fracasos y lanzar una nueva ofensiva, hacemos tanto escándalo como para convencer a todo el mundo que escuche que nos dieron un mal plan de vuelo y nos sacaron de ruta. Estudiar a los gansos me lleva a preguntarme que fallo en el modelo humano ¿los planes, los procesos o los participantes?
LA BÚSQUEDA DEL SECRETO PARA VOLAR
Durante la mayor parte de mi vida adulta he sido estudioso de la naturaleza humana. También fui un observador de la industria estadounidense durante más de 25 años. Tuve la fortuna de visitar más de 300 compañías diferentes y estudie sus éxitos y fracasos. De todos mis viajes, puedo señalar tal vez tres compañías y diez individuos como modelos auténticos de éxito. Se hallan en una migración sin fin. Vuelan derecho y con certeza, de un fructífero terreno de alimentación al siguiente. En ocasiones chocan y se queman, pero aprenden de la experiencia, se reagrupan y vuelan con compromiso renovado.
Lo malo es que la gran mayoría de las empresas gastan sus recursos y energía en búsquedas intrascendentes de soluciones rápidas, libros de recetas, gurús a quienes seguir y productividad instantánea. Buscan “EL SECRETO PARA VOLAR” en los momentos en los que no les preocupa solucionar problemas diarios.
Son expertos en resolver problemas, aunque rara vez reconocen que algo falla. Esas compañías recurren a la administración por objetivos, a los controles estadísticos de procesos, al “justo a tiempo” y la administración de la calidad total, así como a cualquier otra cosa en la lista de “programas de moda”. Vuelan en el aire caliente que surge de la discusión de esos programas, en vez de aprovechar la elevación del trabajo en equipo. Cada empresa cuenta con un cuadro de gente muy talentosa que vuela constantemente en círculos y lanza graznidos altisonantes. Estas personas preocupadas son las que leen los artículos conflictivos en las publicaciones de negocios en una búsqueda vana del secreto para volar, en vez de rastrear las pistas del éxito. Con frecuencia su búsqueda termina detectan lo que fallo.
SOMOS SUPERIORES A LAS AVES, PERO NO VOLAMOS
Ay! Nosotros no nacimos para volar. En cambio se nos concedieron los atributos de la razón. El intelecto, la compasión, la envidia, la avaricia, el letargo, el genio, los celos, la furia, el enojo, y la desilusión. No nacimos con instinto que nos guíen. En vez de ello, estamos equipados con esos atributos humanos, templados por lo que se creo para nosotros. En lugar del comportamiento condicionado, tenemos un intelecto superior que nos permite analizar síntomas y determinar soluciones con base en la lógica, teñidos por la emoción dominante del día y la planeación creada por nuestra formación.
Hay pocos autores de los útiles” planes de vuelo” que hayan contemplado mas allá de los sistemas o métodos que les permitieron volar. Sobre todo dan consejos y soluciones a partir de resultados sintomáticos. Los lectores buscan el movimiento rápido y el arreglo apresurado y carecen de tiempo para investigar las causas y efectos que llevan al éxito o al fracaso. Cuando el “programa de moda” tiene éxito, ofrece más que solo resultados positivos. Deja un rastro de pruebas para que el observador capacitado saque conclusiones. Cuando aparenta fracasar, los mismos observadores saben decidir primero, antes de condenar el proceso o plan, si los participantes fracasaron en la ejecución. Con frecuencia los planes tienen éxito o fracasan debido a la interacción de los diferentes grados en los que participan las emociones humanas, no debido a la calidad de los procesos o plan.
EL ÉXITO NO ES PARA LAS AVES
Mi definición de modelo de éxito quizás difiera de la mayoría, por lo que vale la pena empezar por allí. Es esta:
[pic] Proporcionar al cliente satisfacción total.
[pic] Mantener un ambiente creativo donde el trabajo sea divertido y demandante
[pic] Asentar el paso con constancia y correr riesgos
[pic] Poner en entredicho la sabiduría tradicional
[pic] Tener un efecto positivo en todo el mundo
[pic] Difundir la situación gana-gana (todos ganan)
[pic] Mejorar sin cesar a cada persona y cada proceso
[pic] Recompensar a todos los que participan
¿Por qué solo cerca de una de 100 compañías que estudie es claramente exitosa?(con los gansos en migración sospechó que la proporción es casi a la inversa),¿genios administrativos dirigen esas compañías?¿Tienen un flujo ilimitado de capital? En realidad, muchas de ellas funcionan en instalaciones mundanas y las dirigen personas sin pretensiones y sin la gallina de los huevos de oro. Su único secreto es su capacidad para eludir la vena tradicional de la administración y estimular el potencial entero de todos los que las rodean. Conducen e inician el impulso necesario para apoyar a su equipo. El líder se hace cargo del timón cuando es necesario. En otras ocasiones, se hallan entre el grupo de trabajo, volando con el impulso del grupo. Cuando un miembro del equipo se atrasa, parte del equipo se queda allí y le ayuda si tiene dificultades hasta que este listo para elevar su propio peso. Ningún individuo es capaz de volar solo, por que no hay lugar para superestrellas individuales que no pertenezcan al equipo. La gente trabaja junta y todos llegan al destino. Conforman el éxito, en lugar de leer sobre el .Tienen la capacidad de localizar los rastros que otras personas exitosas dejaron atrás. Aprenden de sus fracasos y se reagrupan, en vez de quejarse de que el plan de vuelo era pésimo. Sobre todo, los líderes exitosos comprenden las complejidades de la interacción entre humanos, ya sea de manera innata o gracias a la capacitación. Observan la migración de los gansos, las posibilidades de ISO9000, la agenda de la administración de la calidad total, las enseñanzas de Juran y Deming y seleccionan las herramientas que contribuirán a la consecución de sus metas en el marco de su propia y única cultura humana.
Si no hubiera debilidades humanas, seria posible trazar las culturas laborales en forma directa del ganso silvestre y esperar que las compañías trabajen a la máxima eficiencia. Si las empresas no temen al cambio, la puesta en marcha de ISO9000 seria un respiro y todo el mundo cambiaria con la posibilidad ganar el premio Malcolm Baldrige a la calidad. Si todos estuviéramos sin celos ni egos, la administración de la calidad total seria el mundo dominante de operación. Sin embargo, tenemos esas debilidades y elegimos matar al mensajero cuando la estrategia para el éxito mas reciente es menos exitosa de lo que suponíamos.
EL PRINCIPIO DEL LIDERAZGO VIRTUAL
Hay una lección que aprender en casi cada una de las observaciones de la naturaleza. La marginación del ganso silvestre encierra una que es elegante y profunda: ¡Los gansos no tienen gerentes¡ Tienen lideres. Su sistema de trabajo se administra, pero hay un solo y único miembro del equipo con toda la responsabilidad de iniciar altura y dirección a todo el equipo. No es necesario que les señalen cuando tienen éxito o problemas. Comparten medidas visibles y efectivas del éxito. Cuando vuelan de acuerdo con el plan, son gráciles y armoniosos. Cuando surgen problemas, vuelan en círculos durante un tiempo, pero pronto se reagrupan y establecen la ruta pertinente. Cuenta con la organización positiva y la disciplina de administrarse sin la carga de la gerencia.
Dirigir (encauzar, controlar, manipular, administrar y regular) se acepto hace mucho como algo vital para la operación eficiente de una compañía. La gente de negocios tradicionalmente asume esa función sometiendo a los demás. También arregla y dispone, lo que cambia el infinito a su forma sustantiva. Cuando se transforma en sustantivo, materialmente no agrega valor al sistema de producción y se convierte en un costo general. Prevalece solo para controlar la anarquía. Por definición, requiere una fuerza policíaca. Pasa mucho de su tiempo en reaccionar frente al compartimiento adversario y en mantenerse así mismo.
El liderazgo no incluye el gasto general que la gerencia si implica. Durante una función, un director de orquesta no realiza la tarea de un miembro del equipo ni regula o arregla las actividades de los que dirige. El maestro esta en medio de ejecutantes muy talentosos y bien capacitados, y solo indica la cadencia y el tiempo y mantiene todo dentro de su plan estratégicos. Si el verbo dirigir cambia a sustantivo, pierde su sentido y se vuelve una carga pesada.
Si se agrega el modificador virtual a liderazgo se resalta en forma simbólica el cambio cultura indispensable para que dirigir regrese a su condición funcional de verbo, en lugar del sustantivo costoso llamado administración. Si se practica el liderazgo virtual, los gerentes concientes y los que realizan los trabajos se transforman en negocios dinámicos para el éxito del negocio. Si se eliminan los tradicionales papeles encontrados, el liderazgo virtual se convierte en una actividad con el valor agregado en vez de una entidad de costos generales.
LA CONFORMACIÓN DEL ÉXITO
El liderazgo virtual es un modelo de excito para los negocios del nuevo siglo. Quienes practiquen el liderazgo virtual serán los que asuman la responsabilidad de sus propias acciones. Cada uno contribuirá y será el beneficiario; será un individuo con interés personal en el éxito de todos. El sistema de valor de producción estará compuesto por operadores de procesos con misiones definidas, recursos adecuados y modelos de éxito establecidos por lideres visionarios. Serán capacitados apoyados por asesores y tendrá un solo barómetro para el éxito: la satisfacción del cliente. Serán los pioneros del futuro, no sus victimas.
Tendrán una visión precisa de las lecciones de trabajos en equipo de la naturaleza, pero tomaran en consideración las debilidades humanas. Modificaran el plan de vuelo cuando falle y no complicaran al causante de las dificultades. Volaran en una formación de mantenga la altura y cambie constantemente conforme se mueva en su viaje sin fin de cosecha en cosecha.
ANEXO No. 3
LAS SIETE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
Son éstas, las siete herramientas “nuevas” herramientas que justo a las siete básicas ya descritas completan las catorce que en total habíamos anunciado. Constituyen un conjunto de técnicas con un carácter más avanzado que las siete herramientas básicas y están orientadas a niveles medios-altos de la escala organizativa. Son herramientas de trabajo en grupo empleadas en la gestión y planificación.
Permiten una aplicación, adaptación y modificación bastante flexible. Se pueden emplear de forma independiente, si bien la integración de algunas de ellas con las herramientas básicas permitirá aumentar la eficiencia de los procesos de mejora continua de la calidad.
Las siete herramientas de gestión son:
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relaciones
Diagrama de Árbol
Diagrama de Matriz
Diagrama de Análisis de Matriz-Datos
Diagrama PDPC o de Proceso de Decisión.
Diagrama de Flujo.
DIAGRAMA DE AFINIDADES
Se trata de una herramienta dirigida al trabajo en grupo. Consiste en la recogida de datos, ideas y opiniones sobre un problema, organizándolas en forma de grupos según criterios afines. Para cada grupo se definirá el aspecto común de gestión que lo caracteriza.
Permite abordar un problema de forma directa mediante la generación abundante de datos e ideas por parte de todas las personas implicadas. Para ello es aconsejable realizar previamente un brainstorming sobre el problema o situación.
El proceso comprende los siguientes puntos:
Definir los objetivos del estudio.
Generación y recopilación de los datos e ideas.
Puesta en común y explicación de los diferentes datos e ideas acera del problema.
Organización de los datos en grupos en grupos de afinidad bajo el epígrafe común de gestión que los agrupa.
DIAGRAMA DE RELACIONES
Este diagrama determina de forma gráfica las relaciones o conexiones lógicas existentes entre los diferentes datos e ideas recopilados en el diagrama anterior, respecto a un problema o situación, de tal forma que se establezcan los diversos niveles causales entre ellos.
Representa, por tanto, la misma idea que los diagramas de causa-efecto o de Ishikawa pero con alguna diferencia. En este caso el formato es libre y no fijo como en el diagrama de causa-efecto.
Las etapas en que puede llevarse a cabo el mismo son:
Definir claramente el problema.
Identificar todas las causas.
Establecer las relaciones causa-efecto.
Determinar las causas más relevantes, para establecer prioridades.
DIAGRAMA DE ÁRBOL
Se emplea para ordenar de forma gráfica las distintas acciones o ostiones que se deben llevar a cabo para solventar el problema o situación sometido a estudio. Establece el flujo de acciones a emprender para la adecuada resolución de la situación a mejorar, llegando a niveles cada vez más detallados de modos de acción.
Para realizar el diagrama se definirán los objetivos finales que queremos obtener, dividiendo el proceso en etapas o fases. En cada etapa se definirán las actividades necesarias, priorizando las más importantes o urgentes.
DIAGRAMA DE MATRIZ
Mediante el uso de matrices se definen gráficamente las relaciones que puedan existir entre diferentes factores. En particular, las que puedan existir entre las causas, efectos y soluciones de una situación o problema.
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE MATRIZ – DATOS
Este diagrama analiza la información generada en el diagrama de matriz anterior. Estudia de forma individual cada dato, su importancia, así como las elaciones, para dilucidar el grado de importancia real que poseen. Para ello, se emplean técnicas estadísticas de un vierto grado de complejidad, conocidas con el nombre de “análisis multivariable”.
DIAGRAMA PDPC
El diagrama PDPC o Process Decisión Program Chart, también conocido como diagrama de decisión, implementa las cadenas de causas-efectos-soluciones. Permite anticipar las posibles dificultades y desviaciones mediante el desarrollo de determinados controles.
DIAGRAMA DE FLUJO
Este diagrama utiliza una serie de símbolos predefinidos para representar el flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias. El formato del diagrama de flujo no es fijo; existen diversas variedades que emplean una simbología diferente.
Los diagramas de flujo pueden ser muy útiles cuando se quiere realizar una optimización de procesos, oportunidades de mejora o simple reajustes, empleándose como un punto de partida que visualice globalmente la secuencia de cambios a ejecutar. En este sentido, se utiliza en tareas de Benchmarking para apreciar gráficamente cómo se llevan a cabo los diferentes procesos y decidir cuáles son los más eficientes.
CÍRCULOS DE CALIDAD
Con inclusión decidida del factor humano en la gestión de la calidad y en especial en mejorar continua, surgen los grupos de mejora y muy en especial los denominados Círculos de Calidad, propiciados, como ya se ha mencionado por Kaoru Ishikawa a principios de la década de los sesenta. En la actualidad su uso se ha extendido a una gran cantidad de países, con diferentes variedades de aplicación.
El concepto inicial de los círculos de calidad se basaba en una reunión voluntaria de una serie de empleados relacionados con un ámbito de la empresa y que trataban de analizar y solucionar, de una forma continua y participativa, los diferentes problemas de su entorno de trabajo. Este concepto, en principio no cuajó en Occidente por diversas causas como la voluntariedad, la falta de formación de los empleados, la mentalidad diferente de los trabajadores y, sobre todo, por la falta de respaldo de la dirección.
Los resultados que consiguen los círculos de calidad son diversos; mejora de la calidad de procesos y sistemas, aumento de la productividad, disminución de costes, implicación y motivación de las personas, etc.
BENCHMARKING
La obtención de ventajas competitivas es el objetivo de la estrategia de las empresas y de la gestión de la calidad total. De hecho, las empresas deberían incorporar la calidad total como estrategia básica para toda su gestión, ya que la calidad supone hacer las cosas bien hechas, rápidamente y bajo coste, lo cual, por supuesto, debe ser algo intrínseco de toda gestión empresarial.
Enmarcado dentro de la estrategia empresarial basada en la Gestión de la calidad total y con la finalidad de alcanzar la mayor ventaja competitiva posible, se sitúa el benchmanrking con el objetivo de alcanzar la excelencia como meta para la empresa, tratándose de reflejar en los objetivos y gestión de aquellas empresas que lo hacen.
El concepto de benchmarking proviene del término inglés benchmark, que se puede definir como marca utilizada como referencia. Es decir, se fija un estándar sobre el que realizar la comparación.
FILOSOFÍA DEL BENCHMARKING
Sun Tzu en el libro El arte de la guerra (500 a.C.) decía “Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debe preocuparse el resultado de cien batallas”. Esta frase, junto con el término japonés Danostsu, que significa “ser el mejor entre los mejores”, reflejan la filosofía que persigue el benchmarking.
TIPOS DE BENCHMARKING
El benchmarking puede clasificarse en distintos tipos dependiendo del cuál es el objetivo a analizar por el estudio. Tienen la característica principal de ser complementarios. La aplicación o integración conjunta de los diferentes tipos, cada uno en su ámbito, facilitará la consecuencia de los objetivos del proceso de benchmarking.
BENCHMARKING INTERNO: Representa la idea de conocerse a sí mismo. Tiene como principal objetivo conocer los puntos fuertes, en los que la empresa destaca y que tratará de extender, en la medida de lo posible, al resto de la compañía y, por otra parte, los puntos débiles, que la empresa tratará de fortalecer o mejorar. Tiene una ventaja fundamental: los datos, proporcionados por la propia empresa, están disponibles en todo momento y no hay problemas de falta de fiabilidad.
BENCHMARKING COMPETITIVO: Su objetivo es el de conocer a la competencia, a la que se analiza y se compara con nuestras empresas y tratará de averiguar cómo se pueden subsanar los puntos débiles mediante la observación de la forma en que lo consiguen los líderes del mercado. La confidencialidad que mantienen las empresas al respecto dificultará el acceso a la información que nos interesas.
BENCHMARKING FUNCIONAL: La comparación se realiza entre funciones y no entre empresas. No se buscan líderes de empresas similares, sino líderes de una función específica. Nuestra empresa tratará de analizar y solucionar las deficiencias de esa función específica basándose en aquellas compañías que destaquen en ese aspecto particular.
BENCHMARKING GENÉRICO: El conjunto de objetivos que abarca es más amplio, no sólo serán funciones las que se comparan. Se centrará más en los procesos de forma global, tratando de investigar todo tipo de prácticas, incluso aquellas que no son utilizadas por nuestra compañía y que podría interesar incorporar. Suele llevarse a cabo de forma conjunta con el benchmarking funcional.
ETAPAS BÁSICAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING
A continuación se describe una clasificación de las principales etapas del proceso de benchmarking que se repiten de forma continua en forma de ciclo. Dentro de cada una de las etapas existen diferentes pasos o fases de desarrollo:
a) planificación
1. Identificar cuál será el objetivo a estudiar por el bechmarking. Es decir, seleccionar como benchmark el proceso, producto, servicio, función, práctica, punto crítico, etc. que será objeto de análisis.
2. Seleccionar las compañías mejores o los líderes funcionales que, tanto si son competencia directa como no lo son, estén considerados como los primeros en el sector fijado como objetivo del benchmarking.
3. Establecer y llevar a cabo la recopilación según el método óptimo de recogida de datos, tanto de origen interno como de la competencia.
b) Análisis
4. Determinar y evaluar las diferencias que existen con el líder de la competencia seleccionado. Es decir, dónde estamos y dónde está nuestro benchmark, en el aspecto o área que estemos considerando en el estudio.
5. Establecer las fases de evolución del modelo de nuestras empresas respecto a la competencia. Se tienen que marcar los plazos y objetivos a cumplir para el aprendizaje e implementación de las nuevas prácticas.
c) Integración
6. Información a la dirección de la empresa de los datos y resultados del análisis anterior con el objeto de que está decida su aceptación.
7. Establecer los planes de acción y objetivos funcionales que se van a llevar a cabo y de que forma.
d) Acción
8. Desarrollar e implantar los planes de acción previstos. Se llevarán a cabo todas las acciones y estrategias planificadas. Es la fase ejecutiva.
9. Evaluar y controlar el grado de cumplimiento de las acciones que se han implementado. En esta fase se supervisará la evolución de las diferentes acciones, llevando a cabo las correcciones necesarias para controlar y asegurar su adecuada implantación.
10. Actualizar el benchmark sobre el cual se realiza el estudio. El esfuerzo es continuo y se han de renovar de forma constante tanto los datos sobre nuestra empresa como sobre todas las empresas de la competencia.
El benchmarking no acaba nunca, siempre hay algo que mejorar, y la competencia evoluciona a la vez que evoluciona nuestra empresa. Por tal motivo, el benchmarking debe ser considerado como una actitud continua con el objetivo de alcanzar el liderazgo sobre el resto de competidores.
BIBLIOGRAFÍA
Faces 1999. Manual de Gerencia de Calidad y Productividad.
FERNANDEZ, Pedro. Iso 9001 2000. Soluciona, Gestión 2000. 2001
CUATRECASAS, Lluis. Gestión Integral de la Calidad. Gestión 2000. 1999
TAORMINA, Tom. Iso 9000 Liderazgo Virtual. Prentice Hall 1997
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Empleados
Servicios y Productos
Inversiones, salario, reconocimiento, pertenencia
CALIDAD TOTAL
Ventas, Dividendo
Clientes
Accionistas
Cambio de Paradigma
Problema que no se pueda solventar con el paradigma actual
El hombre razonable se adapta al mundo; el que es irracional insiste en adaptar el mundo para sí. Por lo tanto, ¡todos los progresos dependen del hombre irracional!
George Bernand Shaw
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Calidad y Productividad
npowerment
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