Project Concept Note - World Bank



Documento doBanco MundialSOMENTO PARA USO OFICIAL Relatório N? 77003-BRDOCUMENTO DE AVALIA??O DO PROJETOSOBRE UMAPROPOSTA DE EMPR?STIMONO VALOR DE US$ 16,2 milH?ESAOMunic?PIO Do Rio de JaneiroCOM A GARANTIA DAREP?BLICA FEDERATIVA DO BRASILPARA UMPROJETO DE ASSIST?NCIA T?CNICA PARA FORTALECIMENTO DA GEST?O DO SETOR P?BLICO8 de maio de 2013Redu??o da Pobreza e Gerenciamento Econ?micoBrasilRegi?o da América Latina e CaribeEste documento está sendo divulgado antes da considera??o pela Diretoria. Isso n?o implica um resultado presumido. Este documento pode ser atualizado após a considera??o pela Diretoria e o documento atualizado será divulgado de acordo com a Política de Acesso à Informa??o do Banco. EQUIVAL?NCIA MONET?RIA(taxa de c?mbio vigente em 3 de maio de 2013)Unidade monetária=Real (R$)R$ 2,01=US$1EXERC?CIO FINANCEIRO1? de janeiro–31 de dezembroABREVIATURAS E ACR?NIMOSAIDAssistência Internacional ao DesenvolvimentoATAssistência TécnicaBIDBanco Interamericano de DesenvolvimentoBNDESBanco Nacional de Desenvolvimento Econ?mico e SocialCOPPE-UFRJInstituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-gradua??o e Pesquisa de EngenhariaCPSEstratégia de Parceria com o PaísCSFClínicas de Saúde da FamíliaDPLEmpréstimo para Políticas de DesenvolvimentoDPLDocumento Padr?o de Licita??oECERSEscala de Pontua??o do Ambiente InfantilEDIEspa?o de Desenvolvimento InfantilFHSEstratégia de Saúde da FamíliaFINCONSistema de Administra??o FinanceiraGBRGest?o Baseada em ResultadosGFGest?o FinanceiraGIEGerência de Informa??es EstratégicasGIPGest?o do Investimento PúblicoIFRRelatórios Financeiros PreliminaresIPPInstituto Pereira PassosIPSASNormas Internacionais de Contabilidade do Setor PúblicoISSImposto Sobre Servi?osITERSEscala de Pontua??o do Ambiente da Crian?aLCILicita??o Competitiva InternacionalLCNLicita??o Competitiva NacionalLRFLei de Responsabilidade FiscalM&AMonitoramento e Avalia??oM&AIMonitoramento e Avalia??o do ImpactoMGMPMarco de gasto de médio prazoMOPManual Operacional do ProjetoNBCNormas Brasileiras de ContabilidadeO&MOpera??o e Manuten??oOCDEOrganiza??o para Coopera??o Econ?mica e DesenvolvimentoODPObjetivo de Desenvolvimento do ProjetoORAFQuadro de avalia??o do risco operacionalPADDocumento de Avalia??o do ProjetoPCUUnidade de Coordena??o do ProjetoPEFADespesas Públicas e Responsabilidade FinanceiraPGRSSPlano de Gerenciamento de Resíduos de Servi?os de SaúdePIBProduto Interno BrutoPPPParcerias Público-PrivadasQIEQuestionário de Idades e EstágiosRCLReceita Corrente LíquidaSCCSecretaria da Casa CivilSIGSistema de Informa??es GerenciaisSMACSecretaria Municipal de Meio AmbienteSMESecretaria Municipal de Educa??oSMFSecretaria Municipal de FazendaSMSSecretaria Municipal de SaúdeSTNSecretaria do Tesouro NacionalSUSSistema ?nico de SaúdeTICTecnologia da Informa??o e Comunica??oTRTermos de ReferênciaUPAUnidade de Pronto AtendimentoUPPUnidade de Polícia PacificadoraWRIWorld Resources InstituteVice-Presidente Regional:Hasan A. TuluyDiretora pelo País:Deborah L. WetzelDiretor Setorial:Rodrigo A. ChavesGerente Setorial:Auguste T. KouameChefe de Setor:Roland ClarkeChefe de equipe:Rafael C. BarrosoBRASILProjeto de assistência técnica para fortalecimento da gest?o do setor público no Rio de Janeiro SUM?RIO TOC \o "1-3" \h \z \u I.Contexto estratégico PAGEREF _Toc334782264 \h 1A.Contexto do país e do município do Rio de Janeiro PAGEREF _Toc334782265 \h 2B.Contexto setorial e institucional PAGEREF _Toc334782266 \h 3C.Objetivos de nível mais alto aos quais o Projeto contribui PAGEREF _Toc334782267 \h 6II.Objetivo de desenvolvimento do projeto6A.ODP6Beneficiários do Projeto ………………………………………………………………………………..7 HYPERLINK \l "_Toc334782270" Indicador de resultados do ODP PAGEREF _Toc334782270 \h 7III.DESCRI??O DO PROJETO PAGEREF _Toc334782271 \h ponentes do Projeto PAGEREF _Toc334782272 \h 7B.Financiamento do Projeto PAGEREF _Toc334782273 \h 12C. HYPERLINK \l "_Toc334782273" Custo e Financiamento do Projeto PAGEREF _Toc334782273 \h 12IV.IMPLEMENTA??O PAGEREF _Toc334782274 \h 13A.Arranjos institucionais e de implementa??o PAGEREF _Toc334782275 \h 13B.Monitoramento e avalia??o PAGEREF _Toc334782276 \h 13C.Sustentabilidade PAGEREF _Toc334782277 \h 13V.risCOs E MEDIDAS DE MITIGA??O PAGEREF _Toc334782278 \h 13A.Resumo da classifica??o de riscos PAGEREF _Toc334782279 \h 14B.Explica??o da classifica??o de riscos PAGEREF _Toc334782280 \h 14VI.RESUMO DA AVALIA??O PAGEREF _Toc334782281 \h 14A.Análise econ?mica e financeira PAGEREF _Toc334782282 \h 14B.Técnica PAGEREF _Toc334782283 \h 14C.Gest?o financeira PAGEREF _Toc334782284 \h 15D.Aquisi??es PAGEREF _Toc334782285 \h 15E.Social PAGEREF _Toc334782286 \h 15F.Meio ambiente PAGEREF _Toc334782287 \h 15Anexo 1: Quadro de Resultados e Monitoramento PAGEREF _Toc334782288 \h 16Anexo 2: Descri??o detalhada do Projeto PAGEREF _Toc334782327 \h 22Anexo 3: Arranjos de implementa??o PAGEREF _Toc334782328 \h 33Anexo 4: Quadro de avalia??o do risco operacional (ORAF) PAGEREF _Toc334782329 \h 49Anexo 5: Plano de apoio à implementa??o52Anexo 6: Análise fiscal e sustentabilidade da dívida PAGEREF _Toc334782333 \h 56Anexo 7: Análise Econ?mica e Financeira70FOLHA DE DADOS PAD BrasilProjeto de assistência técnica para fortalecimento da gest?o do setor público DOCUMENTO DE AVALIA??O DO PROJETO.AM?RICA LATINA E rma??es básicas Data:3-Maio-2013Setores:Administra??o de governo subnacional (40%), educa??o primária (20%), saúde (20%), Administra??o pública – Outros servi?os sociais (20%)Diretora pelo país:Deborah L. WetzelTemas:Gest?o para resultados de desenvolvimento (20%), gasto público, gest?o financeira e compras (20%), Educa??o para todos (20%), desempenho do sistema de saúde (20%), mudan?a climática (20%).Gerente/Diretor setorial:Auguste Kouame/ Rodrigo A. ChavesCategoria:CProjeto:P127245Instrumento:Empréstimo para financiamento de projeto de investimento Chefe de equipe:Rafael BarrosoFinanciamento conjunto IFC: Mutuário: Município do Rio de JaneiroAgência Responsável: Secretaria Municipal de Fazenda Contato:Marco Aurélio Santos CardosoSecretário da Fazenda Telefone:55-21-29763500Email:macardoso.smf@pcrj..brPeríodo de Implementa??o:Data de início:15-Out-2013Data final:14-Out-2017Entrada em vigor:30-Setembro-2013Conclus?o:30 Abril 2019Financiamento do projeto (US$ milh?es)[ X]Empréstimo[ ]Doa??o[ ]Outros[ ]Crédito[ ]GarantiaPara empréstimos/créditos/outrosCusto Total:US$ 32,4 milh?esFinanciamento do Banco:US$ 16,2 milh?esTotal Cofinanciamento:US$ 16,2 milh?esBrecha de Financiamento:Fonte de financiamentoValor (US$ milh?es)MUTU?RIO16,2BIRD16,2IDA: NovoIDA: empenhado de novoOutrosDéficit FinanciamentoTotal32,4Desembolsos (em US$ milh?es)Exercício Financeiro20132014201520162017Anual0.05.25.04.02.0Acumulado0.05.210.214.216.2Objetivo de desenvolvimentoO objetivo do Projeto é apoiar o fortalecimento da capacidade institucional do Município do Rio de Janeiro para melhorar a presta??o de servi?os públicos, inclusive em saúde, educa??o e gest?o ponentesNomeCusto (US$ milh?es)Componente 1: Melhoria da gest?o fiscal e investimento público no médio prazo1.5Componente 2: Inova??o na presta??o de servi?os25.4Componente 3: Fortalecimento da governan?a social e monitoramento e avalia??o 3.3Componente 4: Inova??o em gest?o ambiental 1.2Contingências1.0Cumprimento PolíticaO projeto n?o corresponde à CPS em conteúdo ou outros aspectos importantes?Sim[ ]N?o[ X ]O projeto requer dispensa de alguma política do Banco?Sim[ ]N?o[ X ]Isso foi aprovado pela gerência do Banco?Sim[ ]N?o[ X ]A Diretoria tem que aprovar a dispensa de alguma política?Sim[ ]N?o[ X ]O projeto cumpre os critérios regionais de implementa??o?Sim[ X ]N?o[ ]Políticas de salvaguarda acionadas pelo ProjetoSimN?oAvalia??o ambiental OP/BP 4.01XHabitats naturais OP/BP 4.04XFlorestas OP/BP 4.36XManejo de pragas OP 4.09XRecursos Culturais Físicos OP/BP 4.11XPovos Indígenas OP/BP 4.10XReassentamento Involuntário OP/BP 4.12XSeguran?a de barragens OP/BP 4.37XProjetos em hidrovias internacionais OP/BP 7.50XProjetos em áreas em disputa OP/BP 7.60XCláusulasNomeRecorrenteDataFrequênciaAcordo IPP 60 dias após a vigênciaDescri??o da cláusulaPara facilitar a execu??o da Parte 3 do Projeto e formalizar as respectivas responsabilidades, o Mutuário deverá, no máximo 60 dias após a entrada em vigor, celebrar um acordo com o IPP, em termos e condi??es aceitáveis ao Banco (“Acordo IPP”), estabelecendo os respectivos papéis e responsabilidades na implementa??o da Parte 3 do Projeto.NomeRecorrenteDataFrequênciaApêndice 2, Se??o I.D.1XDescri??o da cláusulaPara fins de implementa??o da Parte 2 (a) (v) do Projeto, o Mutuário deverá assegurar que, antes da participa??o de cada unidade de saúde na execu??o das atividades estabelecidas na Parte 2 (a) (v) do Projeto, cada unidade de saúde tenha adotado procedimentos de gest?o de resíduos hospitalares de acordo com a legisla??o do Fiador e de maneira aceitável ao Banco.NomeRecorrenteDataFrequênciaApêndice 2, Se??o I.D.1XDescri??o da cláusulaO Mutuário deve assegurar que os termos de referência de qualquer consultoria relacionada à assistência técnica fornecida nas Partes 1 e 2 do Projeto devem ser satisfatórios para o Banco; para tanto, os termos de referência devem exigir que a assessoria proporcionada através dessas consultorias e assistência técnica sejam coerentes com os requisitos das Políticas de Salvaguardas do posi??o da equipeFuncionários do Banco NomeCargoEspecializa??oUnidadeUPIAndré C. MediciEconomista sênior (Saúde)SaúdeLCSHH54284Angela Nieves Marques PortoE T TemporáriaAssistente de equipeLCC5C423601Astrid Maria Theresia ZwagerConsultorAvalia??o do ImpactoDECOS386035Barbara BrunsPrincipal Economista de Educa??oEduca??oLCSHE13414Catalina MarulandaEspecialista ambiental Sênior Meio ambienteLCSEN143737Ezau PontesET ConsultorSaúdeLCSHH387740Flavia Fonseca Carbonari de AlmeidaET ConsultoraDesenvolvimento Social LCSSO320444Flavia Nahmias da Silva GomesAssistente de ProgramaAssistente de ProgramaLCC5C341335Florence KondylisEconomistaEconomistaDECOS290972Gunars H. PlataisEconomista ambiental Sênior Salvaguardas ambientaisLCSEN73535Jenni Amanda PajunenConsultor ETGest?o Setor PúblicoLCSPS327634Jo?o Vicente Novaes CamposEspecialista FMGest?o FinanceiraLCSFM328583Joseph KizitoEspecialista FM Sr. Gest?o FinanceiraLCSFM177084Miguel-Santiago OliveiraEncarregado de Finan?as Sênior DesembolsosCTRLN260058Laura ChiodaEconomista pesquisadorEconomistaLCRCE326454Leandro Oliveira CostaConsultor ETEduca??oLCSHE403751Magnus LindelowChefe de Setor Desenvolvimento Humano LCSHD226036Mariana Margarita MontielAssessora Sênior Assessoria jurídicaLEGLA202290Miguel Eduardo Sanchez MartinProfissional Júnior EconomistaLCSPE376666Rafael Chelles BarrosoEconomistaChefe de equipeLCSPE377165Rodrigo Serrano-BerthetEspecialista Sênior em Desenvolvimento Social Desenvolvimento Social LCSSO190912Roland N. ClarkePrincipal Especialista PSM Gest?o do Setor PúblicoLCSPS235789Tarsila Ortenzio VellosoEsp. Gest?o do Setor PúblicoGest?o do Setor Público LCSPS342867Tatianna Guerrante SchlottfeldtAssistente de Programa Assistente de Programa LCC5C369272Sinue AliramEspecialista em aquisi??esAquisi??esLCSPT235731Yaye Seynabou SakhoEconomista de país sêniorEconomistaLCSPE183143Outros funcionáriosNomeCargoTelefoneCidadeLocaisPaísPrimeira Divis?o AdministrativaLocalPlanejadoRealComentáriosBrasilX.ContextO ESTRAT?GICOO Município do Rio de Janeiro (Município), com apoio de um empréstimo do Banco Mundial para consolida??o fiscal (P111665), implementou várias reformas desde 2009. Essas reformas habilitaram o município a adotar práticas modernas como a nota fiscal eletr?nica, gest?o baseada em resultados e instala??es de saúde administradas com arranjos mais flexíveis. Além disso, o Município implementou algumas medidas inovadoras, como o estabelecimento de clínicas de saúde da família e ado??o das medidas iniciais de um marco de gastos de médio prazo (MGMP) e sistema de gest?o do investimento público (PIM).Com base naquela opera??o, este Projeto visa a ajudar o Município do Rio de Janeiro a: (i) consolidar as inova??es já adotadas; (ii) apoiar as próximas medidas da agenda de reforma; (iii) abordar os desafios restantes, especialmente os multissetoriais que impedem o melhoramento da gest?o fiscal e pública e presta??o de servi?os. Embora tenha havido um avan?o significativo nos últimos anos, permanece o desafio de promover maior eficiência na aloca??o de recursos e eficiência operacional. Do mesmo modo, inova??es na presta??o de servi?os, tanto em políticas setoriais como mediante o uso de um enfoque territorial nos programas sociais para as favelas ocupadas, melhoraram muito a presta??o de servi?os e permitiram que o governo beneficiasse partes da popula??o anteriormente excluídas. Contudo, permanecem desafios para uma maior integra??o e melhoria dos servi?os, bem como monitoramento e avalia??o do impacto das políticas públicas. Por fim, seguindo o exemplo do DPL, a opera??o proposta apoiará e explorará complementaridades entre as políticas estaduais e municipais, promovendo a integra??o e coordena??o entre os dois níveis de governo.Este Projeto está estruturado em torno de quatro componentes e seis subcomponentes, que compartilham vínculos e uma cadeia causal. A REF _Ref334455532 \h \* MERGEFORMAT Figura 1 ilustra os vínculos entre os componentes e subcomponentes. Também ilustra o caráter multissetorial das atividades destinadas a melhorar o Monitoramento e Avalia??o de Impacto (M&AI) e a gest?o fiscal e do setor público. Essas atividades est?o previstas nas áreas de presta??o de servi?os em saúde, educa??o e UPPs, bem como em gest?o ambiental. O objetivo final é ajudar a consolidar o progresso registrado nos últimos anos na agenda de reformas setoriais (subcomponentes 2.1, 2.2, 3.1 e 4) e, ao mesmo tempo, aproveitar os benefícios da melhoria da gest?o fiscal e do setor público e maior capacidade de monitoramento e avalia??o (Componente 1 e subcomponente 3.2).Em suma, o Projeto ajudaria a melhorar diretamente as políticas setoriais, mediante os subcomponentes 2.1, 2.2, 3.1 e 4, e indiretamente mediante melhorias multissetoriais na gest?o fiscal e do setor público, bem como na capacidade de monitoramento e avalia??o de impacto. Por exemplo, a Secretaria de Educa??o (SME) registrou um progresso significativo na avalia??o da aprendizagem, gerando um volume considerável de dados cujo potencial ainda n?o foi plenamente utilizado. O Projeto ajudaria a melhorar a capacidade do Município de analisar esses dados para informar as decis?es de política educacional e or?amento. O Projeto também apoiaria a avalia??o das políticas de saúde, visando a melhorar sua formula??o e a capacidade de gerar resultados. Do mesmo modo, no caso da UPP Social, o subcomponente de M&AI proporcionaria evidências para informar n?o só os esfor?os do município para melhorar a qualidade dos servi?os nas favelas, mas também a coordena??o territorial das políticas setoriais nessas áreas. Figure SEQ Figure \* ARABIC 1 – Estrutura do empréstimo propostoContexto do país e do Município do Rio de Janeiro A economia brasileira teve uma contra??o significativa durante 2011 e 2012. O Produto Interno Bruto (PIB) cresceu apenas 0,9% em 2012, em compara??o com 2,7% em 2011. Essa redu??o no crescimento representa um grande enfraquecimento do desempenho econ?mico. A redu??o foi provocada por fatores internos e externos. Políticas monetárias e fiscais mais rigorosas visando reduzir as press?es de superaquecimento enfraqueceram a demanda interna. A demanda externa foi reduzida por fraquezas e incertezas nas economias avan?adas e diminui??o do crescimento em grandes economias emergentes como a China. Embora a redu??o tenha sido sentida de modo geral, a produ??o industrial e a demanda de investimento foram afetadas desproporcionalmente.Localizada na regi?o Sudeste, a cidade do Rio de Janeiro é a segunda maior do país em popula??o e contribui??o para o PIB. A popula??o do Rio era de cerca de 6,4 milh?es em 2012 e seu PIB de R$190 bilh?es (US$108 bilh?es) em 2010.O governo municipal é comparável em tamanho a um governo estadual ou país pequeno. A cidade tem o dobro do tamanho do Uruguai em termos de popula??o e PIB e o or?amento da cidade é o décimo maior do Brasil.Apesar de seu grande PIB, o Rio é marcado por desigualdades sociais e econ?micas. Os pobres compreendem cerca de 10% da popula??o e a desigualdade de renda, medida pelo índice de Gini, é mais alta do que em todo o país: 0,5764 contra 0,5486. Cerca de um ter?o dos pobres vivem em favelas, onde o índice de pobreza é de 15%, enquanto nas áreas fora das favelas o índice é de 9,4%.As condi??es sociais do Rio s?o em parte o resultado de um longo período de declínio econ?mico. A transferência da capital nacional para Brasília em 1960 removeu um importante motor da economia da cidade. Enquanto cidades como S?o Paulo, Recife e Brasília continuaram a crescer, a economia do Rio encolheu a uma taxa média anual de 1,1% entre 1985 e 2003. As finan?as da cidade também sofreram, mas durante a última década buscou-se o ajuste fiscal. Após a deteriora??o fiscal contínua durante a década de 1990, o Rio de Janeiro envidou um forte esfor?o de ajuste fiscal na última década. Isso foi realizado mediante o cumprimento dos rígidos controles de endividamento da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) e também devido ao alívio da dívida concedido pelo Governo Federal a todos os municípios em 2000.Entre 2005 e 2009, a atividade econ?mica no Rio se recuperou, embora menos rapidamente do que em outras capitais. O Rio cresceu em média 10,5% anualmente em termos nominais, enquanto Fortaleza cresceu 12,2% e Brasília e Belo Horizonte cresceram 11,4%. Esse crescimento foi liderado pelo setor de servi?os. De fato, as vendas de varejo no município têm crescido desde 2005, acumulando um crescimento real de 36% de 2005 a 2009.As reformas ganharam impulso e o município do Rio está bem situado para avan?ar em sua agenda. Reformas fiscais e a utiliza??o de parcerias público-privadas (PPP) permitiram que o Governo estimulasse os investimentos. As políticas educacionais e de saúde já est?o se refletindo na melhora dos indicadores. Esse progresso e seu impacto sobre o bem-estar da popula??o criaram as condi??es para avan?ar na agenda de políticas apoiada por este empréstimo.Contexto Setorial e Institucional Gest?o Fiscal e do Investimento Público O Rio obteve certa consolida??o fiscal, mas ainda há desafios na frente fiscal. De forma a manter seu programa de gastos e investimentos, o Rio deverá melhorar a qualidade dos gastos e mudar o foco da gest?o fiscal do curto para o médio prazo. Ademais, assegurar a eficiência das aloca??es e opera??es será crucial para promover uma eficácia maior na presta??o de servi?os. No Brasil, as cidades s?o os principais prestadores de servi?os públicos essenciais, fazendo delas fatores críticos para o sucesso do país na promo??o do crescimento, redu??o da pobreza e garantia de que todos os cidad?os recebam servi?os de boa qualidade.Após implementar medidas restritivas para lidar com os efeitos da crise, o município do Rio implementou sua estratégia de longo prazo. Logo após o início do seu mandato em 2009, o governo da cidade cortou gastos recorrentes, congelou temporariamente os investimentos e lan?ou um esfor?o de melhora da administra??o de impostos para enfrentar a crise. Ao mesmo tempo, a cidade formulou uma estratégia de desenvolvimento de longo prazo. A estratégia inclui: (a) gerar espa?o fiscal para investimentos; (b) melhorar a qualidade dos servi?os sociais, principalmente em áreas de baixa renda; e (c) modernizar os processos internos da cidade. Nas áreas de gest?o fiscal e setor público os principais desafios eram: (i) um fraco sistema de planejamento e prepara??o do or?amento que carecia de foco estratégico nas prioridades; (ii) um fraco sistema de gest?o que n?o monitorava adequadamente a implementa??o dos projetos estratégicos do município; e (iii) n?o havia uma utiliza??o sistemática das informa??es sobre o desempenho, o que prejudicou as tentativas de melhorar a qualidade da presta??o de servi?os.Desde 2009, o município do Rio vem empreendendo reformas para melhorar as práticas de planejamento, prepara??o de or?amento e monitoramento para melhorar a aloca??o de recursos e a eficiência operacional. A cidade vem desenvolvendo um quadro para melhorar a eficiência da presta??o de servi?os através da introdu??o da gest?o baseada em resultados e as primeiras medidas para um MGMP. Contudo, esse processo exigirá um trabalho nos ciclos or?amentários para consolidar práticas melhores de gest?o fiscal e aumentar o foco na gest?o fiscal de médio prazo. No futuro, o município decidiu focar numa melhor coordena??o entre os fluxos de informa??o descendentes e ascendentes: por um lado, restri??es macroecon?micas e prioridades do governo; por outro, estimativas dos custos, benefícios e desempenho dos gastos correntes e futuros. Além disso, será dada aten??o à gest?o de investimentos, fortalecendo os procedimentos introduzidos para a sele??o de projetos e fortalecendo a capacidade para a prepara??o e avalia??o de projetos. Presta??o de Servi?osSaúdeOs resultados de saúde no município do Rio de Janeiro n?o correspondem ao nível de desenvolvimento econ?mico da cidade. Sistemas precários de aten??o primária e encaminhamento levaram ao uso excessivo das salas de emergência dos hospitais, ao congestionamento em instala??es públicas e a resultados de saúde mais fracos do que previsto. Durante muitos anos, a implementa??o da Estratégia de Saúde Familiar foi lenta, apesar do financiamento e dos incentivos federais. Contudo, desde 2009 o município progrediu significativamente na melhora do desempenho do sistema de saúde, incorporando um aspecto de gênero. Houve uma rápida expans?o das Clínicas de Saúde Familiar, um enfoque inovador para a organiza??o da aten??o primária à saúde. A cobertura, agora em cerca de 30%, deverá continuar a se expandir nos próximos anos. Apesar desses avan?os, o município continua a enfrentar desafios significativos. O sistema de aten??o primária à saúde em expans?o pode melhorar significativamente o acesso e a coordena??o da aten??o e reduzir press?es sobre as salas de emergência dos hospitais, melhorando a aloca??o de recursos por meio da op??o de tratamento mais eficaz em fun??o do custo para cada paciente. Contudo, devido a deficiências no sistema de encaminhamento, esse potencial está longe de ser realizado. Além disso, aumentam as demandas de informa??o para gest?o de um sistema de saúde municipal cada vez mais complexo, e a Secretaria de Saúde (SMS) está buscando estabelecer sistemas e procedimentos para consolidar e analisar informa??o relacionada a recursos e desempenho do sistema, além de executar estudos para informar as políticas em áreas estratégicas. Educa??oO desempenho das escolas do Rio, medido pelos níveis de aprendizado dos alunos, repeti??o de ano e taxas de abandono na escola primária, está acima da média dos sistemas escolares municipais em todo o Brasil. Contudo, o Rio fica atrás de outros sistemas de grandes escolas públicas comparáveis no sudeste e sul do Brasil. Entre os prestadores municipais, estaduais e privados, a disponibilidade educacional na escola primária é universal; contudo, a cobertura pré-escolar é limitada e os servi?os de creche n?o est?o disponíveis para muitas crian?as e bebês.A administra??o realizou um estudo abrangente que identificou três desafios essenciais: (a) fraco aprendizado dos alunos, revelado nos baixos resultados de alfabetiza??o e matemática em provas padronizadas; (b) dificuldades extraordinárias enfrentadas pelas escolas em áreas de alta criminalidade; e (c) demanda n?o atendida de servi?os de pré-escola e creche. Com base nos resultados do estudo, a SME formulou e implementou novas iniciativas nas três áreas: (i) esfor?os para melhorar os resultados de aprendizado dos alunos foram direcionados para as classes iniciais e refor?o para os alunos mais velhos com fraco rendimento; (ii) programas educacionais inovadores foram implementados em áreas de alto risco; e (iii) foi estabelecido um novo modelo de aten??o integrada à primeira inf?ncia e servi?os pré-escolares. Finalmente, foram introduzidos programas de capacita??o de professores e um sistema de pagamento segundo o desempenho.OuvirLer foneticamenteGovernan?a Social e Monitoramento e Avalia??o do Impacto Governan?a SocialPrograma UPP Social: integra??o das favelas ao resto da cidade. Nos últimos 25 anos, o Rio foi uma cidade dividida entre as favelas, onde a maior parte das organiza??es criminosas substituiu o Estado, inclusive na presta??o de servi?os, e o asfalto, onde os cidad?os viviam em bairros com ruas pavimentadas, infraestrutura básica e servi?os e a presen?a “normal” do Estado. Em dezembro de 2008, o Governo do Estado lan?ou uma iniciativa para recuperar o controle desses territórios através das UPPs, estabelecendo uma for?a policial em tempo integral bem treinada e de manuten??o da paz dentro das comunidades após a expuls?o dos a amea?a da violência contida, os governos estadual e municipal priorizaram o fechamento das brechas entre as favelas e o resto da cidade. A UPP Social é o principal programa administrado pelo Município visando promover essa integra??o. Seu principal objetivo é facilitar a coordena??o territorial e monitoramento de servi?os e programas do governo, setor privado e sociedade civil. Hoje existem 23 UPPs na cidade, todas elas com UPP Social, beneficiando quase 400.000 pessoas. A UPP Social espera estar presente em 34 territórios até 2013, atingindo aproximadamente 40 até o fim de 2014, com quase 800.000 beneficiários.Monitoramento e Avalia??o do Impacto (M&AI)Desde 2009 a cidade vem desenvolvendo um marco para melhorar a eficiência da presta??o de servi?os no setor público por meio da introdu??o de ferramentas de gest?o baseada em resultados. A introdu??o desse enfoque foi liderada pelo Secretário Chefe da Casa Civil (CVL) com apoio substantivo do IPP e incluiu a defini??o de prioridades governamentais e importantes indicadores e metas de monitoramento, a introdu??o de procedimentos de gest?o do projeto e assinatura de acordos de desempenho entre o Prefeito e os Secretários Municipais. Além desse importante esfor?o de monitoramento e gest?o na CVL, realizou-se uma série de atividades de avalia??o, visando gerar dados para informar as políticas municipais e, assim, fortalecer uma cultura de formula??o de políticas com base em evidências em várias secretarias municipais.Durante os dois últimos anos, surgiu no Município uma maior conscientiza??o e demanda de melhor monitoramento e avalia??o de programas do governo. O IPP assumiu um papel central nesse processo e vem fornecendo apoio aos setores na melhora da formula??o, implementa??o e monitoramento de políticas públicas. Como parte desse trabalho, o IPP vem ajudando os setores na identifica??o e organiza??o de dados relevantes. Assumindo um papel de lideran?a no processo de fortalecimento das atividades de monitoramento, a pedido da CVL o IPP está planejando desenvolver uma pesquisa para coletar dados primários, representativos das subdivis?es regionais da cidade, para permitir um melhor monitoramento e avalia??o do impacto dos programas do Governo. Como parte da estratégia pra proporcionar à cidade um sistema de M&AI eficaz, o IPP planeja ainda trabalhar com os setores e desenvolver atividades de fortalecimento de capacidade de gest?o baseada em resultados e realizar avalia??es de impacto.Gest?o AmbientalA cidade do Rio de Janeiro estava entre as primeiras no Brasil a identificar a necessidade de desenvolver políticas municipais para abordar a mudan?a climática. A Secretaria Municipal de Meio Ambiente (SMAC) está liderando a coordena??o de uma ampla gama de medidas de mitiga??o e adapta??o à mudan?a climática. Além dessas iniciativas, o Município se concentrou no estabelecimento de um marco para abordar a mudan?a climática. Em janeiro de 2011, esse enfoque estratégico culminou na aprova??o da Política Municipal para a Mudan?a Climática e Desenvolvimento Sustentável, uma lei que estabelece metas municipais de redu??o dos gases de efeito estufa (GEE) de 8%, 16% e 20% em 2012, 2016 e 2020, respectivamente, em compara??o com o nível de emiss?es de 2005.A lei de mudan?a climática fornece a base legal para estabelecer estratégias de promo??o de medidas eficazes para assegurar a consecu??o das metas de redu??o das emiss?es. Uma das diretrizes da lei é encorajar atualiza??es no inventário de emiss?es a cada quatro anos a fim de avaliar as emiss?es de GEE da cidade. Isso implica que o município deverá atualizar o inventário do ano-base de 2005 em 2012, 2016 e 2020. Além disso, a fim de demonstrar os 20% de emiss?es evitadas com respeito ao ano-base de 2005, o Município terá que monitorar e medir as emiss?es evitadas de cada medida de mitiga??o implementada e compará-la com as emiss?es previstas na hipótese de as coisas continuarem como est?o.O Município vem trabalhando em parceria com o Banco, a COPPE-UFRJ e o World Resources Institute (WRI) no desenvolvimento de uma estratégia de monitoramento dos GEE. Os objetivos s?o: (i) estabelecer o banco de dados climáticos do Rio, que será um depósito para os dados sobre GEE da cidade; e (ii) implementar uma metodologia para periodicamente compilar e processar dados de emissores de GEE, permitindo que o Rio atualize anualmente seu inventário de GEE. Esse banco de dados e a capacidade de coletar e monitorar regularmente as emiss?es de GEE permitir?o que a cidade monitore e informe seu progresso no cumprimento das metas de redu??o das emiss?es de GEE, conforme exigido por lei.Objetivos de nível mais alto para os quais o Projeto contribuiEste Projeto apoiaria a estratégia do Governo de melhorar a gest?o fiscal e do setor público para apoiar uma presta??o de servi?os melhor e mais inovadora. A opera??o proposta também é totalmente coerente e estreitamente vinculada aos objetivos da Estratégia de Parceria com o Brasil (CPS) para 2012-2015. O empréstimo proposto avan?aria o programa do Banco em todos os objetivos estratégicos da atual CPS.OBJETIVO DE DESENVOLVIMENTO DO PROJETOO objetivo de desenvolvimento do Projeto proposto é apoiar o fortalecimento da capacidade institucional do Município do Rio de Janeiro para ampliar a presta??o de servi?os públicos, inclusive em saúde, educa??o e gest?o ambiental.Beneficiários do Projeto Já que este Projeto teria um impacto geral sobre a eficácia e eficiência do setor público do Rio, a popula??o da cidade em geral deverá se beneficiar da sua implementa??o, principalmente os usuários da rede municipal de saúde e escolas. Além disso, os funcionários públicos também se beneficiar?o de ferramentas fiscais e de gest?o melhoradas, assim como da maior disponibilidade de dados e ferramentas de M&AI.Indicadores de Resultados O progresso rumo à consecu??o do objetivo de desenvolvimento do Projeto seria medido por uma série de indicadores de processos, produtos e resultados. Seriam utilizados os seguintes indicadores: (i) pontua??o no indicador PEFA (PI-12) relativo à perspectiva plurianual no planejamento fiscal, política de gastos e prepara??o de or?amentos; (ii) melhora no índice de resultados educacionais dos alunos das escolas municipais; (iii) número de acordos estabelecidos entre o IPP e agências do governo municipal para prestar servi?os em áreas com UPP; (iv) número de avalia??es do impacto implementadas; (v) cobertura do sistema de monitoramento das emiss?es de GEE.DESCRI??O DO PROJETOComponentes do ProjetoO empréstimo proposto de US$ 16,2 milh?es apoiaria um programa de US$ 32,4 milh?es em quatro áreas amplas: (i) gest?o fiscal e do investimento público; (ii) inova??es na presta??o de servi?os; (iii) governan?a social e monitoramento e avalia??o do impacto; e (iv) gest?o ambiental. Os componentes do Projeto listados abaixo levam em conta as atividades financiadas pelo Banco e o financiamento de contrapartida de US$ 16,2 milh?es.OuvirLer foneticamenteComponente 1: Melhoramento da Gest?o Fiscal e do Investimento Público no Médio Prazo (US$ 1,5 milh?o). Este componente visa fornecer apoio para melhorar o processo de gest?o fiscal e do investimento público para o Mutuário no médio prazo através das seguintes a??es: (a) integra??o de resultados da avalia??o do impacto, informa??o sobre desempenho e mudan?as propostas nas políticas aos processos de planejamento e prepara??o do or?amento; e (b) execu??o de avalia??es de diagnóstico e implementa??o das a??es recomendadas resultantes das avalia??es, conforme priorizado pelo Mutuário. Embora o Município tenha tomado as medidas iniciais para fortalecer sua gest?o fiscal no médio prazo, s?o necessários esfor?os adicionais para fortalecer o marco de gasto de médio prazo.O Município identificou algumas quest?es específicas do marco de gasto de médio prazo que merecem aten??o. Com rela??o a elementos verticais, o Município visa: (i) desenvolver critérios para avaliar e levar em conta os riscos fiscais; (ii) desenvolver e fortalecer a capacidade de formula??o de estimativas macrofiscais (receita) para um período plurianual; e (iii) desenvolver pontos de referência e fortalecer capacidade para estipular tetos durante um período plurianual. Com rela??o aos elementos microecon?micos, a quest?o central é desenvolver metodologias de custeio para identificar e estimar o custo de políticas e programas existentes e futuros.O DPL de Consolida??o Fiscal para Eficiência e Crescimento também apoiou esses passos iniciais em dire??o a um enfoque de PIM abrangente no município. Como resultado, emitiu-se uma resolu??o conjunta da CVL e da Secretaria Municipal de Fazenda (SMF) para regularizar a triagem, estima??o e execu??o de projetos de investimento. Contudo, esse enfoque até agora abordou principalmente o monitoramento intensivo da execu??o de projetos. As atividades a serem apoiadas visam desenvolver orienta??o adicional para o processo, incluindo manuais de prepara??o e triagem de projetos e metodologias para estimativas do custo de manuten??o e opera??o, assim como um só conjunto de dados para todos os projetos. Seria adotado um enfoque similar ao MGMP, com a contrata??o de um servi?o de consultoria para preparar um diagnóstico e um plano de a??ponente 2: Inova??o na Presta??o de Servi?os (US$ 25,4 milh?es). Esse componente visa fornecer apoio a inova??es que se mostraram eficazes na melhoria da presta??o de servi?os de saúde e educa??o.Subcomponente 2.1: Saúde. As atividades a serem apoiadas pelo setor de saúde se concentram no desenvolvimento de um sistema de encaminhamento robusto e no fortalecimento da formula??o de políticas com base em evidências. Especificamente, o componente apoiaria atividades nas seguintes áreas:Sistema municipal de encaminhamento. Embora o Município recentemente tenha feito investimentos significativos no registro eletr?nico de pacientes, atualmente falta um sistema de encaminhamento eficaz para administrar o acesso a especialistas, hospitais e servi?os de diagnóstico e para administrar leitos de hospital no Município. O Projeto apoiaria o desenvolvimento de um sistema de encaminhamento para o sistema de saúde do Mutuário através da contrata??o de assistência técnica (AT) para examinar as condi??es atuais, desenvolver solu??es técnicas e apoiar a implementa??o do sistema em todas as unidades de saúde contratadas pelo Sistema ?nico de Saúde (SUS) no município.Avalia??o de reformas no Distrito Sanitário 5.3. O Distrito Sanitário 5.3 (Santa Cruz) tradicionalmente mostra um dos piores resultados do Rio. O Distrito recentemente se beneficiou de investimentos para expandir a aten??o primária, servi?os de consulta externa e de emergência 24 horas e o sistema hospitalar. O Projeto apoiaria a execu??o de uma avalia??o de reformas de saúde introduzidas pelo Mutuário no Distrito Sanitário 5.3, levando em considera??o aspectos de gênero. Pesquisa operacional sobre mortalidade perinatal e qualidade da aten??o pré-natal. Apesar da expans?o da aten??o primária e dos investimentos e iniciativas para fortalecer os servi?os de saúde materna e infantil, nos últimos anos houve aumento na mortalidade causada por sífilis congênita no Município, indicando um problema com a qualidade dos servi?os de aten??o pré-natal. O Projeto apoiaria a execu??o de um estudo sobre mortalidade perinatal e qualidade da aten??o pré-natal no território do Mutuário.Avalia??o do impacto de interven??es para melhorar a aten??o a doen?as cr?nicas. A carga crescente de doen?as cr?nicas no Município exercerá maiores press?es sobre o sistema de saúde. Como parte dos esfor?os mais amplos para melhorar a aten??o às doen?as cr?nicas, o Município adotará ferramentas de tecnologia da informa??o e comunica??o (TIC) para o monitoramento remoto de pacientes com diabetes, hipertens?o e tuberculose. O Projeto apoiaria a aplica??o de ferramentas de tecnologia da informa??o e comunica??o para o monitoramento remoto de pacientes com doen?as cr?nicas.O Projeto também apoiaria a iniciativa inovadora de clínicas de saúde da família, através de financiamento de contrapartida. Trata-se de uma alternativa bem-sucedida implementada pelo município que permitiu um rápido aumento na cobertura da estratégia de saúde da família.Subcomponente 2.2: Educa??o. As atividades desse componente ajudariam a SME a: i) aumentar a qualidade da educa??o em todo o sistema através de um foco mais forte nos resultados e em políticas baseadas em evidências – atividades (a) e (b); ii) expandir a cobertura de servi?os de desenvolvimento da primeira inf?ncia para as crian?as mais carentes da cidade – atividades (c) a (f) com impacto positivo documentado sobre a participa??o da m?o de obra feminina; e iii) tornar os professores mais eficazes na sala de aula por meio de melhor capacita??o e apoio - atividade (g).Fortalecimento da capacidade para avalia??o do aprendizado. A Secretaria expandiu muito o uso de avalia??es do aprendizado e está fortalecendo a capacidade dos funcionários para desenvolver um “banco de itens” de novos testes necessários para a avalia??o do aprendizado. Essa atividade financiaria a provis?o de atividades de fortalecimento da capacidade para avalia??o do aprendizado, incluindo, entre outras, a expans?o de ferramentas de teste da SME e capacita??o de professores na avalia??o do teste de escrita.Monitoramento de resultados, planejamento de políticas e pesquisa. O sistema de avalia??o de alunos está gerando uma grande quantidade de dados, mas a SME atualmente carece da capacidade de analisá-los e explorá-los. Esse componente apoiaria o estabelecimento de uma nova unidade de gest?o da informa??o estratégica, com o objetivo de monitorar, analisar e utilizar dados gerados pelas avalia??es de alunos feitas pela SME.Sistema de Monitoramento de Creches do Rio. A SME está estabelecendo um dos primeiros sistemas de monitoramento regular da qualidade institucional das creches no Brasil. O programa apoiaria o desenho do Sistema de Monitoramento de Creches do Rio através de consultorias para: i) finalizar o instrumento (que está sendo adaptado do instrumento de Escala de Classifica??o do Ambiente da Primeira Inf?ncia (ECERS-R) utilizado nos países da OCDE); ii) aplica??o do ponto de referência; iii) desenho do modelo de relatórios regulares de feedback para cada creche; e iv) desenho e implementa??o de um sistema de monitoramento abrangente das creches, que irá integrar dados sobre a qualidade das creches com dados financeiros e de recursos humanos do sistema.Sistema de Monitoramento do Desenvolvimento Infantil do Rio. A SME também está propondo expandir seu uso pioneiro no Brasil de uma ferramenta internacionalmente validada para monitorar o desenvolvimento infantil. O programa apoiaria seis meses de consultorias para adaptar e refinar o “Questionário de Idades e Estágios” (ASQ) internacionalmente validado de monitoramento do desenvolvimento infantil para uso no contexto do Rio. O programa apoiaria também a adapta??o desse questionário às necessidades do Mutuário para monitorar o desenvolvimento infantil.Sistema de gest?o da Educa??o da Primeira Inf?ncia. Essa atividade apoiaria o desenho e implementa??o de um sistema integrado de garantia da qualidade da educa??o da primeira inf?ncia com base em dados do novo programa de Monitoramento da Qualidade das Creches e do sistema de monitoramento do desenvolvimento infantil do Rio. A atividade apoiaria consultorias para: i) desenho de um sistema integrado de gest?o da educa??o da primeira inf?ncia; ii) desenho de modelos para relatórios anuais sobre qualidade das creches e progresso do desenvolvimento infantil; e iii) um sistema de informa??o sobre gest?o que irá integrar dados sobre gest?o da educa??o da primeira inf?ncia com o sistema de gest?o de dados da SME.Servi?os Integrados da Primeira Inf?ncia - Primeira Inf?ncia Carioca. O desafio final para o Município na eleva??o da qualidade dos servi?os de educa??o da primeira inf?ncia é assegurar a integra??o adequada dos servi?os de educa??o, saúde e assistência social direcionados a crian?as menores de 6 anos e suas famílias. Esse componente apoiaria entidades do Projeto selecionadas através da SME para a integra??o adequada dos servi?os de educa??o, saúde e sociais direcionados a crian?as menores de 6 anos de idade e suas famílias com consultorias para: i) o desenvolvimento e implementa??o de um modelo de governan?a unificado; ii) desenho conceitual e desenvolvimento de um fluxo computadorizado e unificado de informa??o sobre gest?o para a primeira inf?ncia; iii) desenvolvimento de estratégias de comunica??o sobre servi?os de educa??o da primeira inf?ncia disponíveis; iv) implementa??o e avalia??o do modelo unificado em 58 territórios cobertos por clínicas de saúde da família do Município do Rio; e v) coleta de dados de monitoramento e avalia??o do impacto do novo enfoque integrado.Programa de Capacita??o de Professores (Escola de Forma??o). Em 2012, a SME abriu um novo centro de capacita??o para professores com o objetivo de formar um programa totalmente novo para preparar professores da mais alta qualidade. Esse programa levará em considera??o todas as evidências existentes sobre a eficácia dessa capacita??o e será formulado com uma avalia??o rigorosa desses cursos, para gerar evidências sobre a eficácia em fun??o do custo. Esse componente apoiaria o desenvolvimento de uma nova escola de capacita??o de professores através do desenho e implementa??o de um novo programa sistemático de capacita??o com base no currículo e da provis?o de tecnologia da informa??o e equipamentos de videoconferência para educa??o à dist?ncia. Componente 3: Fortalecimento da Governan?a Social e Monitoramento e Avalia??o (US$ 3,3 milh?es).Subcomponente 3.1: Programa da UPP Social. Esse componente concentra-se no fortalecimento de sistemas operacionais do programa, assim como na promo??o de inova??es na coordena??o das políticas setoriais a fim de promover a integra??o das favelas ocupadas.Fortalecimento dos sistemas operacionais da UPP Social: Os procedimentos administrativos e operacionais do programa da UPP Social est?o sendo desenvolvidos conforme a execu??o do programa. O Projeto iria financiar a experimenta??o de novas metodologias de campo para promover a participa??o comunitária efetiva e a melhora da coleta de informa??es e monitoramento em favelas ocupadas. O Projeto também financiará capacita??o para funcionários e agentes de campo da UPP Social sobre a implementa??o dessas metodologias.Melhoria da implementa??o de políticas setoriais em territórios ocupados: O Programa da UPP Social requer que as políticas setoriais para a presta??o regular de servi?os no resto da cidade deem aten??o prioritária às demandas das favelas ocupadas e ajustem suas “tecnologias” de presta??o de servi?os à realidade das favelas. A opera??o financiaria servi?os de AT para ajudar o IPP a efetuar coordena??o com as partes interessadas a fim de melhorar práticas e procedimentos e eliminar o déficit de servi?os em rela??o ao resto da cidade em áreas de políticas selecionadas. Especificamente, as atividades incluiriam: (i) a execu??o de uma avalia??o de políticas setoriais cobrindo áreas selecionadas e propostas de melhorias dessas políticas; (ii) a organiza??o de seminários para discutir programas de trabalho para políticas setoriais; (iii) o desenvolvimento de boas práticas e alternativas para estratégias visando melhorar a implementa??o e coordena??o de políticas setoriais.Subcomponente 3.2: Monitoramento e Avalia??o do Impacto. Este componente focalizaria o fortalecimento da formula??o de políticas com base em evidências criando capacidade técnica no IPP para M&AI. Este subcomponente apoiaria um projeto de monitoramento e avalia??o nas áreas da UPP Social. Os resultados dessa atividade promover?o diretamente o desenvolvimento de um sistema de monitoramento e feedback para o Município. As atividades dividem-se em três áreas:Cria??o de Sistemas de Dados Territoriais. Essa atividade forneceria apoio para a melhora da capacidade do IPP de coletar dados de pesquisas domiciliares e individuais. Os dados coletados permitir?o o monitoramento territorial de indicadores importantes e uma avalia??o rigorosa do impacto de programas selecionados, com foco nos territórios da UPP Social, fornecendo assim informa??o aos programas do município para melhorar o direcionamento e o desempenho da presta??o de servi?os. Desenho de um Sistema de Monitoramento e Feedback para o Município. Essa atividade visa desenvolver o IPP como um ponto de apoio aos esfor?os de coleta de dados administrativos descentralizado pelos setores, consolidar os dados coletados e desenvolver ferramentas de modo a criar conjuntos de informa??o para presta??o de contas. A atividade apoiaria o IPP no desenho de um sistema integrado de monitoramento e avalia??o, inclusive ampliando as capacidades do IPP de desenhar instrumentos para medir a qualidade da presta??o de servi?os. O sistema de M&AI terá ferramentas de presta??o de contas de fácil utiliza??o pelos usuários (por exemplo, cadernetas de notas e fichas de pontua??o, interfaces para telefonia móvel e boletins analíticos). Já que a UPP Social é cliente interno do IPP, o programa receberá aten??o particular na forma de um projeto-piloto de ferramentas de presta??o de contas para uma melhor presta??o de servi?os.Avalia??o do Impacto para a Formula??o de Políticas com Base em Evidências. Essa atividade fortaleceria a capacidade técnica do IPP na execu??o de avalia??es do impacto para a formula??o de políticas baseadas em evidências. O IPP irá executar uma avalia??o rigorosa do impacto geral do programa da UPP Social. Além disso, foram identificadas três áreas que produziriam avalia??es do impacto relevantes para a formula??o de políticas: educa??o, habita??o e outros servi?os púponente 4: Inova??es na Gest?o Ambiental (US$ 1,04 milh?o).Subcomponente 4.1: Implementa??o do Banco de Dados Climáticos e do Sistema de Monitoramento de GEE do Rio. Esse subcomponente consistiria na implementa??o da estratégia de monitoramento das emiss?es de GEE. O objetivo desse sistema de monitoramento é rastrear e informar o progresso da consecu??o da meta de redu??o das emiss?es de GEE no Rio. O Projeto financiaria a implementa??o do Banco de Dados Climáticos e do sistema de monitoramento de GEE, que envolveria:O desenvolvimento do quadro institucional para o desenvolvimento e implementa??o do sistema de monitoramento, incluindo: (a) estabelecimento do alcance, protocolo e metodologia para coleta de dados e apresenta??o de relatórios; (b) estabelecimento de papéis e responsabilidades das várias agências envolvidas; e (c) institui??o de mecanismos de coordena??o para todas as agências envolvidas, assegurando a opera??o adequada do sistema. A provis?o de assistência técnica e equipamentos necessários para estabelecer e operar esse sistema de monitoramento; A provis?o de capacita??o para assegurar a eficácia da coleta de dados, prepara??o de modelos, informa??o e monitoramento e avalia??o.Financiamento do ProjetoInstrumento de Empréstimo O Projeto proposto seria um Financiamento de Projeto de Investimento de US$ 16,2 milh?es para financiar interven??es e atividades multissetoriais. O instrumento de empréstimo foi escolhido com base nas necessidades do Governo e o Projeto foi desenhado para explorar as sinergias com o DPL atual.O Projeto contaria com financiamento de contrapartida na mesma quantia do empréstimo, conforme solicitado pelo fiador. O financiamento de contrapartida seria evidenciado por gastos na opera??o e manuten??o das clínicas de saúde da família.Custo e Financiamento do ProjetoTabela SEQ Table \* ARABIC 1 – Custo e Financiamento do ProjetoComponentes do ProjetoCusto do Projeto Financiamento BIRD% Financiamento1. Melhora da gest?o fiscal e investimento público no médio prazo2.Inova??o na presta??o de servi?osAtividades de assistência técnicaClínicas de Saúde da Família3. Fortalecimento da governan?a social e monitoramento e avalia??o4. Inova??o em gest?o ambientalTotal de Custos básicos Contingências físicas Contingências de pre?o 1,500,00025,400,000 9,200,000 16,200,000 3,300,000 1,040,00031,240,000 1,160,000 1,500,000 9,200,000 9,200,000 0 3,300,000 1,040,00015,040,000 1,160,00010036.2100 010010048.1Total de custos do ProjetoJuros durante a implementa??oComiss?o inicialFinanciamento total 32,400,00032,400,00016,200,00016,200,0005050IMPLEMENTA??OArranjos Institucionais e de Implementa??o O Projeto multissetorial proposto envolve como beneficiários e agências implementadoras as Secretarias de Fazenda, Educa??o, Saúde e Meio Ambiente, bem como o Instituto Pereira Passos, que é a institui??o de pesquisa e planejamento urbano do município. Todas as agências implementadoras fazem parte da estrutura organizacional do Município.Uma Unidade de Coordena??o do Projeto (PCU) baseada na SMF será responsável pela gest?o e administra??o geral do Projeto, bem como pelo monitoramento e avalia??o, atividades fiduciárias e salvaguardas. A PCU teria pelo menos quatro profissionais, encarregados de fornecer apoio a todas as Secretarias envolvidas. Esses profissionais incluem um coordenador do Projeto, especialista em M&A, especialista em aquisi??es e especialista em gest?o financeira. A gest?o financeira será executada usando os sistemas centrais do Município com supervis?o das secretarias. A maioria das atividades será executada por funcionários públicos nomeados para o governo e outras tarefas fora do Projeto, mas dever?o dedicar-se em tempo integral ao Projeto, especialmente na etapa inicial de implementa??o e após a avalia??o intermediária. A PCU prestará contas diretamente ao Banco Mundial, em nome do Governo.Os arranjos de implementa??o também incluem um Comitê de Coordena??o do Projeto que consiste dos pontos focais de cada agência implementadora. O Comitê se reunirá periodicamente e ajudará na supervis?o do Projeto. Os pontos focais coordenar?o o monitoramento e avalia??o do Projeto, bem como os aspectos técnicos das aquisi??es. O Comitê de Coordena??o do Projeto será apoiado por uma equipe assessora de aquisi??es. Monitoramento e avalia??o dos resultadosMonitoramento e Avalia??o. Os arranjos de M&A para o projeto baseiam-se nos sistemas do município. Cada agência executora é responsável por coletar os dados dos sistemas e repositórios e atualizar os indicadores dos respectivos componentes do Projeto. Além do monitoramento dos indicadores do Componente 1, a PCU também coordenará o monitoramento geral do Projeto, tendo a responsabilidade primária pelo monitoramento do progresso na obten??o dos resultados.Um relatório do Projeto será preparado pela SMF e apresentado ao Banco Mundial duas vezes por ano. O relatório do Projeto deve indicar o progresso registrado nos diferentes componentes do Projeto e medir o desempenho em rela??o aos indicadores estabelecidos no quadro de resultados.SustentabilidadeO mutuário está totalmente comprometido com as atividades incluídas no Projeto, que foram por ele aprovadas. O Projeto ajudaria na implementa??o e avalia??o de políticas públicas já adotadas. Além disso, todas as atividades apoiadas foram iniciadas ou solicitadas pelo Governo e incluídas no Projeto a seu pedido após discuss?es com a equipe do Banco. A autoria do cliente reflete-se na ativa participa??o de todas as agências relevantes nas atividades de prepara??o do Projeto. Os arranjos institucionais e de implementa??o propostos permitir?o a contínua participa??o dessas agências na gest?o do Projeto.principais riscos e medidas de MITIGA??oCom base no quadro de avalia??o do risco operacional (ORAF), os riscos de prepara??o e implementa??o s?o considerados moderados. Durante a prepara??o foram realizadas muitas a??es para mitigar os riscos associados ao seu desenho complexo. Essas a??es incluem os arranjos de governan?a do Projeto, que ser?o formalizados mediante um decreto, bem como várias atividades preparatórias. Alguns riscos, porém, s?o inerentes ao ciclo político do Brasil e restri??es políticas e financeiras que o município pode enfrentar no futuro. Os riscos mais importantes e sua classifica??o s?o resumidos adiante.Riscos de desenho e multissetoriais. O Projeto é afetado por riscos associados ao seu caráter multissetorial, tamanho relativamente pequeno e potenciais dificuldades de coordena??o das agências implementadoras. Além disso, as atividades relativas ao programa da UPP Social no Componente 3 s?o consideradas arriscadas devido ao desafio de coordenar a presta??o de servi?os de diferentes secretarias e níveis de governo nas favelas recentemente ocupadas. Os fatores que mitigam os riscos multissetoriais incluem o fato de que a maioria das agências participantes já manteve contato com o Banco mediante seu envolvimento na implementa??o do programa de reforma apoiado pelo DPL. Finalmente, durante a prepara??o a equipe esclareceu os papéis e responsabilidades das várias agências, bem como os procedimentos operacionais a serem seguidos para assegurar uma boa coordena??o entre os setores.Riscos de capacidade. A falta de familiaridade com os procedimentos do Banco Mundial e a complexidade associada a múltiplos setores imp?em um ?nus adicional às agências implementadoras e podem afetar a implementa??o do Projeto. Esse risco é relevante especialmente no início do Projeto, mas deve diminuir com o tempo. Durante a prepara??o, foram realizadas avalia??es das aquisi??es e gest?o financeira. Capacita??o adicional sobre gest?o do Projeto e aspectos fiduciários será oferecida às principais contrapartes identificadas. Claros procedimentos de coordena??o e opera??o foram definidos durante a prepara??o do Projeto para mitigar os riscos de capacidade.Resumo da classifica??o de riscosRiscoClassifica??oRisco das partes interessadasModeradoRisco da agência implementadora- CapacidadeSubstancial- Governan?aModeradoRiscos do Projeto - DesenhoSubstancial- Sociais e ambientaisModerado- Programa e DoadorBaixo- Monitoramento e SustentabilidadeBaixoRisco geral de implementa??o ModeradoExplica??o da classifica??o de riscosCom base no ORAF, o risco geral é classificado como moderado.RESUMO DA AVALIA??OAnálise Econ?mica e FinanceiraPara cumprir as políticas operacionais do Banco, foi realizada uma análise econ?mica. Uma vez que é difícil medir os benefícios do Projeto em termos monetários, foi empregada uma análise da eficácia em fun??o do custo. Em geral, todos os componentes produzem benefícios econ?micos positivos, apesar do pequeno valor do empréstimo.TécnicaA saúde e a educa??o concentram um ter?o das despesas públicas do Rio e a maior parte deste Projeto, têm assegurada uma parte da receita e experimentaram aumento nos investimentos recentemente. Contudo, os indicadores de resultados e a insatisfa??o popular com a presta??o de servi?os confirmam que essas áreas ainda constituem um importante desafio para o Governo. Este empréstimo ajudará a consolidar, avan?ar e avaliar as políticas e ferramentas implementadas pelo Município.A presta??o de servi?os em todas as áreas também é um desafio nos territórios da UPP. A UPP Social foi estabelecida para coordenar a presta??o de servi?os entre vários atores. Além disso, precisa inovar na presta??o de servi?os, pois os enfoques usados para outras áreas n?o funcionam nos territórios da UPP. A transmiss?o de conhecimento e apoio a M&AI ajudar?o o governo a desenvolver novos enfoques de presta??o de servi?os nessas áreas.O Rio tem uma política de mudan?a climática que inclui metas de redu??o das emiss?es de GEE. Contudo, n?o há uma metodologia para medir e monitorar as emiss?es de GEE no município, o que pode tornar a política ineficaz. Para suprir essa deficiência, o Projeto apoiaria o desenvolvimento e implementa??o da metodologia necessária. Gest?o Financeira O Banco realizou uma avalia??o da gest?o financeira da SMF, bem como das outras agências executoras que v?o participar da opera??o. A avalia??o baseou-se no trabalho de campo realizado por funcionários do Banco e um exame abrangente do sistema de gest?o financeira do Município. A conclus?o é que o sistema de gest?o financeira do Município cumpre os requisitos do Banco. Os riscos fiduciários foram classificados como moderados.Aquisi??esDurante a prepara??o, especialistas do Banco Mundial realizaram uma avalia??o da capacidade da SME, SMS, IPP, SMAC e SMF de efetuar as aquisi??es. Essas agências têm uma boa equipe, com experiência na aquisi??o de bens e contrata??o de servi?os, mas n?o têm experiência com as diretrizes do Banco. Tampouco têm experiência com processos para contrata??o de servi?os de consultoria. O risco de aquisi??o foi classificado como Moderado.Social O Projeto n?o inclui investimentos em infraestrutura e n?o est?o previstos impactos sociais adversos. Prevê-se um impacto geral positivo através dos investimentos em setores sociais. Primeiro, dado seu foco na melhora do sistema de saúde, o Projeto deve ter um impacto positivo no bem-estar dos cidad?os. Segundo, ao contribuir para o desenvolvimento de programas da primeira inf?ncia, o Projeto deve ter impactos positivos na educa??o. Terceiro, ao apoiar o programa UPP Social, o Projeto ajudaria a resolver os problemas de acesso e melhorar a qualidade dos servi?os públicos prestados às popula??es mais vulneráveis.Povos Indígenas (OP/BP 4.10). Essa política de salvaguarda n?o foi acionada pelo Projeto. Durante a miss?o de identifica??o, n?o foram identificadas comunidades indígenas nas áreas em que o Projeto seria executado.Reassentamento Involuntário (OP/BP 4.12). Essa política de salvaguarda n?o foi acionada pelo Projeto, que n?o envolve obras de infraestrutura.Meio ambienteO Projeto n?o apoiará constru??es ou outras atividades que exigem uma avalia??o do impacto ambiental, com exce??o do subcomponente de saúde. A estratégia apoiada atribui import?ncia à rede de unidades de aten??o primária à saúde. Contudo, como essas unidades n?o implementam importantes interven??es de saúde, n?o geram volumes significativos de resíduos hospitalares. Segundo a legisla??o brasileira, cada unidade de saúde é obrigada a preparar um plano de gest?o de resíduos, a ser aprovado pela Secretaria de Meio Ambiente. Trata-se de um requisito para que a unidade possa operar, e está de acordo com as salvaguardas do Banco.Anexo 1: Quadro de Resultados e MonitoramentoBrasil: Projeto de Assistência Técnica para Fortalecimento da Gest?o do Setor Público no Município do Rio (P127245)Quadro de Resultados Objetivo de Desenvolvimento do Projeto O objetivo do Projeto é apoiar o fortalecimento da capacidade institucional do Município do Rio de Janeiro para melhorar a presta??o de servi?os públicos, inclusive em saúde, educa??o e gest?o ambiental.Indicadores do Objetivo de Desenvolvimento do Projeto Indicador CoreUnidade de MedidaBaseValores cumulativosFrequênciaFonte dos dados / MetodologiaResponsabilidade pela coleta de dadosAno 1Ano 2Ano 3Ano 4Meta finalIndicador 1: Melhor perspectiva plurianual em planejamento fiscal, política de gasto e or?amento (indicadores PI-12 do PEFA) Escala A-D do PEFA B+B+B+AAABianualRelatórios de autoavalia??o PEFA e evidências corroborantesSMFIndicador 2: Melhora dos resultados educacionais dos alunos de escolas municipais do Rio Classifica??es IDERIO Anos iniciais: 4.6Anos finais: 4.5Anos iniciais: 4.8Anos finais: 4.6Anos iniciais: 5.0Anos finais: 4.8Anos iniciais: 5.2Anos finais: 5.0Anos iniciais: 5.4Anos finais: 5.2Anos iniciais: 5.4Anos finais: 5.2AnualAvalia??o Anual SME (Prova-Rio) e Censo EscolarSME(Unidade de Informa??o Estratégica)Indicador 3: Número de acordos entre o IPP e agências do governo municipal para prestar servi?os nas UPPsNúmero de acordos4812162020AnualPublica??o das novas parcerias no sistema online do IPP IPPIndicador 4: Número de avalia??es do impacto implementadasNúmero002444AnualCartas de acordo entre IPP e respectiva secretariaIPPIndicador 5: Cobertura do sistema de monitoramento das emiss?es de GEE% de áreas cobertas pelo sistema000206060AnualRelatórios da base de dados climáticos do Rio IPPIndicadores de resultados intermediáriosIndicador CoreUnidade de MedidaBaseValores cumulativosFrequênciaFonte dos dados /MetodologiaResponsabilidade pela coleta de dadosAno 1Ano 2Ano 3Ano 4Meta finalComponente 1: Melhora da gest?o fiscal e investimento público no médio prazo1.1: Número de a??es prioritárias do Plano de A??o MGMP implementadasA??es prioritárias001233AnualRelatórios de progresso e evidências corroborantesSMF1.2: Número de a??es prioritárias do Plano de A??o PIM implementadas A??es prioritárias 001233AnualRelatórios de progresso e evidências corroborantesSMFComponente 2: Inova??o na presta??o de servi?os2.1: Melhora do sistema de avalia??o de estudantes da SME Número de itens de teste validados no banco de itens da SME 0010,00025,00050,00050,000AnualBanco de itens de testeSME2.2: Ferramenta de avalia??o dos centros de desenvolvimento infantil aplicada e analisada, e resultados informados aos CentrosCentros de desenvolvimento infantil com avalia??o da qualidade00100100100100AnualAvalia??o de qualidade centros de desenvolvimento infantil SME2.3: Instala??es com sistema de encaminhamento implementado%0010255050AnualSistema de M&A do Projeto e relatório de progressoSMSComponente 3: Fortalecimento da governan?a social e do monitoramento e avalia??o3.1: Planos estratégicos anuais de desenvolvimento local para os territórios ocupados finalizados e aprovados pelas comunidades Número de planos estratégicos de desenvolvimento local 02230384040AnualPlanos aprovados pelas comunidades em fóruns abertos e publicados no site da UPP social IPP3.2: Número de instrumentos de pesquisa socioecon?mica coordenados pelo IPPNúmero001122AnualCertifica??o do contrato pela comiss?o fiscal IPP3.3: Número de termos de colabora??o assinados entre o IPP e o governo municipal e estadual para colaborar no sistema de monitoramento e avalia??o (produ??o e análise de dados)Número112344AnualPublica??o dos termos de coopera??ono Diário OficialIPPIndicadores do Objetivo de Desenvolvimento do Projeto IndicadorDescri??o (defini??o do indicador, etc.)Indicador 1: Melhor perspectiva plurianual de planejamento fiscal, política de gasto e or?amento (indicadores PEFA PI-12)Classifica??o de autoavalia??o PEFA PI-12.Indicador 2: Melhoras dos resultados educacionais dos alunos de escolas municipaisIDERIO é um índice conjunto de conclus?o e notas nos testes.Indicador 2: Número de acordos estabelecidos entre o IPP e governo municipal para fornecer servi?os em áreas com UPPsMemorando de entendimento estabelecendo parcerias.Indicador 4: Número de avalia??es do impacto implementadasIndicador 5: Cobertura do sistema de monitoramento das emiss?es de GEEDados coletados..Indicadores de resultados intermediáriosIndicador Descri??o (defini??o do indicador etc.)1.1: Número de a??es prioritárias do plano de a??o MGMP implementadasImplementa??o de a??es prioritárias do plano de a??o MGMP escolhidas pelo município.1.2: Número de a??es prioritárias do plano de a??o PIM implementadas Implementa??o de a??es prioritárias do plano de a??o PIM escolhidas pelo município.2.1: Melhora do sistema de avalia??o de estudantes da SME Itens de teste validados que podem ser usados em testes padronizados.2.2: Ferramenta de avalia??o dos centros de desenvolvimento infantil aplicada e analisada, e resultados informados aos Centros Vers?o adaptada do instrumento internacionalmente validado ECERS (Early Childhood Environment Classification Scale).2.3: Instala??es com sistema de encaminhamento implementadoNúmero de instala??es municipais com sistema de encaminhamento implementado como parcela do total de instala??es municipais.3.1: Planos estratégicos anuais de desenvolvimento local para os territórios ocupados finalizados e aprovados pelas comunidadesPlanos estratégicos de desenvolvimento incluir?o principais prioridades e demandas identificadas pela UPP Social, agências responsáveis e cronograma de atividades para implementa??o.3.2: Número de instrumentos de pesquisa socioecon?mica coordenados pelo IPP3.3: Número de termos de colabora??o assinados entre o IPP e o governo municipal e estadual para colaborar no sistema de monitoramento e avalia??o (produ??o e análise de dados)Anexo 2: Descri??o do ProjetoBrasil: Projeto de assistência técnica para fortalecimento da gest?o do setor público do Município do Rio de Janeiro(P127245)Componente 1: Melhora da gest?o fiscal e do investimento público no médio prazoEste componente apoiaria os esfor?os do Município para melhorar seus processos de MGMP e PIM iniciados com o DPL. O apoio é necessário porque as duas iniciativas s?o novas no contexto brasileiro. Também representam uma oportunidade de aprendizagem para o Banco ajustar esses processos a um governo brasileiro, com benefícios que depois podem se estender a outros clientes. O componente também visa integrar os resultados da avalia??o do impacto e mudan?as propostas nas políticas ao processo de planejamento e or?amento. Além disso, será utilizada a informa??o sobre desempenho gerada pelas iniciativas de gest?o baseada em resultados.O Município já tomou as medidas iniciais para introduzir elementos de um marco de gastos de médio prazo em seus procedimentos de planejamento e or?amento como resultado do apoio proporcionado pelo Banco através do DPL. Em resultado, o município já produziu dois documentos de MGMP que podem ser acessados em seu site. Conforme documentado em textos, a implementa??o de um processo de MGMP é um exercício que leva vários anos, especialmente num país como o Brasil, que n?o tem experiência com esse tipo de marco.Há consenso entre os funcionários da SMF de que os elementos iniciais do MGMP introduzidos ajudaram a melhorar o processo de planejamento e or?amento. Contudo, o pessoal da SMF também considera que é preciso buscar melhorias especialmente no tocante a riscos fiscais, previs?o da receita, estimativa de custos dos programas e institucionaliza??o do marco. Além disso, o governo municipal se beneficiaria de um exame externo dos processos e documentos de MGMP.O empréstimo apoiaria um enfoque duplo segundo o qual as áreas que precisam de melhoria receberiam assistência técnica desde o início do projeto, mas também apoiaria um trabalho de diagnóstico contratando um consultor com experiência em MGMP. Esse consultor forneceria um diagnóstico do enfoque de MGMP aplicado pelo município, bem como orienta??es e um plano de a??o, incorporando as melhores práticas mundiais, para implementa??o pelo município. Após essa etapa inicial, o município priorizaria as a??es sugeridas e o empréstimo o ajudaria a implementar as iniciativas prioritárias. Esse enfoque duplo permitirá que o município aproveite algumas vantagens e fortale?a o impulso de reforma, beneficiando-se de uma ampla avalia??o externa dos processos de planejamento e or?amento.Assim como no caso da iniciativa MGMP, o DPL apoiou medidas iniciais para o estabelecimento de um amplo sistema de gest?o do investimento público no município. Em resultado, foi emitida uma resolu??o conjunta do Chefe de Gabinete e SMF para regular a sele??o, avalia??o e execu??o de projetos de investimento. Contudo, o enfoque adotado focaliza principalmente o monitoramento da execu??o de projetos. Especificamente, as atividades de monitoramento se concentram no cronograma para assegurar que os projetos de investimento sejam executados nas datas prometidas ao prefeito.Recentemente, o município revisou seu plano estratégico para 2013-2016. Nesse processo, foi efetuada uma sele??o e avalia??o preliminar de projetos de investimento. Como no caso do processo de MGMP, o município destacou algumas quest?es que poderiam ser melhoradas no sistema PIM. Os exemplos citados incluem a capacidade de monitorar as estimativas de custo dos projetos de investimento e subsequentes aumentos e a necessidade de melhorar as estimativas das despesas de opera??o e manuten??o derivadas dos projetos de investimento.Já que o marco PIM é um desdobramento de uma pesquisa realizada recentemente pelo Banco Mundial, é preciso expandir o diálogo e despertar conscientiza??o acerca dessa quest?o com o cliente. Portanto, o enfoque proposto para apoiar o município na melhoria da gest?o do investimento público é iniciar a intera??o com uma conferência sobre gest?o do investimento e depois contratar um consultor para produzir um diagnóstico das atuais práticas com orienta??es e um plano de a??o. Deve-se dar aten??o especial à cria??o de um único conjunto de dados para todos os projetos de investimento e defini??o de diretrizes comuns para administrá-lo. O empréstimo também apoiaria a implementa??o de a??es prioritárias selecionadas pelo município entre as apresentadas no plano de a??o.Subcomponente 2.1: SaúdeAs atividades a serem apoiadas pelo setor da saúde se concentram no desenvolvimento de um robusto sistema de encaminhamento e contra-encaminhamento e no fortalecimento das bases de um processo de formula??o de políticas baseadas em evidências no sistema municipal de saúde. Especificamente, o componente apoiaria a??es nas seguintes áreas:Sistema municipal de encaminhamento. Embora o município recentemente tenha feito importantes investimentos no registro eletr?nico de pacientes, estendendo-os aos provedores de aten??o primária (2.200.000 pacientes atualmente registrados), falta um sistema efetivo de encaminhamento para administrar o acesso a especialistas, hospitais e servi?os de diagnóstico (muitos contratados no setor privado) e para administrar os leitos hospitalares. A Secretaria Municipal de Saúde está trabalhando com o sistema de encaminhamento proporcionado pelo Ministério da Saúde. Embora esse sistema administre 18.000 procedimentos hospitalares por ano, n?o permite uma análise das tendências e padr?es dos fluxos de pacientes, rastreamento e acompanhamento de pacientes encaminhados pelo sistema, e n?o tem capacidade de exportar dados. A falta de um sistema efetivo de encaminhamento contribui n?o só para problemas de acesso, mas também para a má qualidade devido à falta de continuidade e coordena??o do atendimento, e importantes deficiências resultantes do n?o comparecimento a consultas (atualmente 40-50% dos encaminhamentos), incapacidade de estimar a demanda e má gest?o dos leitos hospitalares. O desenvolvimento de um novo sistema de encaminhamento é o ponto de entrada apropriado para abordar falhas de coordena??o e continuidade do atendimento. Contudo, trata-se do primeiro passo para racionalizar a gest?o do sistema de saúde, que incluiria também a revis?o de alguns processos importantes e o feedback obtido dos estudos indicados adiante. O projeto apoiaria o desenvolvimento de um sistema de encaminhamento mediante a contrata??o de AT para revisar as atuais condi??es, desenvolver solu??es técnicas apropriadas e apoiar a implementa??o do sistema em todas as unidades de saúde contratadas pelo Sistema ?nico de Saúde no Município. O município aproveitará a experiência com o desenvolvimento de sistemas de encaminhamento em outros estados ou municípios (por exemplo, Santa Catarina e S?o Paulo).Avalia??o das reformas no distrito sanitário 5.3. Historicamente, o distrito sanitário 5.3 registrava os piores indicadores sociais no município do Rio de Janeiro. Desde 2010, a área recebeu um forte investimento público com 24 unidades de aten??o primária à saúde, uma policlínica, duas UPAs e um hospital de emergência. Além disso, o distrito tem 100% de cobertura da estratégia de saúde da família. Esses investimentos representam um primeiro enfoque para o estabelecimento de redes de saúde, com impactos significativos sobre o sistema local de saúde, inclusive racionaliza??o, regionaliza??o e reestrutura??o de hospitais. O Projeto apoiará uma avalia??o sistemática das reformas implementadas no distrito. O trabalho deve envolver análise de dados administrativos e compara??o de tendências com outros distritos no município, entrevistas com partes interessadas e pesquisa domiciliar no distrito sanitário 5.3 e nos distritos em que as reformas sistêmicas ainda n?o foram implementadas. O município inicialmente contratará um consultor para ajudar no desenvolvimento de um estudo detalhado e termos de referência que formar?o a base para a contrata??o do estudo. Os resultados da avalia??o ser?o usados para apoiar decis?es sobre a continua??o e ajustes do modelo testado no distrito sanitário 5.3. Pesquisa operacional sobre mortalidade perinatal e qualidade da aten??o pré-natal. A expans?o da aten??o primária contribuiu para uma redu??o nas interna??es hospitalares e melhorias em muitos indicadores de saúde da popula??o coberta pelas clínicas de saúde da família. Contudo, um melhor acesso a servi?os primários de saúde n?o se traduz necessariamente em melhores resultados. De fato, apesar de investimentos complementares e iniciativas para fortalecer os servi?os de saúde materno-infantil mediante o programa federal Rede Cegonha, nos últimos anos houve um aumento na mortalidade por sífilis congênita, que pode ser facilmente prevenida se for diagnosticada e tratada como parte de um pacote de aten??o pré-natal. Assim, o aumento na mortalidade proporciona uma clara indica??o do problema na qualidade da aten??o pré-natal. Tendo em vista o objetivo do Ministério da Saúde de erradicar a sífilis congênita até 2015, o município tenciona realizar um estudo para entender melhor a natureza desses problemas, avaliar os sistemas atuais de dados e monitoramento e desenvolver um conjunto de indicadores para monitoramento da qualidade da aten??o primária. Como primeira medida, o município contratará um consultor para ajudar no desenvolvimento de um enfoque e termos de referência para o estudo. Uma firma ou institui??o acadêmica será contratada para realizar o estudo. Avalia??o do impacto das interven??es para melhorar a aten??o a doen?as cr?nicas. Como em outras partes do Brasil, o envelhecimento e mudan?as no estilo de vida est?o contribuindo para aumentar a mortalidade e morbidade das doen?as cr?nicas no município do Rio de Janeiro. Essa tendência exercerá maiores press?es sobre o sistema de saúde, em termos de demanda pelos servi?os e necessidade de melhorar a coordena??o e continuidade da aten??o. As interven??es municipais de aten??o primária e um sistema de encaminhamento mais robusto ajudar?o a enfrentar esses desafios. Contudo, um diagnóstico oportuno e a gest?o efetiva das doen?as cr?nicas depender?o de esfor?os adicionais, em particular nas áreas de estabelecimento de protocolos apropriados, desenvolvimento de programas e ferramentas clínicas para ajudar os funcionários e pacientes a administrar sua condi??o, e capacita??o de funcionários e pacientes. Como parte do esfor?o do município para fortalecer o sistema nessas dimens?es, ser?o testadas ferramentas de TIC para monitoramento remoto de pacientes com diabetes, hipertens?o e tuberculose. A ferramenta inclui um aparelho capaz de transmitir informa??o sobre sinais vitais e cumprimento do tratamento aos provedores, permitindo acompanhamento e apoio oportuno. O projeto apoiará a implementa??o e avalia??o do impacto desse experimento, bem como a avalia??o do caso para aplica??o mais ampla do enfoque no município.O projeto também apoiará a iniciativa de clínicas de saúde da família, cujo modelo baseia-se na estratégia de saúde da família, o programa nacional destinado a organizar a aten??o primária à saúde. O Rio de Janeiro sempre sofreu com seu modelo tradicional de aten??o primária à saúde, considerado desorganizado e ineficiente. As clínicas de saúde da família s?o a alternativa bem-sucedida implementada pelo município que permitiu um rápido aumento da cobertura. Isso teve implica??es importantes para a organiza??o das atividades dentro das equipes de saúde da família e aten??o primária no sistema de saúde municipal em termos de competências, modalidade organizacional e processo de trabalho da equipe na presta??o dos cuidados primários, na rela??o entre a equipe de coordena??o e as equipes de aten??o primária, rela??o entre as unidades tradicionais de aten??o primária e o papel dos conselhos de saúde e gerentes, entre outras quest?es. As clínicas contam com equipes multidisciplinares e oferecem exames de imagem e laboratório, organizando a demanda por programa e território e estabelecendo regras de encaminhamento para outras unidades de saúde no município. Contudo, alguns fatores podem estar limitando essa operacionaliza??o na prática, inclusive falta de ferramentas de gest?o mais sólidas para comunica??o entre as unidades, falta de uma cultura de coordena??o na rede de aten??o primária e falta de um modelo centrado no usuário.Subcomponente 2.2: Educa??oCom mais de 1 milh?o de alunos, 1.000 escolas e 250 creches, a cidade do Rio de Janeiro tem um dos maiores sistemas municipais de escolas na América Latina. Apesar de gastos relativamente altos, os resultados na Prova Brasil foram mais baixos que os de outras capitais do Sudeste em 2008. Além dos maus resultados, as escolas do Rio se caracterizam por um sistema de promo??o automática (social) adotado pelos governos anteriores, que permite que os estudantes concluam a educa??o primária, mas permane?am funcionalmente analfabetos. O sistema também sofre de uma escassez cr?nica de professores. A SME implementou uma série de reformas para enfrentar esses desafios, priorizando a melhora do aprendizado e prestando servi?os de desenvolvimento infantil de boa qualidade. Acabou com a política de promo??o social em 2009 e lan?ou uma iniciativa para referenciar as habilidades de leitura e matemática de todos os alunos do 4?-6? ano antes do início do ano escolar de 2009. Foram criadas aulas para ajudar os alunos atrasados a se recuperar e foram contratados milhares de novos professores. Foi estabelecido um currículo unificado, elaboraram-se materiais para professores e alunos e foram implementados testes em português, matemática e ciências. Foram introduzidas novas ferramentas e indicadores para complementar os do governo federal. De modo a criar incentivos mais fortes para as escolas se concentrarem nos resultados, em 2010 a SME introduziu um programa de pagamento baseado no mérito, mediante o qual os funcionários da escola recebem um mês de salário adicional se a escola atingir as metas anuais de desempenho. O foco da SME no monitoramento e mensura??o do aprendizado gera um grande volume de dados baseados em testes, como a Prova Rio e Alfabetiza Rio. Esses dados, até agora, têm sido armazenados em planilhas Excel, em vez de uma base de dados consolidada, que facilitaria a integra??o com outras bases de dados da SME. Para apoiar a SME na integra??o e plena explora??o dessas ricas fontes de dados como base para o monitoramento do desempenho e formula??o de políticas baseadas em evidências, o empréstimo ajudaria a financiar a cria??o de um novo Escritório de Gest?o da Informa??o Estratégica (GIE), chefiado por um analista de educa??o, com uma pequena equipe de estatísticos e economistas. O novo escritório terá a responsabilidade central pela gest?o e garantia da qualidade do monitoramento da SME, bem como por transformar essa informa??o em dados comparativos relevantes que podem ser usados nas escolas, escritórios regionais e centrais para tomar decis?es. O GIE também realizará estudos de pesquisa sobre quest?es importantes, inclusive avalia??es rigorosas do impacto de programas inovadores e análise de custo-benefício de políticas alternativas de educa??o.O Projeto ajudaria a SME a: i) ampliar seu banco de itens de teste e sistemas de desenvolvimento de testes; ii) recrutar uma equipe de consultores nas áreas de gest?o da informa??o, desenho de software e monitoramento e avalia??o do desempenho para ajudar a SME a estabelecer o novo Escritório de Gest?o da Informa??o Estratégica, ampliando seus sistemas de informa??o, formulando relatórios para proporcionar as informa??es sobre desempenho às escolas e escritórios regionais e identificando um programa de pesquisas prioritárias e avalia??es do impacto. O segundo pilar da estratégia da SME é atingir as crian?as desde cedo com programas de qualidade que protejam o desenvolvimento cognitivo, físico e social. O programa da SME tem dois componentes: i) expans?o dos servi?os, e ii) melhoria da qualidade. A presta??o de servi?os de desenvolvimento infantil é responsabilidade municipal e o Rio – como outras cidades no Brasil – tem se esfor?ado para expandir os servi?os rapidamente em resposta à crescente demanda social. A SME expandiu em 45% a oferta de vagas nas creches e pré-escolas nos últimos três anos e meio, de 43.527 em dezembro de 2008 para 63.122 em maio de 2012. A “melhoria de qualidade” envolve o desenho dos Espa?os de Desenvolvimento Infantil (EDI) que proporcionam servi?os de creche e pré-escola no mesmo ambiente, um arranjo institucional mais sensível às necessidades dos pais. A equipe da SME desenvolveu novas diretrizes de currículo e materiais pedagógicos para orientar os provedores desses centros. A SME também procurou melhorar a qualidade dos profissionais de desenvolvimento infantil, criando um novo cargo de professor de educa??o infantil.Além de expandir a cobertura e integrar servi?os, a SME está criando um sistema efetivo de garantia da qualidade. A estratégia proposta nessa área está entre as mais avan?adas do Brasil e envolve: i) monitoramento da qualidade dos servi?os de creche e pré-escola, e ii) monitoramento dos resultados de desenvolvimento infantil. Para monitorar a qualidade dos servi?os, a SME adaptou os instrumentos ITERS (Infant/Toddler Environment Scale) e ECERS (Early Childhood Environment Classification Scale). O empréstimo ajudaria a SME a fortalecer sua capacidade para aplica??o regular desse instrumento (capacitando supervisores no uso do instrumento) e na gest?o dos dados de monitoramento gerados, para permitir que os dados comparativos sejam enviados aos centros e escritórios distritais responsáveis pela sua supervis?o. Para monitorar os resultados de desenvolvimento infantil, a SME traduziu e adaptou o que é considerado o principal instrumento mundial de monitoramento do desenvolvimento infantil, Ages and Stages Questionnaire (ASQ-3). Em 2010 e 2011, a SME aplicou o instrumento a aproximadamente 74.000 crian?as de creches e pré-escola. A aplica??o pela SME em 2011 constatou que 82% das crian?as matriculadas estavam dentro do nível de desenvolvimento apropriado para sua idade. A SME está direcionando o apoio aos 18% de crian?as com atrasos no desenvolvimento.O financiamento do Projeto para os programas de desenvolvimento infantil da SME apoiaria a implementa??o dos novos programas de monitoramento da qualidade dos centros e monitoramento do desenvolvimento infantil. Além disso, apoiaria o desenho de um sistema de gest?o da informa??o (Fluxo Unificado Computadorizado de Informa??o sobre Gest?o para a Inf?ncia) que integraria as bases de dados da SME com informa??o paralela sobre o desenvolvimento infantil e a presta??o de servi?os a famílias com crian?as que atualmente é coletada e mantida separadamente pelas Secretarias de Saúde e Assistência Social. A consolida??o dos sistemas paralelos de gest?o de dados administrativos num sistema unificado organizado em torno das famílias é um desafio para todos os órg?os do governo que lidam com servi?os para a inf?ncia. O sistema da SME deve servir de importante modelo para outros municípios no Brasil.Mais recentemente, a SME adotou medidas para melhorar o tipo e qualidade da capacita??o oferecida aos professores. A Secretaria está bem consciente da falta de evidências sobre a rela??o custo-eficácia de diferentes enfoques de capacita??o. De fato, um exame de todos os programas baseados nos EUA que foram rigorosamente avaliados mostra que em sua maioria n?o produziram impactos positivos sobre o desempenho dos alunos após a capacita??o dos professores (Hanushek, 2009; Glewwe, et al. 2011). Esses resultados s?o coerentes com as únicas duas avalia??es disponíveis no Brasil – sendo que nenhuma delas seguiu um método de identifica??o rigoroso – as quais mostram que em alguns casos a capacita??o afetou o conhecimento dos professores, mas n?o a prática das aulas nem o desempenho dos alunos (Andre, 2008; Bauer, 2010).Globalmente, somente alguns estudos rigorosos constataram ganhos – em termos de conhecimento dos professores, prática na sala de aula e desempenho dos alunos -- em resultado de programas de capacita??o de professores no servi?o (Cohen e Hill, 2001). Nessa minoria de casos, três elementos parecem ser importantes. Primeiro, a provis?o é importante: todos os nove programas que mostraram algum impacto usaram um método direto de provis?o da capacita??o (isto é, treinadores interagindo diretamente com os professores) em vez de um enfoque em que os especialistas capacitam outros facilitadores que oferecem a capacita??o a grupos maiores de professores. Segundo, uma dura??o suficiente é essencial; somente programas envolvendo mais de 14 horas de desenvolvimento profissional mostraram um efeito positivo sobre o desempenho dos alunos, e os professores que receberam capacita??o mais longa (uma média de 49 horas) foram capazes de melhorar mais o desempenho dos alunos. A dura??o também significa acompanhamento; os programas efetivos usaram workshops ou cursos de ver?o, mas também proporcionaram apoio adicional durante o ano escolar. Finalmente, o tipo de programa é importante; os programas focados no comportamento do professor foram menos eficazes em melhorar o aprendizado dos alunos do que os programas focados no conhecimento dos professores e sua capacidade de aplicar o currículo. (Yoon et al., 2007). Esses resultados est?o refletidos nos poucos textos disponíveis na América Latina. Um estudo dos Centers of Excellence for Teacher Training baseado em observa??es sequenciais de um pequeno número de professores capacitados e entrevistas com os participantes constatou melhorias na prática dos professores após dois anos ou mais de apoio direcionado (Culver, Hunt e Linan-Thompson 2006).A SME tem conhecimento dessa base de evidências e está usando-a para orientar o desenho dos programas propostos. Em 2012, a SME abriu um novo centro de forma??o de professores, que n?o só oferecerá cursos breves para melhorar a capacidade dos professores, mas também incluirá um novo programa para preparar professores de qualidade para o futuro. Os principais elementos do plano s?o o controle direto da capacita??o mediante o uso de capacitadores especializados que trabalhariam para o novo Instituto de Forma??o de Professores (em vez de contratar a capacita??o em universidades) e assegurar que a capacita??o seja suficientemente intense e seguida de refor?o sustentado e sistemático. A SME também está interessada em adaptar os métodos de capacita??o que foram bem-sucedidos no Leste da ?sia, como o enfoque "Singapore math" para o ensino da matemática e "lesson study" do Jap?o, que reúne professores para desenvolver meios mais eficazes de ensinar cada módulo do currículo. Finalmente, a SME está comprometida com uma avalia??o rigorosa de seus novos cursos, de modo a gerar dados sobre a rela??o custo-eficácia. Esses dados podem beneficiar outras secretarias de educa??o no Brasil.Subcomponente 3.1: UPP Social O programa UPP Social foi criado para coordenar a expans?o e melhoria das políticas e servi?os públicos nas áreas beneficiadas pelas UPPs. Seus principais objetivos s?o contribuir para a consolida??o da seguran?a, promovendo a plena integra??o social, econ?mica e urbana dessas comunidades ao seu entorno e ao resto da cidade. Este componente apoiaria o fortalecimento dos sistemas gerenciais da UPP Social e sua intera??o com as políticas setoriais de modo a ajudar o programa a atingir esses objetivos. De modo a desempenhar o papel institucional e gerencial exigido para promover essa coordena??o, o programa UPP Social conta com três unidades e equipes, todas sob a responsabilidade do IPP. Equipes locais de gest?o subordinadas à unidade de Gest?o Territorial trabalhando em todas as comunidades de UPPs dedicam-se a: (i) consultas à comunidade local; (ii) produ??o de informa??o sobre as condi??es da infraestrutura e servi?os públicos; (iii) apoio à implementa??o de novas a??es de todos os órg?os. Inclui 57 funcionários (número que deve aumentar para 90 até o fim de 2012), que moram nas comunidades e trabalham com equipes locais. As demandas captadas pelos gerentes locais s?o geograficamente referenciadas e enviadas às secretarias responsáveis por cada uma delas.No nível institucional, uma equipe de coordena??o baseada no IPP (unidade de gest?o institucional) administra uma rede de pontos focais de cada órg?o do governo municipal. O IPP realiza reuni?es mensais com todos os pontos focais das secretarias para discutir as demandas identificadas e as responsabilidades de cada secretaria. A terceira unidade ocupa-se da gest?o da informa??o, que receberia apoio do Subcomponente 3.2.Este subcomponente melhoraria os sistemas e procedimentos das equipes locais fornecendo insumos para o melhoramento contínuo de seus recursos e metodologias e apoiando a implementa??o de novos sistemas. Isso seria feito mediante a provis?o de assistência técnica para a elabora??o e aplica??o de novas metodologias para promover a participa??o comunitária, a coleta e monitoramento da informa??o nos territórios ocupados e cursos de capacita??o nas novas metodologias para funcionários e agentes da UPP Social.O enfoque estratégico da UPP Social para a expans?o e melhora dos servi?os públicos nas áreas abrangidas pelo programa é organizado em três eixos de interven??o: estado democrático e cidadania, desenvolvimento social e desenvolvimento urbano. No sistema federativo brasileiro, algumas das tarefas incluídas nessas áreas est?o sob a responsabilidade do governo municipal, algumas com o governo estadual e outras s?o realizadas por concessionárias privadas ou públicas (eletricidade, água e saneamento, telecomunica??es, servi?os postais). Como programa do governo municipal, a estratégia da UPP Social consiste n?o só na coordena??o direta dos esfor?os do Município, mas também na promo??o de parcerias com outros atores públicos e privados no caso de servi?os n?o municipais.O projeto financiaria assistência técnica para ajudar a UPP Social a coordenar as políticas e programas municipais proporcionados aos moradores das favelas por um grupo de setores urbanos e sociais. A assistência técnica proporcionaria apoio aos diferentes setores para que possam adaptar e harmonizar suas práticas e procedimentos com a realidade das favelas. Também apoiaria a coordena??o com a Secretaria de A??o Social e Direitos Humanos (SEASDH), que tem uma extensa agenda de interven??es nos territórios ocupados.Especificamente, as atividades incluiriam: (i) avalia??es anuais realizadas por técnicos, revisando os atuais enfoques empregados pelos setores em áreas específicas (por exemplo, urbaniza??o e regulariza??o fundiária, gera??o de renda, consolida??o do processo de pacifica??o, etc.) e fazendo propostas específicas de melhorias, desafios e metas prioritárias; (ii) seminários anuais para discutir um programa de trabalho para as políticas setoriais identificadas, em conjunto com o IPP e contrapartes do projeto; (iii) assistência técnica para melhorar a implementa??o e coordena??o das políticas setoriais nas áreas temáticas selecionadas mediante a prepara??o de documentos apresentando boas práticas e alternativas de novas políticas nas áreas selecionadas; (iv) provis?o de assistência técnica relacionada a quest?es que podem surgir à medida que os diferentes atores come?arem a trabalhar na implementa??o das políticas.Subcomponente 3.2: Monitoramento e avalia??o para formula??o de políticas baseadas em evidências nos territórios da UPP como projeto-piloto para M&AI em toda a cidadeEste subcomponente se concentraria no fortalecimento da formula??o de políticas baseadas em evidências no município fortalecendo a capacidade técnica do IPP para monitoramento e avalia??o do impacto (M&AI). Já que a UPP Social coordena interven??es em oito setores municipais (Educa??o, Finan?as, Saúde, Habita??o, Manuten??o, Assistência Pública, Ordem Pública e Urbanismo), nas favelas pacificadas, proporciona ao IPP o poder de convocar um grande número de atores num projeto-piloto de M&A. Além disso, já que o IPP tem sido um ator qualificado na análise estatística no Brasil, o refor?o dessa capacidade para atividades de M&A foi identificado como próximo passo no desenvolvimento institucional do município. Assim, este subcomponente apoiará um projeto-piloto de monitoramento e avalia??o nas áreas da UPP Social. Os resultados v?o promover diretamente o desenvolvimento de um sistema de monitoramento e feedback para o município. As atividades fortalecer?o o papel do IPP como centro de M&AI no município. As atividades do subcomponente podem ser divididas em três áreas: Cria??o de sistemas de dados territoriais. Esta atividade daria suporte para integrar a coleta de dados geográficos do IPP com dados socioecon?micos, desenvolvendo a experiência do instituto na coleta de dados de pesquisas individuais e domiciliares. A capacidade do IPP será fortalecida através da contrata??o de pessoal técnico adicional com experiência em coleta de dados, bem como a colabora??o com acadêmicos. O objetivo é garantir que o IPP tenha a capacidade técnica para supervisionar a coleta de dados e, portanto, garantir que os dados produzidos atendam as necessidades analíticas e de formula??o de políticas. Esta atividade será realizada em duas etapas: prepara??o e coleta de dados. Na prepara??o, as competências desenvolvidas pelo IPP v?o incluir a sele??o de indicadores e desenho de novos instrumentos de pesquisa e estratégias de amostragem para avaliar os programas selecionados. Esta etapa vai refor?ar o entendimento da necessidade de formular a coleta de dados para garantir que atenda às necessidades analíticas do lado da procura. Durante a prepara??o, dados geográficos adicionais ser?o identificados para complementar os dados socioecon?micos coletados, permitindo assim a compreens?o territorial adicional da demanda e oferta de servi?os. Os dados assim recolhidos permitir?o o monitoramento territorial de indicadores-chave nas áreas da UPP social, fornecendo informa??es ao município para melhorar a presta??o de servi?os.Quanto à coleta de dados, o IPP vai ganhar experiência na forma??o e gerenciamento de equipes para assegurar uma aplica??o coerente e eficiente dos instrumentos de pesquisa. Durante a coleta de dados, a qualidade dos dados será monitorada através de controles de qualidade, tanto no campo como após a primeira entrada de dados. Desenho de um sistema de monitoramento e feedback para o município. Esta atividade visa desenvolver o IPP como um centro para apoiar os esfor?os descentralizados de coleta de dados administrativos pelos setores e consolidar os dados coletados. Enquanto as unidades de presta??o de servi?os v?o coletar e fornecer dados às respectivas secretarias, o governo municipal irá criar uma estrutura de governan?a com arranjos institucionais sustentáveis ??para permitir a sua consolida??o, proporcionando assim uma vis?o multissetorial da presta??o de servi?os. O IPP vai apoiar este processo nos setores formulando protocolos uniformes e capacitando pessoal em cada secretaria para garantir o uso consistente do cadastro e a qualidade da informa??o.Tal sistema integrado é de particular import?ncia devido à natureza multidimensional das quest?es socioecon?micas, especialmente nos territórios da UPP Social. Para garantir a presta??o de contas, o IPP vai projetar três classes de ferramentas intuitivas e de fácil utiliza??o para coletar e divulgar informa??es para os prestadores e usuários (cidad?os) dos servi?os públicos.Primeiro, o IPP terá como objetivo melhorar os mecanismos de feedback entre a coleta de dados e planos de implementa??o guiando setores na produ??o de fichas de pontua??o e boletins para comunicar e coletar indicadores de desempenho. Em segundo lugar, o IPP vai explorar seu conhecimento técnico e produzir feedback com base territorial sobre a qualidade da presta??o de servi?os na forma de mapeamento de indicadores baseado na internet e celulares, explorando resíduos espaciais. Em terceiro lugar, o IPP irá melhorar a eficácia do sistema de monitoramento, garantindo que a informa??o chegue de forma eficaz às secretarias municipais. Avalia??o para formula??o de políticas baseadas em evidências. Esta atividade vai desenvolver a capacidade técnica do IPP para liderar o trabalho de avalia??o do impacto. Este subcomponente vai explorar as vantagens comparativas do IPP e desenvolver novas habilidades analíticas. Como o mandato do IPP combina a coordena??o de programas nas áreas da UPP social com o fornecimento de dados e servi?os analíticos, tem uma vantagem comparativa na condu??o da formula??o de políticas. Com o apoio de especialistas, funcionários do IPP v?o realizar um conjunto inicial de avalia??es nos territórios da UPP social e explorar as possibilidades de expandir o seu papel na avalia??o rigorosa dos servi?os municipais. Miss?es técnicas preliminarmente identificaram quatro possíveis áreas ou programas que poderiam ter avalia??es de impacto relevantes para as políticas:Programas UPP e UPP Social. Seria realizado um acompanhamento da pesquisa realizada nas favelas que receberam UPPs e nas favelas que n?o receberam, para informar a política da UPP Social.Logística de coleta de lixo (“Vamos Combinar”). A pesquisa proposta irá testar inova??es para gerar a??es coletivas e aumentar o cumprimento, bem como monitoramento. Seria testada uma estrutura de governan?a diferente para a logística de coleta de lixo, bem como maneiras de capacitar a comunidade para fazer com que o provedor de servi?os preste contas.Endere?o formal e direitos de propriedade. A avalia??o iria explorar a aplica??o aleatória da interven??o para identificar os benefícios de um endere?o formal para os resultados econ?micos individuais. Em segundo lugar, a avalia??o vai explorar formas de interven??o para alcan?ar a comunidade de forma mais eficiente. Várias estratégias de implementa??o ser?o testadas, variando a cobertura nas quadras e usando nomes de ruas informais. Mecanismos de responsabilidade social. A avalia??o irá documentar o impacto de um sistema de fichas de pontua??o na presta??o de servi?os, com foco especial sobre os mecanismos de presta??o de contas nos territórios da UPP Social. Ao combinar a capacidade cartográfica com análises socioecon?micas, o IPP vai passar de um instituto de estatística e geografia a uma agência que fornece recomenda??es de políticas ??ao município para melhorar a eficiência e eficácia de seus ponente 4: Inova??es na gest?o ambientalO objetivo deste componente é ajudar a SMAC e o IPP no estabelecimento do banco de dados climáticos, que seria o repositório de dados sobre GEE, e desenvolver a capacidade que lhes permitirá desenvolver anualmente o inventário de GEE da cidade. Este banco de dados centralizado, bem como a capacidade para recolher e monitorar as emiss?es de GEE de todos os setores regularmente, daria ao Rio a capacidade de demonstrar o progresso no cumprimento das metas definidas pela Lei Municipal de Mudan?a Climática, ou seja, a capacidade de medir as emiss?es evitadas de cada medida de mitiga??o implementada, em rela??o ao ano-base de 2005, e compará-las com as emiss?es previstas na hipótese de n?o se tomar nenhuma medida. Isto envolveria dois subcomponentes:Subcomponente 4.1: Implementa??o do banco de dados climáticos e sistema de monitoramento de GEEEste subcomponente vai focar a cria??o de um sistema para monitorar e informar o progresso no cumprimento das metas de redu??o de emiss?es do Rio de Janeiro, através da implementa??o de várias a??es de mitiga??o em setores importantes (por exemplo, energia, transporte, resíduos). O empréstimo iria financiar o desenvolvimento de um banco de dados de emiss?es de gases de efeito estufa, bem como a implementa??o de um sistema de monitoramento de emiss?es exato, confiável e transparente, coerente com as normas internacionais.44. Esta atividade incluiria a cria??o do quadro institucional para a implementa??o deste sistema. Para tanto, o Município teria que (i) estabelecer o escopo, protocolo e metodologia de coleta de dados e elabora??o de relatórios, (ii) estabelecer os papéis e as responsabilidades dos diversos órg?os envolvidos na gest?o de dados climáticos da cidade e (iii) instituir mecanismos de coordena??o para todos os órg?os envolvidos, garantindo a opera??o adequada do sistema. Para a primeira parte da atividade, o Projeto irá contratar os servi?os de uma empresa de consultoria ou uma universidade, para migrar os dados e metodologia para o sistema do IPP e desenvolver diretrizes e procedimentos específicos para a coleta de dados, gest?o e controle de qualidade.45. A segunda atividade consistiria em apoiar as necessidades tecnológicas para o estabelecimento e opera??o do sistema. O Projeto financiaria a compra de softwares e equipamentos necessários para configurar e operar o sistema de monitoramento e o banco de dados climáticos. A terceira e última atividade seria o fortalecimento da capacidade, em que o Projeto iria financiar uma empresa de consultoria para fornecer treinamento e fortalecimento da capacidade para o IPP, SMAC e CVL para garantir a eficácia da coleta de dados, modelagem, prepara??o de relatórios e avalia??o.Anexo 3: Arranjos de Implementa??o Brasil: Projeto de assistência técnica para fortalecimento da gest?o do setor público do Município do Rio de Janeiro(P127245)Mecanismos de administra??o do Projeto Trata-se de um projeto multissetorial, que inclui atividades em gest?o do setor público, educa??o, saúde, meio ambiente, governan?a social e monitoramento e avalia??o. Dada a sua natureza, o projeto seria implementado conjuntamente por cinco órg?os do governo que fazem parte da estrutura organizacional do Município. A Secretaria de Fazenda atuaria como Unidade de Coordena??o do Projeto (PCU). As agências implementadoras s?o: Secretaria de Fazenda, Secretaria de Educa??o, Secretaria de Saúde, Secretaria de Meio Ambiente e Instituto Pereira Passos, uma institui??o municipal de planejamento urbano e pesquisa. As atividades do Projeto, particularmente no Componente 1, também beneficiariam a Casa Civil. Assim, os mecanismos de administra??o envolvem certo grau de complexidade, mas contariam com um órg?o de coordena??o centralizado e um Manual Operacional do Projeto (MOP) detalhando os arranjos de implementa??o. A maioria das atividades será executada por funcionários do governo, que poder?o ter outras tarefas fora do projeto, mas dever?o se dedicar totalmente ao projeto, especialmente na etapa inicial de implementa??o e após a avalia??o intermediária. Os próximos parágrafos descrevem a participa??o de cada uma das agências implementadoras e seus principais papéis e responsabilidades.A SMF tem sido o principal interlocutor do Banco para a prepara??o do projeto, bem como para o DPL anterior. Junto com a CVL, a SMF desempenhou um papel de coordena??o no programa de reformas do Governo e é uma contraparte importante no Projeto proposto. Embora a SMF n?o tenha experiência recente com empréstimos do Banco Mundial, tem experiência histórica com projetos semelhantes financiados pelo BNDES. Além disso, está preparando uma opera??o de empréstimo com foco no desenvolvimento urbano com financiamento do Banco Interamericano de Desenvolvimento.A SMF seria responsável pela implementa??o do Componente 1, bem como pela coordena??o geral do projeto e supervis?o da implementa??o. Já que assumirá um papel de coordena??o, a SMF precisaria instalar uma pequena PCU para manejar o trabalho adicional e especializado gerado pelo projeto. Na prática, dentro da SMF, a PCU estaria localizada na Superintendência do Tesouro Municipal, enquanto a implementa??o das atividades do Componente 1 será responsabilidade da Superintendência de Or?amento. As fun??es de gest?o financeira seriam executadas pela Assessoria de Capta??o de Recursos Externos (“Assessoria”). A gest?o financeira seria realizada usando os sistemas centrais do Município supervisados pelas secretarias, como a SMF e Controladoria Geral do Município. A PCU contaria com pessoal técnico e operacional com termos de referência e qualifica??es aceitáveis ao Banco. A equipe da PCU foi identificada e seria composta de um Coordenador do Projeto, Especialista em Monitoramento e Avalia??o, Especialista em Gest?o Financeira e Especialista em Aquisi??es. A equipe da PCU será formada por funcionários do município. Eles podem ter outras tarefas além do Projeto, mas devem se dedicar totalmente ao Projeto, especialmente na etapa inicial e após a avalia??o intermediária. Recursos adicionais podem ser contratados para ajudar nas aquisi??es. Além disso, será formado um Comitê de Coordena??o do Projeto com pontos focais técnicos de cada agência implementadora. O Comitê deve se reunir regularmente para apoiar a coordena??o técnica do projeto. Será presidido pelo Coordenador do Projeto e terá a PCU como sua Secretaria. A SMF instituirá uma equipe de assessoria para aquisi??es presidida pelo Coordenador do Projeto e auxiliada por funcionários de aquisi??o para facilitar as atividades. Isso é explicado com mais detalhes na se??o sobre aquisi??es. Especificamente, as principais responsabilidades da SMF/PCU incluem as seguintes: Preparar o manual de opera??es e plano de implementa??o.Assegurar a coordena??o geral com o Banco, agências executoras e outras partes interessadas do Governo, bem como estabelecer e liderar o Comitê de Coordena??o, para facilitar o papel de coordena??o, com representantes de todas as Secretarias e institui??es envolvidas. Assegurar a implementa??o oportuna de todas as atividades, bem como o monitoramento dessas atividades e dos indicadores do Projeto. Para tanto, a SMF organizaria e realizaria reuni?es de supervis?o do Comitê de Coordena??o do Projeto ao menos duas vezes por ano e conforme necessário. Preparar relatórios de progresso e financeiros (e outros documentos relacionados ao projeto, conforme o caso), conforme estabelecido no Acordo de Empréstimo, compilando informa??o do projeto e resultados de outras agências implementadoras. Esses relatórios devem ter um formato e conteúdo aceito pelo Banco. Os relatórios de progresso devem ser submetidos ao Banco bianualmente.Elaborar termos de referência para estudos de gest?o fiscal e do setor público, em particular no Componente 1, administrando sua contrata??o e supervisando a implementa??o, bem como o acompanhamento para assegurar a apropriada implementa??o e dissemina??o dos resultados e recomenda??es. Proporcionar assistência e controle de qualidade às outras agências implementadoras sobre a implementa??o, monitoramento e supervis?o do Projeto. Assegurar que as políticas de salvaguarda do Banco acionadas pelo Projeto, bem como as normas de gest?o ambiental e social, sejam observadas e cumpridas. Assegurar que as aquisi??es e a gest?o financeira sejam realizadas de acordo com as regras e procedimentos do Banco, inclusive a prepara??o de planos de aquisi??o, prepara??o de pedidos de saque e gest?o de outros tr?mites relacionados aos desembolsos do empréstimo. Receber e facilitar miss?es de supervis?o do Banco e trabalhar com o Banco para otimizar os resultados e impacto da opera??o. Disseminar resultados de maneira a fortalecer as reformas e assegurar a execu??o de reformas derivadas dos estudos e recomenda??es do projeto.A SMS e a SME ser?o responsáveis pela execu??o das atividades dos subcomponentes 2.1 e 2.2, respectivamente (Saúde e Educa??o). O IPP será responsável pela execu??o das atividades dos subcomponentes 3.1 (Fortalecimento da governan?a Social) e 3.2 (Monitoramento e Avalia??o). O IPP executará essas atividades conforme estabelecido num acordo a ser assinado com o município.A SMAC é responsável pela execu??o das atividades dos subcomponentes 4.1 (Desenvolvimento de um sistema de registro e monitoramento das emiss?es de GEE) e 4.2 (Desenvolvimento de um sistema interativo de comunica??o da política de mudan?a climática e desenvolvimento sustentável). A se??o “Descri??o do Projeto” inclui detalhes adicionais sobre as atividades e estudos a serem realizados nos vários componentes por cada órg?o do governo indicado como agência implementadora: SMF, SMS, SME, IPP e SMAC. As responsabilidades específicas da SMF, SME, SMS, SMAC e IPP na implementa??o do projeto incluem:Implementar as atividades de maneira oportuna para assegurar o cumprimento dos indicadores. Elaborar termos de referência para as respectivas atividades, administrando sua contrata??o e supervisando sua implementa??o, além de acompanhamento para assegurar a apropriada implementa??o e dissemina??o das recomenda??es e resultados. Estabelecer mecanismos de monitoramento e avalia??o para permitir a coleta e gera??o de dados sobre os indicadores. Manter um diálogo técnico e político com outras partes interessadas do município, inclusive órg?os decisórios em educa??o, saúde e meio ambiente, necessário para uma implementa??o bem-sucedida.Preparar insumos para implementa??o e relatórios financeiros de acordo com os requisitos de supervis?o fiduciária do Banco (relatórios de progresso e financeiros a serem submetidos ao Banco pela PCU e SMF).Participar do Comitê de Coordena??o do Projeto liderado pela SMF e proporcionar a informa??o descrita no item (v), de maneira oportuna, para cumprir as obriga??es técnicas e legais associadas ao projeto. Assegurar que as políticas de salvaguarda do Banco acionadas pelo Projeto sejam observadas e cumpridas.Assegurar que as aquisi??es e a gest?o financeira sejam realizadas de acordo com as regras e procedimentos do Banco, inclusive a prepara??o de planos de aquisi??o, processamento das aquisi??es e gest?o dos contratos para os respectivos componentes.Já que as agências envolvidas n?o têm experiência anterior na implementa??o de projetos financiados pelo Banco, será necessária assistência para a prepara??o dos termos de referência e contrata??o de servi?os de consultoria, bem como para preparar e compilar informa??o relacionada ao projeto e relatórios num formato e conteúdo satisfatório ao Banco. Provavelmente será necessária capacita??o adicional, particularmente sobre os requisitos do Banco relativos a aquisi??es, gest?o financeira e salvaguardas (particularmente relevante para a implementa??o do subcomponente 2.1) e metodologias de avalia??o do impacto para o IPP no componente 3.2. Uma minuta do Manual Operacional do Projeto (MOP) aceitável ao Banco, detalhando fun??es e responsabilidades pela implementa??o do projeto, foi apresentada antes da negocia??o, cumprindo a condi??o para as negocia??es do Projeto. Esse manual conterá toda a informa??o relevante para uma boa execu??o do Projeto, inclusive regras de aquisi??o, cláusulas, fluxo de documentos e fundos, formulários, manuais, documentos e outras ferramentas para as atividades diárias. Figura SEQ Figure \* ARABIC 2 – Arranjos de Implementa??o* Responsabilidade pela coordena??o geral do projeto** Todas as agências implementadoras representadas, fun??o importante de monitorar o progresso do projeto em termos de implementa??o física e obten??o de resultados.*** Todas as agências implementadoras representadas, fun??o importante de monitorar as atividades de aquisi??o nos diferentes componentes.Tabela SEQ Table \* ARABIC 2 – Fun??es e responsabilidades de implementa??o?reas de Responsabili-dadeSMF/PCUSMF - Unidade de gest?o or?amen-táriaSMSSMEIPPSMACCoordena??o geral do Projeto Secretaria do Comitê de Coordena??o do Projeto Gest?o do Projeto Supervis?o, relatórios ao Banco e GovernoPara Componente 1 e relatórios a PCUPara Componente 2.1 e relatórios a PCUPara Componente 2.2 e relatórios a PCUPara Componente 3 e relatórios a PCUPara Componente 4 e relatórios PCUAquisi??esSupervis?o, prepara??o do plano de aquisi??es do Projeto, apoio a procedimentos e métodos de aquisi??oPrepara??o do plano de aquisi??es, Termos de Referência, processamento ou contrata??o e gest?o de contratos componente 1Prepara??o do plano de aquisi??es, Termos de Referência, processamento ou contrata??o e gest?o de contratos componente 2.1Prepara??o do plano de aquisi??es, Termos de Referência, processamento ou contrata??o e gest?o de contratos componente 2.2Prepara??o do plano de aquisi??es, Termos de Referência, processamento ou contrata??o e gest?o de contratos componente 3Prepara??o do plano de aquisi??es, Termos de Referência, processamento ou contrata??o e gest?o de contratos componente 4Gest?o FinanceiraAssessoria de Capta??o de Recursos Externos responsável pela conta designada e apresenta??o de pedidos de saque e relatórios financeiros ao Banco, sob a supervis?o do Tesouro e SMF Fundos de contrapartidaFornecer recursos de contrapartida SalvaguardasMonitorar e assegurar cumprimento em todo o projeto Monitorar a implanta??o dos planos de gest?o de resíduos dos servi?os de saúde Aplica??o da legisla??o ambientalMonitoramento e Avalia??oTodo o ProjetoColeta de dados e monitora??o componente 1Coleta de dados e monitora??o componente 2.1Coleta de dados e monitora??o componente 2.2Coleta de dados e monitora??o componente 3Coleta de dados e monitora??o componente 4Gest?o Financeira O Banco realizou uma avalia??o dos arranjos de gest?o financeira para o Projeto de Fortalecimento da Gest?o do Setor Público implementado pela Secretaria Municipal de Fazenda (SMF), que é a unidade de coordena??o do Projeto. A avalia??o foi realizada de acordo com a OP/BP 10.02 e o Manual de Gest?o Financeira. A avalia??o incluiu: (i) uma avalia??o dos sistemas de gest?o financeira a serem usados para monitoramento, contabilidade e prepara??o de relatórios; (ii) um exame da contrata??o de funcionários; (iii) análise do fluxo de fundos e métodos de desembolso; (iv) exame dos mecanismos de controle interno; (v) discuss?o sobre os requisitos em termos de relatórios, inclusive o formato e conteúdo dos relatórios financeiros preliminares (IFR); (vi) uma análise das disposi??es de auditoria interna e externa.Resumo ExecutivoO empréstimo proposto seria um empréstimo de US$ 16,2 milh?es para apoiar a implementa??o do programa do governo durante um período de cinco anos, em quatro áreas: (i) gest?o fiscal e do investimento público; (ii) inova??es na presta??o de servi?os; (iii) governan?a social e monitoramento e avalia??o; (iv) gest?o ambiental. Arranjos Institucionais. A SMF será responsável pela administra??o financeira do Projeto. As principais fun??es ser?o exercidas pela unidade de gest?o do financiamento externo, a Assessoria de Capta??o de Recursos Externos (“Assessoria”). A Assessoria é uma unidade que existe há bastante tempo, especializada em relacionar-se com provedores de financiamento externo, como institui??es financeiras multilaterais e bancos estatais de desenvolvimento. O chefe da Assessoria está subordinado ao Tesoureiro do Município, que por sua vez está subordinado ao Secretário de Fazenda.O Município do Rio de Janeiro tem um departamento no Tesouro que administra os registros financeiros dos projetos financiados com recursos externos. Outras entidades que financiaram o município e foram administradas por essa unidade incluem a Caixa Econ?mica Federal, BNDES e o BID. As fun??es da Assessoria incluem:Negociar o financiamento externo.Ajudar na prepara??o do or?amento anual para os projetos com financiamento externo.Monitorar os aspectos financeiros da implementa??o de projetos com financiamento externo.Assegurar a presta??o de contas dos projetos.A tabela adiante resume as atividades relacionadas à gest?o financeira durante o ciclo de transa??o e indica os órg?os do governo responsáveis.Tabela SEQ Table \* ARABIC 3 – Resumo da Gest?o Financeira?RG?O MUNICIPALPCUAssessoriaSMF CGMETAPA Prepara??o do Or?amento Contribui para propostas de or?amento Superintendência finaliza or?amentoExecu??o do Or?amento EmpenhoAquisi??oLiquida??oGest?o de contratosControladoria verifica aplica??o de controlesPagamentoEnvia pedidos de pagamento a AssessoriaVerifica pedido pagamentoTesouro efetua pagamento a fornecedoresArquivosMantém registros do Projeto Apresenta pedidos de desembolso ao BancoRegistra informa??o sobre transa??es no FINCON Relatórios FinanceirosPrepara relatórios financeiros periódicosAvalia??o do risco de gest?o financeira. O risco geral de gest?o financeira é considerado moderado.Os objetivos do sistema de gest?o financeira do Projeto s?o: assegurar que os fundos sejam usados somente para os objetivos visados; facilitar a manuten??o dos registros contábeis e disponibilidade de informa??o para fins de presta??o de contas e monitoramento da implementa??o das atividades. Os principais riscos que a PCU pode enfrentar na consecu??o desses objetivos est?o relacionados a assegurar a supervis?o e coordena??o das disposi??es para presta??o de contas das finan?as do projeto, e o cumprimento dos procedimentos de controle interno. Para mitigá-los, a Assessoria vai estabelecer um forte sistema de controle interno adequadamente documentado, que estará sujeito à supervis?o da SMF. Além disso, o sistema integrado do município (FINCON) será usado para registrar as transa??es relacionadas às atividades implementadas pelas secretarias. Planejamento e Or?amento. Os sistemas de or?amento do município ser?o usados para os fins do Projeto. Os documentos do or?amento incluem um plano plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Or?amentárias (LDO) e a Lei Or?amentária Anual (LOA). As dota??es do or?amento para as secretarias refletir?o as quantias referentes ao Projeto. Ciclo de execu??o do or?amento. O Decreto de Execu??o Or?amentária do Munícipio é emitido a cada ano para acionar o ciclo de execu??o do or?amento. O ciclo do or?amento no Brasil compreende três fases: empenho, liquida??o e pagamento. As secretarias ser?o responsáveis pelas duas primeiras fases do ciclo de acordo com o plano de aquisi??es. Os dados sobre as transa??es para todas as fases ser?o registrados no sistema integrado de gest?o financeira do município (FINCON).Controles e procedimentos internos. O esquema de controle interno em que o projeto seria implementado baseia-se em várias leis e regulamentos, principalmente a Lei de Contabilidade Pública de 1964, que estabelece princípios para prepara??o e execu??o do or?amento e contabilidade pública para todos os níveis de governo. A Controladoria Geral do Município emitiu o manual de controle interno que contém orienta??o detalhada sobre os procedimentos a serem seguidos para a prepara??o do or?amento e as medidas a serem tomadas para a execu??o do or?amento e manuten??o dos registros conexos. O departamento de auditoria interna do município tem a fun??o de ajudar a assegurar a adequa??o dos controles internos. Esses controles formariam a base para presta??o de contas dos fundos do Projeto. A aplica??o desses regulamentos e procedimentos será documentada no Manual Operacional do Projeto. Sistemas e procedimentos contábeis. Na manuten??o de seus registros contábeis, o município do Rio de Janeiro segue as Normas Brasileiras de Contabilidade (NBC). A Lei de Contabilidade Pública de 1964 estabelece princípios contábeis de alto nível e a Secretaria Nacional do Tesouro é responsável por emitir manuais em que os procedimentos contábeis s?o documentados detalhadamente. O Brasil está revisando a contabilidade do setor público, para harmonizá-la com as Normas Internacionais de Contabilidade do Setor Público (IPSAS). Manual de gest?o financeira. Os sistemas, políticas e procedimentos contábeis empregados para a gest?o dos fundos do Projeto est?o documentados no Manual Operacional. O Manual será usado: pelos funcionários, como referência; pelo Banco Mundial para avaliar a adequa??o dos sistemas de contabilidade, relatórios e controles do projeto; pelos auditores, para avaliar os sistemas e controles contábeis do projeto e na formula??o de procedimentos de auditoria específicos. Além disso, o Manual documentará os arranjos para registro dos impactos, resultados, produtos e insumos do Projeto necessários para avaliar o progresso na consecu??o dos objetivos. Sistema contábil. Todas as transa??es contábeis relativas às atividades do projeto ser?o registradas usando o FINCON (sistema integrado de gest?o financeira do município). O FINCON desempenha um papel importante para assegurar a implementa??o dos controles internos, já que seus procedimentos devem ser seguidos durante a execu??o do or?amento.Desembolsos. Os desembolsos dos fundos do projeto ser?o processados de acordo com os procedimentos normais do Banco, conforme estipulado no acordo de empréstimo e carta de desembolso. Esses fundos ser?o aplicados em despesas admissíveis incorridas para o Projeto. Durante a implementa??o, os seguintes métodos de desembolso estar?o disponíveis: reembolso, adiantamentos e pagamentos diretos. O principal método de desembolso será o adiantamento. A PCU solicitará adiantamentos em reais. Neste caso, os fundos do empréstimo ser?o transferidos da conta do empréstimo para uma conta designada em reais mantida na Caixa Econ?mica Federal, agência 4064, no Rio de Janeiro (RJ) em nome da SMF, identificando o Projeto.Os pedidos emanar?o da PCU e estar?o sujeitos a verifica??o dos pré-requisitos pela Controladoria e Assessoria.Desembolsos para a conta designada. O diagrama abaixo indica o mecanismo de fluxo de fundos a ser usado para o projeto.Figura SEQ Figure \* ARABIC 3 – Fluxo de FundosA documenta??o do uso dos adiantamentos e reembolsos será feita mediante demonstra??es de despesas ou extratos com registros. Os pagamentos diretos ser?o documentados por registros. A PCU será responsável por preparar e enviar os pedidos de saque ao Banco. O Projeto também terá um período de carência de quatro meses para documentar despesas incorridas antes da data de encerramento. As despesas do Projeto ser?o notificadas após sua aprova??o pela PCU e plenamente documentadas, assegurando que os fundos do empréstimo sejam usados exclusivamente para despesas admissíveis. A apresenta??o de documentos sobre despesas admissíveis financiadas com a conta designada será feita, pelo menos, trimestralmente.A PCU terá acesso ao sistema Client Connection do Banco para obter informa??o atualizada sobre o desembolso dos fundos do empréstimo. Os registros do Projeto ser?o conciliados regularmente com essa informa??o.O teto proposto para a conta designada será de R$ 8.500.000. O valor mínimo para pedidos de reembolso ou pagamento direto será equivalente a US$ 1.000.000.O financiamento de contrapartida seria evidenciado por despesas do Município para opera??o e manuten??o das clínicas de saúde da família. Nesse caso, a PCU vai preparar e solicitar a n?o obje??o do Banco à lista de despesas da contrapartida antes de incorporá-las aos relatórios financeiros preliminares (IFRs). Após receber a n?o obje??o do Banco, os fundos de contrapartida ser?o incorporados e refletidos nos IFRs. A contribui??o de contrapartida ao Projeto será especificada no Manual Operacional e informada nos IFRs.Nenhum saque será autorizado para pagamentos feitos antes da data do acordo de empréstimo; saques num montante agregado que n?o ultrapasse o equivalente a US$ 3.240.000 poder?o ser autorizados para pagamentos efetuados antes dessa data, mas depois de 27 de novembro de 2012, e em nenhuma hipótese mais de um ano antes da data do acordo de empréstimo, para despesas admissíveis da Categoria (1) conforme estabelecido no acordo de empréstimo.Relatórios financeiros. Os relatórios financeiros dever?o proporcionar informa??o oportuna e de qualidade à gerência, agências implementadoras e várias partes interessadas.A Assessoria já prepara regularmente relatórios financeiros para projetos com financiamento externo, inclusive o Relatório de Transparência Fiscal que inclui informa??o sobre as transa??es do projeto. Além disso, a Assessoria prepara relatórios mensais submetidos à Secretaria de Fazenda. Para o empréstimo do Banco, a Assessoria vai preparar e apresentar ao Banco IFRs trimestrais no máximo 45 dias após o fim de cada trimestre. Os IFRs ser?o preparados pela Assessoria usando informa??o registrada pelas secretarias no FINCON ao qual a Assessoria tem acesso. Os IFRs incluir?o uma demonstra??o de fontes e usos dos fundos e um demonstrativo dos usos dos fundos por atividade ou componente, mostrando as despesas reais e or?adas para cada trimestre e cifras cumulativas (do projeto até essa data, do ano até essa data e até essa data para o período, por fonte de financiamento). Os IFRs também conter?o informa??es sobre desembolsos do empréstimo e um demonstrativo da concilia??o com o Client Connection do Banco Mundial.No final de cada ano, a Assessoria preparará uma demonstra??o financeira anual do Projeto, incluindo informa??o similar à disponível nos IFRs, e notas sobre as contas. As demonstra??es financeiras ser?o submetidas a uma auditoria.Os seguintes IFRs trimestrais ser?o preparados para fins de gest?o e submetidos ao Banco: i) IFR 1 – Fonte e aplica??o dos fundos por categoria de custo, dados cumulativos (do projeto até essa data, do ano até essa data), ii) IFR 2 – Uso dos fundos por componente, dados cumulativos (do projeto até essa data, do ano até essa data) e para o período, mostrando as despesas or?adas e reais (isto é, despesas documentadas), inclusive uma análise das varia??es, iii) IFR 3 – Concilia??o dos desembolsos com o site Client Connection do Banco (anexada à última demonstra??o), iv) Notas sobre as demonstra??es financeiras (somente para o último ano – IFR trimestral final).Auditoria interna. Conforme mencionado, a Controladoria Geral do Município é responsável pela fun??o de auditoria interna no município. Seu exame cobre todas as atividades do município e tem acesso ilimitado aos registros mantidos nos órg?os do governo.Auditoria externa. A auditoria das demonstra??es financeiras anuais do Projeto será realizada por uma firma de auditores selecionada segundo critérios que cumpram os requisitos do Banco Mundial em termos de independência, qualifica??es e experiência. A firma realizará a auditoria com base nos termos de referência aprovados pelo Banco Mundial e assegurará que seja realizada de acordo com normas de auditoria aceitáveis. As demonstra??es financeiras auditadas, junto com o relatório do auditor e carta à gerência cobrindo qualquer deficiência no sistema de controle interno e contabilidade, ser?o submetidas ao Banco dentro de seis meses após o encerramento de cada exercício financeiro. O Banco examinará o relatório de auditoria e determinará periodicamente se as recomenda??es est?o sendo implementadas. Supervis?o da gest?o financeira durante a implementa??o. O Banco realizará a supervis?o formal da gest?o financeira do projeto ao menos duas vezes por ano. Durante essas miss?es e em outras ocasi?es, a supervis?o envolverá, entre outras medidas, (i) revis?o dos IFRs; (ii) revis?o dos relatórios dos auditores e acompanhamento das quest?es abordadas pelos auditores na carta à gerência, conforme o caso; (iii) acompanhamento das quest?es relativas aos relatórios financeiros e desembolsos; (iv) discuss?o das quest?es de gest?o financeira com a equipe do projeto; (v) atualiza??o da classifica??o da gest?o financeira no Relatório sobre a Implementa??o e Resultados (ISR).Aquisi??esAs aquisi??es para o Projeto seriam realizadas de acordo com as diretrizes " HYPERLINK "" Guidelines: Procurement under IBRD Loans and IDA Credits" de janeiro de 2011, " HYPERLINK "" Guidelines: Selection and Employment of Consultants by World Bank Borrowers" de janeiro de 2011 e as disposi??es estipuladas nos acordos legais. Adiante s?o descritos os vários itens nas diferentes categorias de despesas. Para cada contrato a ser financiado pelo empréstimo, os diferentes métodos de aquisi??o de bens ou sele??o de consultores, a necessidade de pré-qualifica??o, custos estimados, requisitos de exame prévio e cronograma s?o acordados entre o Mutuário e o Banco Mundial no plano de aquisi??es. Esse plano será atualizado ao menos anualmente ou conforme necessário para refletir as necessidades de implementa??o e melhorias na capacidade institucional. Aquisi??o de bens e contrata??o de servi?os. As aquisi??es devem ser feitas usando os documentos padr?o de licita??o do Banco para todas as licita??es competitivas internacionais e nacionais, bem como documentos modelo acordados com o Banco ou por ele considerados satisfatórios, para compara??o de pre?os, contrata??o direta e os procedimentos estabelecidos no Manual Operacional de Servi?os Técnicos. Os contratos utilizando o procedimento de compara??o de pre?os n?o devem exceder US$ 100.000 e os contratos com licita??o nacional n?o devem exceder US$ 1 milh?o. As atividades de capacita??o realizadas por outros meios que n?o a contrata??o de provedores de servi?os ser?o contratadas mediante procedimentos acordados com o Banco ou por ele considerados satisfatórios, inclusive gastos de viagem dos participantes, capacitadores, representantes de ministérios e administra??es e outras organiza??es relevantes envolvidas na implementa??o do projeto. Esses procedimentos ser?o descritos no Manual de Opera??es (MOP). Todos os contratos estimados no equivalente a mais de US$ 500.000 e o primeiro processo, independentemente do valor, estar?o sujeitos a exame prévio pelo Banco Mundial.Sele??o de consultores. Os servi?os de consultoria de firmas e indivíduos necessários para o Projeto incluem a implementa??o de várias tarefas, inclusive: (1) análise dos marcos regulatórios e de governan?a; (2) desenvolvimento de estratégias e programas de capacita??o; (3) desenvolvimento de sistemas especializados de monitoramento e avalia??o; (4) realiza??o de avalia??es, inclusive coleta e análise de dados; (5) melhoria dos sistemas de informa??o e comunica??o; (6) organiza??o de workshops, etc. Os seguintes métodos ser?o usados para selecionar firmas e consultores, dependendo da natureza e complexidade das tarefas, atratividade para firmas estrangeiras, necessidade de especialidade internacional e or?amento estimado dos servi?os: sele??o baseada na qualidade e custo, sele??o baseada no menor custo, sele??o com or?amento fixo, sele??o baseada na qualifica??o do consultor, sele??o de fonte única (para firmas e consultores) e os procedimentos estabelecidos nos parágrafos 5.2 e 5.3 das Diretrizes para Sele??o de Consultores. Os contratos estimados no equivalente a mais de US$ 300.000 ser?o anunciados internacionalmente. Listas breves de consultores para servi?os estimados no equivalente a menos de US$500.000 por contrato podem ser compostas totalmente de consultores nacionais, de acordo com as disposi??es do parágrafo 2.7 das Diretrizes. Todos os contratos estimados no equivalente a mais de US$ 300.000 e o primeiro processo, independentemente do valor, estar?o sujeitos a exame prévio pelo Banco Mundial.Custos operacionais. Incluem equipamento, aluguel de escritórios, contas de luz e telefone, artigos de escritório, comunica??o, custos de internet e todas as despesas necessárias para assegurar a implementa??o apropriada do Projeto. Esses itens ser?o adquiridos segundo procedimentos aceitos pelo Banco e descritos no MOP.Os procedimentos de aquisi??o e documentos padr?o de licita??o a serem usados para cada método de aquisi??o, bem como os contratos modelo para bens adquiridos devem constar no MOP a ser elaborado durante a prepara??o do projeto. O MOP incluirá diretrizes detalhadas para a implementa??o dos componentes do Projeto, monitoramento e avalia??o, aquisi??es e gest?o financeira. A minuta do MOP deve ser preparada antes das negocia??es do empréstimo e aprovada antes da entrada em vigor do empréstimo.Avalia??o da capacidade para efetuar aquisi??es. Uma avalia??o da capacidade das entidades participantes de implementar as aquisi??es foi realizada pela equipe do Banco Mundial durante as miss?es para este projeto. A avalia??o incluiu a estrutura organizacional para implementa??o do projeto e intera??o entre o pessoal do projeto responsável pelas aquisi??es e os executores e beneficiários. O risco geral do projeto para aquisi??es após as medidas de mitiga??o dos riscos é considerado moderado com base no arranjo proposto de mitiga??o para a implementa??o das aquisi??es a ser administrado pelo Município do Rio de Janeiro. Deve ser contratado ao menos um especialista adicional em aquisi??es para fortalecer a capacidade da unidade de aquisi??es da SMF.Tabela SEQ Table \* ARABIC 4 – Avalia??o do risco de aquisi??es e matriz de mitiga??o?Avalia??o do riscoMedidas de mitiga??oRisco residual ?HSML?Projeto. ?X??Fornecer salas e móveis apropriados para fun??o de aquisi??o, inclusive com chaveCapacitar o pessoal técnico e de aquisi??es nas políticas de aquisi??o do BancoContratar um especialista em aquisi??es e suficiente pessoal de apoio para cada comiss?o de licita??oSistema eletr?nico para controlar procedimentos de aquisi??oDesenvolver e implementar um programa permanente de capacita??o e sistema de certifica??o/qualifica??o para pessoal de aquisi??esMClassifica??o geral ?X????MClassifica??o: H - Alto; S - Substancial; M - Moderado; L - BaixoPlano de aquisi??es. O plano final de aquisi??es para a implementa??o do projeto foi acordado com o mutuário e a equipe do Projeto durante as negocia??es (18 de abril de 2013). O plano será atualizado anualmente. Os limites recomendados para uso dos métodos de aquisi??o especificados no Acordo s?o indicados neste anexo como base para o plano de aquisi??es. A supervis?o das aquisi??es será efetuada mediante exame prévio suplementado por miss?es de supervis?o com exame posterior ao menos uma vez por ano.Tabela SEQ Table \* ARABIC 5 - LimitesCategoria de despesaLimite de valor do contrato (US$ mil)Método de aquisi??oProcessos sujeitos a exame prévioBens≥ 1,000ICBTodos os processos< 1,000 ≥ 100NCBPrimeiro processo e todos os processos acima de US$500,000< 100Compara??o de pre?osPrimeiro processoServi?os além de consultoria (inclusive capacita??o e comunica??o)≥ 1,000ICBTodos os processos< 1,000 ≥ 100NCBPrimeiro processo e todos os processos acima de US$500,000< 100Compara??o de pre?os Primeiro processoConsultoria (firmas)≥ 300QCBS/QBSTodos os processos< 300 ≥ 100LCS/CQS/FBSPrimeiro processo sob cada método de sele??o.< 100ConsultoresSe??o V nas DiretrizesContrata??o direta e sele??o com fonte únicaTodos os casos independente da quantiaAcordosTodos os casos independente da quantiaNota: ICB = Licita??o Internacional Competitiva - NCB = Licita??o Nacional CompetitivaQCBS = Sele??o baseada na qualidade e Custo - QBS = Sele??o baseada na qualidadeFBS = Sele??o com Or?amento fixo - LCS = Sele??o de menor custo CQS = Sele??o baseada nas qualifica??es do ConsultorGovernan?a e combate à corrup??oO Município possui sistemas efetivos de controle interno e externo, que proporcionam controles apropriados das atividades do governo. A fun??o de controle interno é exercida pela Controladoria Geral do Município (CGM), enquanto a de controle externo é desempenhada pelo Tribunal de Contas do Munícipio (TCM).A CGM verifica n?o só o cumprimento dos requisitos legais de todas as atividades municipais, mas também os resultados e eficiência. A CGM também está a cargo da Ouvidoria e do Portal de Transparência. Além disso, disponibiliza aos funcionários e à popula??o diretrizes sobre a gest?o financeira, os sistemas de aquisi??es e o código de conduta dos funcionários.O TCM é um órg?o de apoio da prefeitura, mas tem autonomia administrativa e financeira. ? responsável, entre outras fun??es, pela auditoria de todos os funcionários responsáveis pelo controle das despesas, com o poder de impor san??es administrativas e monetárias. Também pode realizar visitas e inspe??es e auditar todas as demonstra??es financeiras e documentos do município. Especificamente, o TCM realiza visitas periódicas a unidades de saúde, cujos relatórios s?o divulgados em seu site. O último relatório disponível, cobrindo as inspe??es feitas em 2011, n?o apresenta nenhuma quest?o de governan?a ou corrup??o, embora recomende várias melhorias gerenciais.Além disso, aplicam-se ao projeto as diretrizes sobre fraude e corrup??o do Banco Mundial. Essas diretrizes incluem disposi??es para prevenir a fraude e corrup??o que possa ocorrer em conex?o com o uso de fundos do empréstimo durante a prepara??o e implementa??o de um projeto financiado, no todo ou em parte, pelo Banco. Elas estabelecem os princípios gerais, requisitos e san??es aplicáveis a pessoas e entidades que recebem, s?o responsáveis pelo depósito ou transferência desses fundos ou tomam ou influenciam decis?es sobre seu uso.Aspectos ambientais e sociais (inclusive salvaguardas) O monitoramento do cumprimento das salvaguardas será responsabilidade da PCU. Além disso, foi identificado um ponto focal na SMS para monitorar a implementa??o dos planos de gerenciamento dos resíduos dos servi?os de saúde. Como parte de seu objetivo de melhorar o setor da saúde e cumprir as normas de gerenciamento dos resíduos dos servi?os de saúde e reconhecendo que a capacita??o nesse gerenciamento deve ser feita com certa periodicidade (para manter-se atualizado com as novas tecnologias e acomodar a elimina??o de cargos), o Projeto apoiará o fortalecimento de capacidade e capacita??o no programa de credenciamento do componente 2.1.Monitoramento e avalia??o do ProjetoEm geral, o Projeto tem um forte foco na melhora do monitoramento e avalia??o, já que grande parte das atividades destina-se a melhorar a disponibilidade e qualidade dos dados para a tomada de decis?es no Município. A assistência técnica mapeada no Projeto inclui o fortalecimento da capacidade de coletar dados, mediante melhora da governan?a e do sistema de monitoramento e avalia??o como parte do Componente 3. Além disso, est?o previstas melhoras nos sistemas de monitoramento em saúde (fortalecimento do sistema de TI, avalia??o do impacto), educa??o (fortalecimento da capacidade de monitoramento e gest?o da informa??o estratégica, desenvolvimento do sistema de monitoramento e avalia??o de programas para a inf?ncia, avalia??o do impacto) e meio ambiente (sistema de registro e monitoramento das emiss?es de GEE). A Secretaria de Fazenda será responsável pela coordena??o geral do monitoramento do projeto com apoio substantivo do IPP e insumos das Secretarias envolvidas no projeto, em coordena??o com a Casa Civil. Os dados para os indicadores de resultados do projeto ser?o coletados pelas agências implementadoras: SMF (Componente 1), SME (subcomponente de educa??o), SMS (subcomponente de saúde), SMAC (componente de meio ambiente) e IPP (governan?a social, monitoramento e avalia??o) com base nos sistemas e repositórios de dados existentes. A SMF será responsável pela coordena??o geral, consolida??o e monitoramento dos dados. Além dessas atividades e um especialista em M&A a tempo parcial na PCU, n?o est?o previstos custos adicionais para apoiar o componente de M&A. No curso do projeto, indicadores intermediários assinalar?o se o projeto está fora do rumo e as melhorias recomendadas. As avalia??es de impacto devem dar uma contribui??o valiosa para a agenda de aprendizado dos setores.Fun??o dos parceirosO Banco Mundial é o único financiador do projeto. Contudo, a equipe vai colaborar com o BID no subcomponente da UPP Social, tendo em vista o empréstimo do BID à Secretaria de Estado de Assistência Social e Direitos Humanos (SEASDH).Anexo 4: Quadro de avalia??o do risco operacional (ORAF)Brasil: Projeto de assistência técnica para fortalecimento da gest?o do setor público do Município do Rio (P127245)Riscos das partes interessadas Classifica??oModeradoDescri??o: Próximas elei??es e possível mudan?a de governo e equipe do projeto. Gest?o do risco:Intera??o contínua com o governo municipal. Resp.: Banco| Etapa: Prepara??o| Data: | Status: em andamentoGest?o do risco:Intera??o ativa após as elei??es municipais em caso de mudan?a de governo. Resp.: Banco| Etapa: Implementa??o| Data: | Status: ainda n?o devidoRiscos da agência implementadora (inclusive fiduciários)CapacidadeClassifica??o:SubstancialDescri??o: Falta de familiaridade com procedimentos do Banco (fiduciários e salvaguardas) e complexidade da intera??o com múltiplos setores e contrapartes imp?em ?nus adicional às agências implementadoras e podem afetar a implementa??o do projeto. Esse risco é relevante no início do projeto, mas deve diminuir com o tempo. Gest?o do risco:Durante a prepara??o, ser?o realizadas avalia??es das aquisi??es e GF, gerando os planos de a??o necessários. A equipe fornecerá capacita??o e assistência com termos de referência. Claros mecanismos de coordena??o ser?o definidos durante a prepara??o do projeto, e as fun??es e responsabilidades ser?o determinadas. Resp.: Banco| Etapa: Prepara??o| Data: | Status: em andamentoGest?o do risco:Será efetuada uma supervis?o rigorosa, especialmente no primeiro ano de implementa??o do projeto. Resp.: Banco| Etapa: Implementa??o | Data: | Status: ainda n?o devidoGest?o do risco:O Secretário da Fazenda exercerá a fun??o de coordena??o e supervis?o, proporcionando assistência necessária nos processos de aquisi??es. Resp.: Cliente| Etapa: Prepara??o e Implementa??o| Data: | Status: em andamentoGovernan?aClassifica??o:SubstancialDescri??o: Altera??es nas prioridades do governo durante a implementa??o do projeto podem desviar a aten??o das atividades.Fraca capacidade de coordena??o e autoridade decisória da unidade de coordena??o do projeto afeta a implementa??o. Gest?o do risco:O projeto se concentra nos objetivos em torno dos quais há consenso no governo. Contudo, após as elei??es deve ser feita uma revis?o para introduzir ajustes porventura necessários, se houver mudan?a de governo após as elei??es de 2012. Resp.: Banco| Etapa: Implementa??o | Data: | Status: ainda n?o devidoGest?o do risco:Os arranjos de coordena??o do projeto se basear?o nas agências do governo central que controlam as aloca??es do or?amento e principais decis?es. Resp.: Banco | Etapa: Prepara??o | Data: | Status: CumpridoRiscos do Projeto DesenhoClassifica??o:SubstancialDescri??o: O caráter multissetorial da opera??o provoca fragmenta??o da implementa??o. Além disso, há um risco adicional relacionado ao componente de governan?a social. Embora a UPP social conte com características inovadoras e tenha melhorado bastante desde o início de sua implementa??o em julho de 2011, a coordena??o da presta??o de servi?os das diferentes secretarias e níveis de governo nas favelas pode constituir um desafio. Gest?o do risco:Ser?o realizadas reuni?es regulares com a participa??o das agências implementadoras para facilitar a coordena??o e identificar problemas na etapa inicial. A Secretaria da Fazenda vai monitorar a implementa??o do projeto. As atividades relacionadas à UPP Social s?o consideradas de alto risco, mas com grande retorno. O desenho do componente leva em conta a necessidade de mitigar os riscos melhorando a coordena??o e comunica??o entre as partes interessadas. Resp.: Cliente| Etapa: Implementa??o | Data: | Status: ainda n?o devido Social e ambientalClassifica??o:ModeradoDescri??o: Salvaguardas acionadas pelo projeto exigir?o o monitoramento pelo governo e Banco das atividades com possível efeito negativo. Gest?o do risco:SMAC é responsável pelo monitoramento de qualquer impacto ambiental adverso do componente de saúde e o Banco vai supervisar esse monitoramento. Resp.: Cliente e Banco| Etapa: Implementa??o| Data: | Status: ainda n?o devido Programa e DoadorClassifica??o:BaixoDescri??o: Saque de fundos ou apoio ao projeto. Gest?o do risco:O projeto continuará sendo desenvolvido e implementado no contexto da parceria estratégica entre o Município e o Banco, já que está em conformidade com a CPS e o plano estratégico e programa de reforma do Município. Resp.: Banco| Etapa: Implementa??o| Data: | Status: ainda n?o devido Gest?o do risco:Há um baixo risco de o financiamento de contrapartida n?o estar disponível dada a boa situa??o fiscal do município Resp.: Cliente| Etapa: Implementa??o| Data: | Status: ainda n?o devido Monitoramento e SustentabilidadeClassifica??o:ModeradoDescri??o: Atrasos no estabelecimento de arranjos adequados de coordena??o e monitoramento podem afetar a implementa??o e monitoramento. Gest?o do risco:Apoio à defini??o dos arranjos de monitoramento já está em curso e apoio adicional pode ser fornecido durante a implementa??o se for preciso. Resp.: Banco| Etapa: Prepara??o | Data: | Status: em andamentoClassifica??o do risco de implementa??o: ModeradoAnexo 5: Plano de apoio à implementa??o Brasil: Projeto de assistência técnica para fortalecimento da gest?o do setor público do Município do Rio de Janeiro(P127245)O Plano de Apoio à Implementa??o do Projeto de Fortalecimento da Gest?o Pública do Município do Rio de Janeiro baseia-se nos seguintes fatos e pressupostos: (i) as atividades do Projeto ser?o implementadas por cinco agências diferentes: SMF, SME, SMS, SMAC e IPP; (ii) as agências têm pouca experiência com a implementa??o de projetos do Banco Mundial; (iii) a SMF terá uma unidade de coordena??o do projeto e será responsável pela coordena??o das atividades com as outras agências; (iv) embora a PCU tenha a responsabilidade geral pelas aquisi??es e gest?o financeira usando os mecanismos existentes no Município, todas as agências implementadoras estar?o envolvidas nas atividades de aquisi??o; (v) todas as agências implementadoras participar?o no Comitê de Coordena??o do Projeto e Equipe Assessora de Aquisi??es que se reunir?o regularmente, conforme necessário; (vi) uma avalia??o da gest?o financeira e uma avalia??o das aquisi??es já foram realizadas e identificaram os riscos, gargalos previstos na implementa??o do projeto, medidas de mitiga??o e níveis de análise e supervis?o; (vii) a equipe está dialogando com a SMF, Casa Civil, SME, SMS, IPP, SMAC sobre as reformas necessárias e proporcionando oportunidades para discutir com outras Secretarias estaduais e municipais no Brasil, bem como técnicos experientes. Levando em conta o contexto de economia política e os riscos e desafios mencionados no ORAF, os seguintes fatores de risco devem ser enfatizados:A elei??o para prefeito e possível mudan?a de governo durante a execu??o do projeto podem afetar a implementa??o e alterar as prioridades e compromisso da cidade com o objetivo do projeto. Há risco de que a capacidade de coordena??o ou autoridade decisória da PCU se enfraque?a em resultado das elei??es. A participa??o de várias agências e o risco de defasagem de incentivos podem provocar gargalos e atrasar a implementa??o.A falta de familiaridade com os procedimentos do Banco (fiduciários e salvaguardas) e complexidade da intera??o com múltiplos setores e contrapartes podem atrasar a implementa??o.Maior risco de coordena??o relacionado às atividades de governan?a social pela UPP SocialFalta de familiaridade com metodologias usadas na avalia??o do impactoAtrasos na aprova??o do projeto e estabelecimento de arranjos adequados de coordena??o e monitoramento podem afetar a implementa??o e o monitoramento. O desenho do Projeto e os arranjos de apoio à implementa??o visam mitigar os riscos relacionados às quest?es identificadas mediante as seguintes medidas:Transi??o política e aprova??o do Projeto Manter diálogo para assegurar a eficácia do projeto e melhor supervis?o pela equipe do Banco durante a possível transi??o politica.Será realizada uma avalia??o intermediária com ênfase especial na avalia??o do progresso na consecu??o do objetivo de desenvolvimento e possível necessidade de ajustes no projeto.Quest?es de capacidade técnicaProfissionais e técnicos para apoiar a elabora??o dos termos de referência em todas as Secretarias.Será fornecida capacita??o adicional em monitoramento e metodologias de avalia??o de impacto para as Secretarias e IPP como parte da prepara??o do projeto. Quest?es de capacidade fiduciáriaUm coordenador do projeto e equipe fiduciária ser?o designados para serem responsáveis pela implementa??o do Projeto. Isso aumentará a capacidade da unidade de implementa??o do projeto e melhorará a coordena??o e comunica??o entre as unidades de coordena??o e execu??o. O pessoal da unidade de implementa??o receberá capacita??o adicional em gest?o financeira, aquisi??es e salvaguardas durante a prepara??o do projeto.Será formada uma equipe de assessoria de aquisi??es com participantes das agências implementadoras como parte do Comitê de Coordena??o do Projeto para apoiar e monitorar as atividades de aquisi??o do projeto. Prepara??o e aprova??o dos termos de referência e especifica??o técnica para grandes pacotes de aquisi??o durante a prepara??o.A equipe fiduciária do Banco baseada no escritório no país proporcionará assistência fiduciária e coordenará o exame das quest?es com o TTL.Haverá pelo menos uma avalia??o da gest?o financeira e aquisi??es por ano.Facilitar a coordena??o e implementa??oPrepara??o e aprova??o do plano de aquisi??es durante a fase de prepara??o.Prepara??o e aprova??o do manual de opera??es durante a fase de prepara??o.Cria??o do Comitê de Coordena??o do Projeto com representantes de todas as agências envolvidas para apoiar a implementa??o. A equipe do projeto realizará frequentes miss?es de supervis?o e manterá diálogo com o cliente mediante conferências de áudio e vídeo. Os especialistas em aquisi??es, sistemas de gest?o financeira e áreas técnicas estar?o envolvidos no progresso do projeto, acompanhar?o o TTL nas miss?es e proporcionar?o o apoio técnico necessário.Os principais focos em termos de apoio à implementa??o ser?o: TempoFocoQualifica??esEstimativaPrimeiros 12 mesesApoio técnico Aquisi??es, FM, Salvaguardas, M&AE (desenho do projeto, fortalecimento da capacidade, apoio com documentos de licita??o)TTL+ 6 especialistas técnicos Especialista em aquisi??esEspecialista em gest?o fiscal,Especialista em Salvaguardas, Especialista em M&A2 semanas-funcionário cada2 semanas-funcionário cada Avalia??o intermediáriaApoio técnico e operacional TTL, Especialista em Opera??es 6 Especialistas TécnicosEspecialistas em Aquisi??es, GF e Salvaguardas 1 semana cada1 semana cada 12-48 mesesSupervis?oTTL 6 Especialistas Técnicos Especialista em aquisi??esEspecialista GFEspecialista em Salvaguardas10 semanas por exercício financeiro 1 semana cada por exercício financeiro Os seguintes recursos ser?o necessários para a implementa??o do projeto: Apoio técnico ?reaQualifica??esNúmero de semanas-funcionário por exercício financeiroNúmero de viagens por exercício financeiro Componente 1 – Melhoria da gest?o fiscal e investimento público no médio prazo Um especialista em gest?o do setor público(especialidade: MGMP, gest?o do investimento público)Primeiro ano: 2 semanas, MTF: 1 semana, anos de supervis?o 2-4: 1 semana por exercício financeiro 2Componente 2 – Inova??o na presta??o de servi?osUm especialista em Saúde (especialidade: tecnologia da informa??o, credenciamento de clínicas de saúde, avalia??o do impacto)Primeiro ano: 2 semanas, MTF: 1 semana, anos de supervis?o 2-4: 1 semana por exercício financeiro 2Um especialista em educa??o (especialidade: primeira inf?ncia e pré-escola, monitoramento e avalia??o)Primeiro ano: 2 semanas, MTF: 1 semana, anos de supervis?o 2-4: 1 semana por exercício financeiro 2Componente 3: Fortalecimento da governan?a social e M&AUm especialista em desenvolvimento social (especialidade: sistema de gest?o de UPP, governan?a e integra??o de servi?os básicos)Primeiro ano: 2 semanas, MTF: 1 semana, anos de supervis?o 2-4: 1 semana por exercício financeiro 2Um especialista em monitoramento e avalia??o (sistemas TI, fortalecimento de capacidade e mapeamento M&A, avalia??o do impacto)Primeiro ano: 2 semanas, MTF: 1 semana, Anos de supervis?o 2-4: 1 semana por exercício financeiro 2Componente 4: Inova??es em gest?o ambiental Um especialista ambiental (desenvolvimento de sistema de registro e monitoramento de emiss?es de GEE)Primeiro ano: 2 semanas, MTF: 1 semana, anos de supervis?o 2-4: 1 semana por exercício financeiro 2ConsultoresA serem usados, por exemplo, TI saúde, avalia??o do impacto, outras consultorias específicas10 semanasConforme necessárioApoio Operacional ?rea do Projeto Qualifica??esNúmero de semanas-funcionário por exercício financeiro Número de viagens por exercício financeiro Gest?o do Projeto TTL, especialista em opera??es para apoio conforme necessário10 semanas 2Aquisi??esUm especialista em aquisi??esPrimeiro ano: 4 semanas, MTF: 1 semana, anos de supervis?o 2-4: 2 semanas por exercício financeiro Conforme necessário Gest?o FinanceiraUm especialista em GFPrimeiro ano: 4 semanas, MTF: 1 semana, anos de supervis?o 2-4: 2 semanas por exercício financeiro Conforme necessário SalvaguardasUm especialista em salvaguardas Conforme necessário Conforme necessário Anexo 6: Análise da sustentabilidade fiscal e da dívidaBrasil: Projeto de assistência técnica para fortalecimento da gest?o do setor público do Município do Rio de Janeiro (P127245)A6.1 Evolu??o recente da situa??o fiscal e da dívidaA cidade do Rio de Janeiro experimentou um longo período de estagna??o econ?mica entre meados dos anos 1980 e 2003, refletindo a perda de impulso econ?mico do estado e sua primazia como centro financeiro do país. A deteriora??o das finan?as públicas resultou em opera??es de reestrutura??o e refinanciamento da dívida com a Secretaria do Tesouro Nacional em 1998-1999. A aprova??o da Lei de Responsabilidade Fiscal em 2000 imp?s maior disciplina fiscal, o que facilitou o retorno a uma situa??o sustentável em termos fiscais e da dívida, mas os ajustes exigiram sacrifícios do investimento público. O dinamismo econ?mico come?ou a ressurgir a partir de 2004, em parte gra?as ao aumento nas atividades do setor de servi?os. A disciplina fiscal e a melhoria da administra??o tributária permitiram obter grandes superávits em 2009 e 2010. Em 2011 as contas municipais apresentaram um déficit principalmente devido a aumentos nos investimentos e contribui??es sociais, mas a receita continuou crescendo a um ritmo rápido. Isso coloca o Rio de Janeiro numa boa posi??o para enfrentar os eventos programados para esta década: a organiza??o da Copa do Mundo de Futebol em 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016.A cidade obteve saldos primários positivos entre 2004 e 2010. A média do superávit primário foi de 9,9% da receita corrente líquida (RCL) em 2004-2006, mas caiu para 4,8% e 4,1% em 2007 e 2008, na medida em que as despesas aumentaram mais que a receita. O superávit primário passou de cerca de R$ 400 milh?es em 2007 e 2008 para quase R$ 1,6 bilh?o em 2009 e 2010. Para obter esses resultados extraordinários em face da crise econ?mica nacional e global, o novo governo do Município teve que cortar as despesas de capital em 2009 e melhorar os mecanismos de arrecada??o de impostos. Em 2011 as contas municipais apresentaram um déficit primário de R$ 900 milh?es (ou -6% da RCL), devido ao aumento dos investimentos.Figura SEQ Figure \* ARABIC 4: Evolu??o do saldo fiscal no Município do Rio de JaneiroEm 2004-2011, a expans?o da receita do Rio de Janeiro foi movida principalmente pela arrecada??o de impostos (especialmente o ISS). A arrecada??o cresceu a uma taxa anual real de 9,1% nesse período. Como n?o houve aumento significativo das alíquotas, esse crescimento é atribuído a uma melhor arrecada??o e recupera??o da atividade econ?mica. O ISS representa a maior parcela da receita total (21% em 2011) e tem crescido a uma taxa real de 10,3%, sustentado por forte atividade do setor de servi?os na cidade e introdu??o da nota fiscal eletr?nica para os servi?os (Nota Carioca) e outras melhorias no sistema fiscal. O IPTU registrou uma parcela de 8,6% na receita total em 2010, mas tem crescido somente 1,9%. O imposto sobre transmiss?o de bens (ITBI) cresceu em média 12,5% em 2004-2011. As contribui??es sociais representaram 5,7% da receita total em 2010, cresceram 9,9% em 2004-2010 e chegaram a dobrar em 2011. Esse aumento ocorreu num contexto de capitaliza??o do FUNPREVI para garantir pagamentos aos funcionários públicos; o município foi obrigado a arrecadar contribui??es especiais, usando ativos móveis e imóveis para contribuir ao FUNPREVI. A receita de capital apresenta um padr?o muito irregular e pulou de R$ 315 milh?es em 2009 para R$ 1,524 bilh?o em 2010, devido principalmente a um grande aumento nas opera??es de crédito derivadas da assinatura do Empréstimo de Consolida??o Fiscal para Eficiência e Crescimento; diminuiu para R$ 981 milh?es em 2011. Figura SEQ Figure \* ARABIC 5: Evolu??o da receita em termos reaisAs transferências têm crescido a um ritmo mais lento que a arrecada??o de impostos e hoje representam uma parcela menor da receita corrente bruta. As transferências federais apresentam um padr?o muito irregular, com cortes em 2005, 2006 e 2008 (-32,3, -10,8 e -16%, respectivamente, em compara??o com o ano anterior, em termos reais) e aumentos em 2007, 2009, 2010 e 2011 (68,3%, 0,6%, 13,5% e 1,9%). As transferências do Sistema ?nico de Saúde representam dois ter?os do total das transferências federais, mas têm sido relativamente voláteis; o aumento de 10,5% em termos reais em 2010 (em compara??o com 2009) se deve em parte à transferência de recursos disponibilizados pelo Ministério da Saúde no último trimestre do ano. As transferências do Estado do Rio de Janeiro para o Município provêm principalmente da participa??o nos impostos arrecadados. A transferência derivada do ICMS em 2010 foi de R$ 1,304 bilh?o (quase 28% do total de transferências correntes recebidas pelo Município); as transferências do ICMS registraram uma taxa real média de -1,7% em 2004-2009, e depois aumentaram a uma média de 5,1% em 2010 e 2011 devido à recupera??o econ?mica. A arrecada??o do IPVA atingiu R$ 388 milh?es em 2011, e cresceu a uma taxa média anual de 1,2% em 2004-2011. Os royalties do petróleo compartilhados pelo governo Federal e estadual representaram R$ 176 milh?es em 2010 (equivalente a 3,5% das transferências correntes ou 1% da receita corrente bruta), mas apresentam grandes flutua??es, devido à volatilidade do pre?o do petróleo. As transferências do FUNDEB (Fundo de Manuten??o e Desenvolvimento da Educa??o Básica e de Valoriza??o dos Profissionais da Educa??o) atingiram R$ 1,49 bilh?o em 2011 (em termos nominais) e registraram um crescimento médio de 8,5% em 2005-2011 em termos reais. Na figura 3 é possível observar que as transferências correntes como percentagem da receita corrente bruta diminuíram de 41,4% em 2004 para 28,7% em 2011, enquanto a parcela relativa da receita fiscal aumentou de 33,8 para 37,4% no mesmo período. A receita fiscal tem crescido mais que as transferências, o que é um sinal positivo, pois significa que o Município tem sido capaz de melhorar a arrecada??o e hoje depende menos dos recursos do governo federal e estadual.Figura SEQ Figure \* ARABIC 6: Arrecada??o de impostos e transferências (% da receita corrente bruta)Do lado das despesas, o crescimento do investimento de capital e uso de bens e servi?os tem experimentado alta volatilidade, ao contrário do aumento progressivo na folha de pagamento e pens?es. Os salários representaram 23% do total de despesas em 2011 e experimentaram um crescimento real de 4,4% em 2005-2011. As pens?es representaram 12% do total de despesas em 2011, com um crescimento anual médio de 5,4%. O Rio tem um sistema relativamente maduro com um índice de dependência mais alto que outras capitais; após a aprova??o da Emenda Constitucional 41 e normas conexas, o Município revisou o cálculo dos benefícios e critérios para conter o crescimento das pens?es. As contribui??es sociais experimentaram um crescimento de 1,3% em 2004-2010, mas aumentaram 106% em 2011, no contexto de maiores contribui??es ao FUNPREVI. Os pagamentos de juros representaram em média 5,9% do total das despesas em 2004-2009, caindo para 4,4% e 2,7% em 2010 e 2011, respectivamente. Por outro lado, as amortiza??es da dívida representaram em média 3,3% do total das despesas em 2004-2009, mas extraordinariamente passaram a 9,3% e 6,2% em 2010 e 2011, à medida que o município pagou sua dívida com o governo federal. As despesas discricionárias, como o uso de bens e servi?os, em alguns casos tiveram que ser acomodadas ao espa?o fiscal deixado pelas despesas mais rígidas. O uso de bens e servi?os diminuiu em 2005, 2006, 2008 e 2009 a uma média de -3,7% em termos reais, mas experimentou aumentos em 2007, 2010 e 2011 (26,2% em média). A forma??o bruta de capital fixo sofreu grandes cortes em 2005 (-27,2% em rela??o ao ano anterior, em termos reais) e 2009 (-55,1%), enquanto o investimento público cresceu em 2010 (269%) e 2011 (105,2%) no contexto de maior receita do Município. Grandes investimentos também est?o planejados para os próximos cinco anos, já que o município estabeleceu um plano de gasto de 78 projetos no total de R$ 15 bilh?es até 2016.Figura SEQ Figure \* ARABIC 7: Evolu??o das despesasA dívida consolidada total aumentou de R$ 8,311 bilh?es em 2004 para R$ 10,521 bilh?es em 2011, mas tem diminuído como percentagem da RCL. A dívida consolidada como percentagem da RCL diminuiu de 120% em 2004 para 70,4% em 2011. Do mesmo modo, a dívida consolidada líquida como percentagem da RCL diminuiu de 85,3% para 45,7% no mesmo período. Quanto à composi??o da dívida, a dívida intra-limite era de R$ 7,013 bilh?es em 30 de outubro de 2011, ou 69,4% da dívida consolidada total. A dívida com o governo federal representa dois ter?os da dívida total do Rio de Janeiro. A dívida extra-limite na mesma data era de R$ 3,092 milh?es, ou 30,6% do total; 61% da dívida extra-limite foi contraída em reais e os credores s?o diversos, incluindo a Caixa Econ?mica Federal e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econ?mico e Social. O Município também tem dívidas pendentes com o BID (R$ 228 milh?es) e o BIRD (R$ 920 milh?es). O empréstimo de Consolida??o Fiscal para Eficiência e Crescimento assinado em 2010 ajudou a aliviar o ?nus dos pagamentos de juros do Município, pois permitiu a amortiza??o da dívida mais cara, baixando as taxas com a Secretaria do Tesouro Nacional (STN) de IGP-DI+9% para IGP-DI+6%, o que deve gerar uma poupan?a de até R$ 560 milh?es (nos próximos anos). Em 2012, a dívida pendente com o Banco Mundial aumentou para R$ 1,959 bilh?o.Figura SEQ Figure \* ARABIC 8: Evolu??o da dívida do Município do Rio de Janeiro O Município do Rio de Janeiro cumpriu os limites estabelecidos na Lei de Responsabilidade Fiscal nos últimos oito anos. Segundo a Portaria 89/97, o Município do Rio de Janeiro teve classifica??o “B”, pois gerou superávits primários suficientes para cobrir o pagamento de juros, mas n?o o total do servi?o da dívida (inclusive amortiza??o); em 2011, o município apresentou um déficit primário pela primeira vez em mais de oito anos, o que pode levar a um rebaixamento se o desequilíbrio n?o for corrigido em 2012. Quanto à observ?ncia da LRF, as opera??es de crédito do Rio, tanto como percentagem das despesas de capital quanto como percentagem da RCL, est?o abaixo dos limites impostos. As despesas com pessoal como percentagem da RCL representaram 43,7% em 2010, em compara??o com o limite de 60%. A dívida consolidada líquida como percentagem da RCL diminuiu de 85,3% em 2004 para 45,7% em 2010. O servi?o da dívida como percentagem da RCL se manteve abaixo do limite de 11,5% em todos os anos, exceto 2010 (15,8%).Figura SEQ Figure \* ARABIC 9: Município do Rio de Janeiro: condi??es e limites do acesso a opera??es de créditoCoeficiente20042005200620072008200920102011LimitesResultadoLei ou acordoOpera??es de crédito (receita) / despesas de capital 19.4%8.4%2.3%0.7%3.1%3.5%34.1%24.0%100%cumprido?Opera??es de crédito (receita) / receita corrente líquida (RCL)2.8%1.1%0.3%0.1%0.5%0.3%8.1%7.4%16%CumpridoLei de Resp. Fiscal, art. 48Servi?o da dívida /RCL *9.5%10.5%10.9%9.9%9.7%10.3%15.8%11.2%11.5%Cumprido?Dívida consolidada / RCL120.1%119.2%113.2%100.2%100.0%88.8%80.2%70.4%100%CumpridoConceito da NO 2185-35Dívida consolidada líquida / RCL85.32%74.70%63.73%52.87%58.07%34.62%45.49%45.74%120%CumpridoLei de Resp. Fiscal, art. 48Garantias concedidas / RCL0%0%0%0%0%0%0%100%22%CumpridoLei de Resp. Fiscal, art. 48Despesas com pessoal / RCL48.2%52.6%54.0%50.0%52.4%52.0%46.7%43.7%60%CumpridoLei de Resp. Fiscal, art. 48Despesas com pessoal (executivo) / RC43.1%49.3%50.5%43.7%48.7%46.6%40.5%0.0%49%CumpridoLei de Resp. Fiscal, art. 48Pagamentos de juros / Saldo Primário58.5%84.6%71.2%86.7%104.2%38.7%37.2%-100.9%100%N?O CumpridoPortaria 89-97Servi?o da dívida / Saldo Primário89.1%129.8%113.0%136.5%164.9%60.1%116.3%-329.0%100%Classifica??o "B" Portaria 89-97Fonte: Cálculos do WB com base em dados da Secretaria de Fazenda do Rio de Janeiro A6.2 Sustentabilidade fiscal e da dívida do Município do Rio de Janeiro (2012-2015)Esta se??o apresenta uma análise da dívida com base em cálculos do Banco, utilizando dados de 2011 fornecidos pela Secretaria do Tesouro do Rio (STRM) e proje??es fiscais e da dívida baseadas no Marco de Gasto de Médio Prazo elaborado pela mesma entidade em julho de 2011; será necessário um MGMP mais atualizado para assegurar proje??es mais exatas. Um modelo de análise da sustentabilidade da dívida no ?mbito subnacional foi especificamente adaptado ao caso do Município do Rio de Janeiro. A aplica??o desse modelo teórico usando Analytica? permite proje??es determinísticas e estocásticas (método Monte-Carlo). Uma série de pressupostos serve de base para as proje??es fiscais e da dívida (figura 7). No cenário básico, a receita e a despesa do Rio v?o crescer em conformidade com o IPCA e a taxa de crescimento do PIB. Para componentes específicos (como ITBI e IPVA) utilizou-se o IGP. As varia??es do IPCA e IGP seguem as previs?es para o Rio apresentadas no MGMP. A folha de pagamento segue o IPCA e a taxa de crescimento do quadro de pessoal (2% ao ano no cenário básico). Para calcular o crescimento das pens?es utilizou-se a média dos últimos 6 anos. A dívida pendente é indexada ao IGP projetado. Os pagamentos de juros e a amortiza??o foram introduzidos no modelo seguindo de perto o cronograma fornecido pelo Departamento de Dívida da STRM. No modelo original, o espa?o fiscal para investimento adicional é determinado pelo superávit no saldo operacional, segundo o sistema de Government Finance Statistics (GFS) recomendado pelo FMI; contudo, neste caso, tendo em vista os investimentos relacionados à Copa do Mundo de 2014, consideramos o esquema de acumula??o de capital do Município até esse ano bem rígido e seguindo o MGMP. A receita real líquida (RRL) é a soma da receita corrente e de capital excluindo transferências do FUNDEF; a receita das opera??es de crédito também foi excluída.O crescimento do PIB, a taxa de c?mbio e outras variáveis macroecon?micas foram extraídas do último relatório da Economist Intelligence Unit sobre o Brasil (Junho de 2012). No cenário básico, o Brasil cresceria a uma taxa de 3% em 2012 e 4,3% em média nos anos seguintes, com infla??o estabilizada no médio prazo em torno de 4,5%. Também calculamos um conjunto de cenários alternativos para avaliar a vulnerabilidade da situa??o fiscal às variáveis macroecon?micas (crescimento do PIB, infla??o, taxa de c?mbio) e de política (crescimento do quadro de funcionários). Além disso, na se??o sobre análise de risco introduzimos choques estocásticos a uma série de variáveis. Figura SEQ Figure \* ARABIC 10: Município do Rio de Janeiro. Pressupostos das proje??es fiscaisVariáveisPressupostosCifras do ano base - 2010?RECEITA?Impostos?ISSAumento com crescimento PIB real e infla??o IPCA IPTUAumento com crescimento PIB real e infla??o IPCAITBI Aumento com crescimento PIB real e infla??o IPCAOutros (IRRF, Taxas)Aumento com crescimento PIB real e infla??o IPCAContribui??es sociaisAumento com crescimento pessoal e infla??o IPCA Transferências?Correntes? FederaisAumento com crescimento PIB real e infla??o IPCA Estaduais? ICMSAumento com crescimento PIB real e infla??o IPCA IPVAAumento com crescimento PIB real e infla??o IPCA OutrasAumento com infla??o IPCA FUNDEBAumento com infla??o IPCA Outras transferências correntes (convênios)Aumento com infla??o IPCA e "crescimento real" (hipóteses de 1% e 0%)Transferências de Capital Ajustadas às proje??es da SMF (Marco de Gasto de Médio Prazo)??Receita de ativos n?o financeirosAumento com infla??o IPCA Outra receitaAumento com infla??o IPCA e "crescimento real" (hipóteses de 1% e 0%)??Receita corrente líquidaIgual a receita corrente bruta menos transferências FUNDEB Receira Real líquidaIgual a receita total menos transferências FUNDEB. A receita derivada de opera??es de crédito também é excluída (Medida Provisória n? 2.185/01)??DESPESAS?Pens?esCrescimento nominal 10%, segundo média 2005-2010SaláriosAumento com crescimento de pessoal e infla??o IPCA Bens e servi?osValores em 2011 e 2012 ajustados a proje??es da SMF (Marco de Gasto de Médio Prazo). Aumento com infla??o IPCA e "crescimento real" (hipóteses de 1% e 0%)Parcela de precatóriosInicialmente ajustada a valores de 2010 Pagamentos de juros e amortiza??oAjustada às previs?es de dívida da SMF InvestimentoDerivado da margem fiscal deixada pelo saldo operacional bruto mais uma quantia indexada pelos royalties??Empréstimo do BIRD Aproximadamente US$16 milh?es desembolsados em 2012Fonte: Secretaria Municipal de Fazenda e Banco Mundial. Discutido e acordado em 9 de dezembro de 2011. Proje??es fiscais e da dívida 2012-2016Esta se??o apresenta a evolu??o das contas fiscais e estoque da dívida do Rio de Janeiro usando quatro cenários (determinísticos). Em geral, as contas da prefeitura parecem seguir uma trajetória sustentável, embora o saldo geral permane?a negativo em 2012. O servi?o da dívida deve diminuir bastante em 2012 e depois amentar suavemente, e a dívida consolidada como percentagem da RCL deve come?ar a diminuir em 2013 e permanecer bem abaixo dos limites estabelecidos pela lei. A parcela da receita fiscal arrecadada pelo município como percentagem da receita corrente provavelmente vai continuar crescendo. No cenário básico, em 2012-2016 a arrecada??o de impostos e as transferências do estado devem crescer mais (8,8% por ano em termos nominais) do que as transferências federais (7%), do FUNDEB (2,5%) e outras transferências correntes (5,6%). As contribui??es sociais devem permanecer altas, pois o subsídio pago pelo Tesouro Municipal ao FUNPREVI (Fundo Especial de Previdência) n?o é mais considerado extra-or?amentário, sendo contabilizado como receita de contribui??o social e despesa de pessoal. As transferências de capital apresentam grande volatilidade, e por isso foram ajustadas às proje??es preparadas pelo Município em julho de 2011. Do lado da despesa, o Município planeja dar um grande impulso ao investimento nos próximos anos, de modo que a cidade esteja pronta para os eventos internacionais como a Copa do Mundo de 2014 e a Olimpíada de 2016. A remunera??o dos funcionários aumentou em 2011, em consequência da mencionada mudan?a nos procedimentos contábeis. Contudo, as despesas de pessoal como percentagem da RCL devem permanecer em torno de 44% no cenário básico (bem abaixo do limite de 60% estabelecido na LRF). O uso de bens e servi?os deve aumentar 7,7% ao ano em termos nominais entre 2012 e 2015. Segundo o plano de investimento do Município, a forma??o bruta de capital fixo deve se manter em torno de R$ 3,6 bilh?es em 2012 (em compara??o com R$ 400 milh?es em 2009 e R$ 1,56 bilh?o em 2010), diminuindo ligeiramente nos anos seguintes. Contudo, permanecerá nos níveis históricos, à medida que a cidade se preparar para a Copa do Mundo e a Olimpíada. No cenário básico, o saldo primário deve ser positivo em 2012 (R$ 206 milh?es), em compara??o com 2011, quando as contas municipais registraram déficit (-R$360 milh?es). Uma maior arrecada??o e investimentos mais contidos (em média, R$ 3,113 bilh?es em 2013-2015) provavelmente v?o resultar em expans?o do superávit primário nos anos seguintes. A dívida consolidada deve aumentar de cerca de R$ 10,15 bilh?es em 2011 para R$ 12,213 bilh?es em 2015; apesar de um aumento em 2012, como percentagem da RCL o nível da dívida deve diminuir para 61,5% em 2015, ficando bem abaixo dos limites estabelecidos. A dívida intra-limite deve permanecer em torno de R$ 6,25 bilh?es em 2012-2015; o modelo sup?e que a nova dívida extra-limite em reais represente a maior parte do aumento da dívida total. Contudo, empréstimos mais baratos de organiza??es multilaterais também podem ser obtidos para cobrir as necessidades de financiamento do município na próxima década. O servi?o da dívida como percentagem da receita corrente líquida (11% em 2011) deve diminuir para uma média de 5% em 2012-2015. No cenário alternativo de baixo crescimento, a dívida como percentagem da RCL seria 3,2 pontos maior que no cenário básico, mas a trajetória continuaria sustentável. Esse cenário sup?e uma expans?o do PIB de 1,7% em 2012 e 3% nos anos seguintes. Nesse cenário, a receita total seria menor que no cenário básico, devido principalmente ao menor crescimento da receita fiscal: 7,7% em média nos anos 2012-2015 (menos 1,1 ponto). Do lado da despesa, as pens?es e gastos de pessoal permaneceriam relativamente rígidos (em níveis similares ao cenário básico), enquanto a aquisi??o de bens e servi?os cresceria a um ritmo menor. Supomos que o investimento público permane?a em níveis similares ao cenário básico em 2012 e 2013, mas poderia come?ar a sofrer cortes em 2014. A recupera??o mais lenta do saldo primário faria com que a dívida pendente se situasse em R$ 12,747 bilh?es no fim de 2015, ou 66,5% da receita corrente líquida.Se o país registrar um nível de infla??o superior ao previsto, a receita (como transferências indexadas) poderia crescer mais que as despesas. Nesse cenário alternativo de infla??o mais alta, o índice de pre?os cresceria 6% ao ano (2013-2015), em compara??o com 4,5% no básico. Isso implicaria um crescimento médio de 11,9% na arrecada??o de impostos em 2012-2015, já que o modelo indexa a receita fiscal à infla??o. A expans?o das despesas com bens e servi?os se aceleraria em 2013-2015 (9,3% em compara??o com 7,7% no cenário básico) e o investimento permaneceria similar ao caso básico. Em geral, com a receita crescendo mais que a despesa, o superávit primário em 2012 (R$ 299) seria maior que no cenário básico (R$ 206). Nesse ponto, vale a pena mencionar que o modelo n?o leva em conta eventuais redu??es na demanda (atividade econ?mica) ou cortes nas despesas públicas num contexto de pre?os mais altos. Finalmente, elaborou-se um cenário mais pessimista, que considera um menor crescimento do PIB, desvaloriza??o da moeda e maior expans?o do quadro de funcionários. A dívida como percentagem da RCL ficaria 5 pontos acima do cenário básico, mas a trajetória continuaria sustentável. Esse cenário considera uma situa??o macroecon?mica pior no Brasil e uma expans?o do quadro de funcionários do Município maior que a prevista no contexto de crescentes necessidades da administra??o pública devido à organiza??o da Copa do Mundo de 2014 e Jogos Olímpicos de 2016. A remunera??o dos funcionários aumentaria em média um ponto mais que no cenário básico, fazendo com que o gasto com pessoal represente 47% da receita corrente líquida em 2015 (ainda abaixo do limite de 60% estabelecido pela LRF). Do lado da receita, a arrecada??o dos impostos aumentaria 7,7% ao ano em 2012-2015 (similar ao cenário básico). O Município registraria um déficit geral de R$ 347 milh?es em 2012; em resultado, a dívida aumentaria para R$ 11,309 bilh?es (ou 70,8% da RCL) em 2012. Figura SEQ Figure \* ARABIC 11. Cenários alternativos para as proje??es fiscais e de dívida Análise do riscoAlém das previs?es determinísticas dos diferentes cenários, foram realizadas análises de sensibilidade do cenário básico para observar o potencial impacto de choques isolados e simult?neos sobre variáveis exógenas, como infla??o, crescimento do PIB, desvaloriza??o cambial e royalties do petróleo. Por isso, baseamo-nos na distribui??o histórica dessas variáveis na década anterior à crise (1998-2008). As simula??es estocásticas atribuem baixas probabilidades a cenários extremos e produzem intervalos de confian?a para os coeficientes de dívida pública correspondentes a vários graus de incerteza das variáveis exógenas. Deve-se assinalar que os choques foram aplicados ao cenário básico. A Figura 8 apresenta as faixas de probabilidade de choques simult?neos. A linha 0,9 no gráfico do topo esquerdo, representando a evolu??o do servi?o da dívida como percentagem da RCL, implica que, com uma probabilidade de 90%, esse coeficiente ficaria abaixo de 5,42% em 2015. As faixas de probabilidade n?o est?o amplamente separadas neste caso, já que n?o se espera que os choques tenham imediatamente um grande impacto no cronograma de amortiza??o da dívida apresentado pelo município. Por outro lado, a evolu??o da dívida consolidada como percentagem da RCL está sujeita a amplas varia??es na presen?a de choques, mas deve permanecer sustentável e dentro dos limites impostos pela lei. Com probabilidade de 50%, o coeficiente dívida/RCL ficaria entre 65,8% e 72,1% no fim de 2012. Em 2015, a faixa para esse coeficiente seria 54,7%-67,3%. Como se pode observar no gráfico do topo direito, com probabilidade de 90% a dívida apresenta tendência descendente no médio prazo, mesmo com choques exógenos. Quando consideramos choques simult?neos, as despesas correntes como percentagem da RCL apresentam varia??es relativamente grandes. A maioria dessa varia??o se deve à sensibilidade da receita a mudan?as nas condi??es externas e estado geral da economia. As despesas correntes têm um comportamento relativamente rígido, exceto a aquisi??o de bens e servi?os. Com probabilidade de 80%, os gastos de pessoal como percentagem da RCL ficar?o entre 42,5% e 46,7% em 2015. Isso implica que a folha de pagamento e as despesas conexas seguir?o uma trajetória sustentável, e n?o têm probabilidade de atingir o limite de 60% estabelecido pela Lei de Responsabilidade Fiscal no médio prazo. Os investimentos em geral mostram mais volatilidade que o resto das variáveis na presen?a de choques externos, pois usualmente dependem do saldo operacional e do espa?o fiscal; contudo, neste caso, mantêm-se relativamente rígidos até 2014. Com probabilidade de 80%, a raz?o entre o investimento e a RCL permaneceria entre 12,8% e 18,6% em 2015. Após um aumento acentuado em 2011 e 2012, o investimento deve cair em 2013 e 2014.Figura SEQ Figure \* ARABIC 12: Faixas de probabilidade para a análise do riscoFonte: Cálculos do Banco Mundial usando Analytica?.Finalmente, é difícil prever a receita dos royalties do petróleo; contudo, n?o deve ter um impacto importante nos resultados fiscais. Com probabilidade de 80%, os royalties do petróleo ficariam entre R$ 138 milh?es e R$ 222 milh?es em 2012 (representando apenas 0,8% a 1,3% da RCL).Em geral, pode-se dizer que, nos cenários mais prováveis, a evolu??o das contas fiscais e da dívida no Município do Rio de Janeiro apresenta uma trajetória sustentável em 2012-2015. Todos os limites considerados na Lei de Responsabilidade Fiscal provavelmente ser?o cumpridos, mesmo na presen?a de condi??es econ?micas piores que o previsto e choques externos combinados. A análise determinística e estocástica mostra que o crescimento mais lento do PIB em 2012 e anos subsequentes teria um impacto significativo nas contas fiscais do Rio, que poderia implicar um aumento do coeficiente dívida/RCL em 2012. Por outro lado, o desempenho sólido da receita durante a crise de 2009, a melhora da arrecada??o de impostos e maior disciplina fiscal nos últimos anos provavelmente mitigar?o os riscos potenciais. O Rio parece estar em boa situa??o para enfrentar os desafios locais e internacionais nesta nova década. Anexo 7: Análise Econ?mica e FinanceiraBrasil: Projeto de Assistência Técnica para fortalecimento da gest?o do setor público do Município do Rio de Janeiro(P127245)Este anexo responde à necessidade de descrever e analisar as escolhas feitas na elabora??o dos diferentes componentes desta opera??o (seguindo as diretrizes PAD e OP 10.04). Já que os benefícios deste projeto n?o s?o mensuráveis em termos monetários (e, portanto, n?o há análise financeira), o enfoque adotado é a análise de eficácia em fun??o do custo: avaliar se as atividades propostas constituem uma abordagem eficaz para atingir os objetivos do projeto, em compara??o com outras ponente 1: Melhora da gest?o fiscal e investimento público no médio prazoEsta opera??o vai apoiar a consolida??o de um marco de gasto de médio prazo (MGMP) no processo or?amentário do Município do Rio, principalmente desenvolvendo metodologias específicas para avaliar riscos fiscais, elaborar proje??es macroecon?micas e fiscais e estabelecer limites setoriais. Em compara??o com os custos derivados do apoio à consolida??o de um MGMP, especialmente no curto prazo (desenho demorado, necessidade de definir papéis e capacitar funcionários, coordena??o entre Secretarias, etc.), há uma série de benefícios que devem compensar os custos.Primeiro, o resultado da aplica??o do MGMP é um or?amento mais crível, com menos espa?o para mudan?as discricionárias na aloca??o das despesas. Isso ajuda os cidad?os a exigirem resultados pelos impostos pagos. O governo do Município também se beneficia de uma maior transparência e presta??o de contas no processo or?amentário, ficando menos exposto a práticas perniciosas. O MGMP reduz a incerteza no uso dos recursos em diferentes setores. Dado que os futuros or?amentos s?o informados pelo desempenho dos anos anteriores, cada departamento ou institui??o sempre tem uma referência que reduz a incerteza do or?amento do próximo ano. Algumas das implica??es s?o um melhor planejamento das aquisi??es e um uso mais eficiente dos recursos, pois o or?amento n?o vai ser apenas guiado pela execu??o do ano anterior, o que em geral leva à pratica de tentar efetuar todos os gastos antes do encerramento, independentemente do objeto dessas despesas. Finalmente, essas melhorias provavelmente v?o resultar em maior estabilidade e melhor qualidade da presta??o de servi?os, pois há mais incentivos para elevar os padr?es. Do lado da gest?o do investimento público, este empréstimo visa a apoiar melhorias na triagem de projetos de investimento e na metodologia de estima??o dos custos das obras públicas, uma deficiência do atual Sistema de Projetos de Investimentos da Superintendência de Or?amento. Quais seriam os benefícios derivados deste componente, em compara??o com um cenário sem ajuda do Banco?Primeiro, será mais fácil prevenir a entrada de “elefantes brancos” no processo de gest?o do investimento público, dada a implementa??o de diretrizes e regras bem definidas e maior transparência nos procedimentos para selecionar e avaliar projetos. Segundo, os custos de implementa??o, opera??o e manuten??o ser?o considerados de maneira mais apropriada, ajudando a reduzir as grandes divergências entre os investimentos planejados e executados. Isso provavelmente vai gerar poupan?a para o Município, pois os recursos ser?o investidos com mais cuidado e os custos das licita??es publicas têm menor probabilidade de serem ponente 2.1: Inova??o na presta??o de servi?os de saúde No processo de implementa??o do modelo gerencial do Sistema ?nico de Saúde (SUS), que refor?ou a rede de aten??o primária, o Município do Rio de Janeiro ainda enfrenta vários desafios, inclusive a melhora do controle de qualidade da presta??o de servi?os de saúde e o atendimento da grande demanda de servi?os especializados e de emergência. Nesse contexto, o empréstimo do Banco apoia a melhora dos mecanismos de coleta de dados, protocolos internos e fluxos de informa??o. Se o projeto n?o intervier nessas áreas, o sistema municipal de saúde provavelmente continuará apresentando coordena??o deficiente entre os níveis primário, secundário e terciário, bem como problemas para estabelecer prioridades e filas para o atendimento. A reestrutura??o dos protocolos existentes e a introdu??o de novos protocolos internos poupar?o tempo na unidade de marca??o de consultas. Por outro lado, a centraliza??o dos dados e o compartilhamento de informa??o permitir?o um melhor acompanhamento do programa de monitoramento da qualidade “Rio de Excelência”.Assim, o projeto também visa a desenvolver e implementar ferramentas de controle da qualidade da aten??o à saúde. Para tanto, será preciso coordenar e racionalizar o uso de cerca de 250 sistemas de informa??o. Em vez de contratar uma entidade externa, este empréstimo apoiará os diferentes órg?os do Município para elaborar um diagnóstico e decidir a melhor maneira de aumentar a eficiência no uso das ferramentas de aten??o à saúde e sistemas de informa??o. Entre outros benefícios, isso produzirá uma melhoria no monitoramento das doen?as cr?nicas e epidêmicas, uma aloca??o mais eficiente dos medicamentos, etc. Será elaborado um estudo de avalia??o do impacto da implementa??o dos territórios integrados de aten??o à saúde. Pode-se argumentar que, apesar de melhoras importantes na cobertura, as clínicas de saúde da família ainda atendem somente uma parcela da popula??o. Por que n?o apoiar um estudo mais amplo de avalia??o do impacto que vá além das clínicas de saúde da família e inclua outras melhorias e a??es introduzidas recentemente, em todos os níveis? Uma resposta razoável é que essa área recebeu grandes investimentos públicos, e a aten??o familiar é vital em áreas que apresentam alta mortalidade infantil e materna; assim, avaliar se esses investimentos tiveram o impacto previsto é uma prioridade para desenvolver a??es futuras. Do mesmo modo, será preparada uma pesquisa operacional sobre aten??o perinatal, pois esse conjunto de indicadores relacionados aos nascimentos é muito informativo sobre a qualidade geral da aten??o à saúde. Novamente, o aumento da participa??o das institui??es públicas do setor é a principal raz?o pela qual esses estudos n?o s?o elaborados por uma entidade ponente 2.2: Inova??es na presta??o de servi?os de educa??oAs atividades de assistência técnica planejadas no componente de educa??o incluem: i) assistência de consultor para aumentar a capacidade da SME para avaliar estudantes; ii) assistência de consultor para realizar observa??o sistemática dos professores na sala de aula; iii) programa-piloto para obter melhor integra??o dos servi?os de educa??o infantil; iv) introdu??o de novos instrumentos de monitoramento para medir a qualidade dos centros de educa??o infantil; v) introdu??o de novos instrumentos para monitorar o desenvolvimento infantil nos centros; vi) assistência de consultor para desenvolver e implementar uma base de dados integrada sobre os servi?os de aten??o à inf?ncia prestados pelo município. Todos os programas s?o relativamente pequenos, e em todos eles o enfoque analítico mais apropriado para avaliar o investimento é a eficácia em fun??o do custo, em vez da análise de custo-benefício. Para todas as atividades, os principais resultados – ao menos no curto e médio prazo -- s?o benefícios n?o mensuráveis em termos monetários. Na verdade, várias atividades destinam-se a gerar melhores medidas de variáveis intermediárias da qualidade da presta??o de servi?os (isto é, eficácia dos professores na sala de aula e qualidade dos centros de desenvolvimento infantil) ou resultados finais do sistema (aprendizado dos alunos ou desenvolvimento infantil holístico). As atividades (i) e (v) envolvem a introdu??o ou melhoria das ferramentas de mensura??o que habilitar?o a Secretaria de Educa??o a coletar dados periódicos de melhor qualidade sobre os principais resultados do sistema: melhora do aprendizado dos estudantes na escola primária e desenvolvimento infantil holístico (cognitivo, saúde, nutri??o e desenvolvimento social) nos anos de pré-escola. Já que um dos objetivos dessas atividades é precisamente gerar uma referência mais exata e dados sobre tendências desses resultados do sistema, há pouca base para projetar em que grau a cria??o de melhores sistemas de dados, ao longo do tempo, contribuirá para o melhoramento desses resultados – que, evidentemente, é o objetivo de longo prazo. As atividades (ii), (iii), (iv) e (vi) visam a melhorar os dados sobre qualidade dos servi?os prestados pelas escolas primárias, pré-escolas e creches. Uma vez estabelecida a referência em cada área, a SME espera estabelecer metas anuais para melhorar algumas dessas medidas (por exemplo, a percentagem do tempo que os professores gastam com instru??o, que é uma variáveis captadas pelo instrumento de observa??o da sala de aula, ou a percentagem de creches com classifica??o “adequada”, que é a variável medida pelo sistema de monitoramento proposto). Contudo, será necessário realizar outras pesquisas para estabelecer uma base sólida para projetar o grau em que essas melhoras nas medidas intermediárias da qualidade da presta??o de servi?os se traduzir?o em melhoras nos resultados finais da SME: melhora do aprendizado e progresso no desenvolvimento infantil integrado. Idealmente, a meta da análise de custo-benefício e eficácia em fun??o do custo é avaliar se as atividades propostas constituem um enfoque eficaz para atingir os objetivos do estudo ou programa, em compara??o com outras alternativas. Idealmente, deve-se estimar um coeficiente de eficácia em fun??o do custo para o estudo ou programa e compará-lo com outra interven??o. Para as atividades propostas, porém, a equipe do Banco n?o conhece nenhum método ou ferramenta alternativa. Portanto, nos concentramos em estimar o custo por beneficiário das atividades propostas. A tabela mostra o custo estimado de cada programa, o número de beneficiários, os resultados intermediários e finais e o custo estimado por estudante ou professor de cada uma das atividades ou estudos apoiados pelo programa.Empéstimo de assistência técnica ao Município do Rio: Dados sobre eficácia em fun??o do custo para o componente educacionalAtividadesCusto do programa(US$)Número de BeneficiáriosEfeito previstoCusto por aluno/ professor (US$)Sistema de monitoramento dos resultados1,000,000534.323(alunos do ensino primário)Eficácia do sistema e aprendizado1.87Estudo de observa??o na sala de aula100,00038.687(professores do ensino primário)Qualidade do ensino eaprendizado 2.58Programa piloto de aten??o integrada à inf?ncia660,000130.478(alunos de creche e pré-escola)Eficácia do sistema e desenvolvimento infantil5.05Sistema de monitoramento de creches160,00056.385(alunos de creche)Eficácia do sistema e desenvolvimento infantil2.83Sistema de monitoramento do desenvolvimento infantil40,000130.478(alunos de creche e pré-escola)Eficácia do sistema e desenvolvimento infantil0.30Integrar informa??o das creches ao sistema da SME 100,00056.385(alunos de creche)Eficácia do sistema e desenvolvimento infantil1.77Os custos do componente incluem os custos financeiros das atividades, no total de cerca de US$ 2 milh?es, e o custo de oportunidade do uso de capital humano e instala??es públicas no planejamento e implementa??o das a??es, para o qual n?o dispomos de boas estimativas. O financiamento visa primordialmente a contratar servi?os de consultoria para planejar e executar assistência técnica, que pode ser convertido numa despesa estimada por estudante/beneficiário desse segmento do sistema educacional ou por professor/beneficiário. Os resultados apresentados na tabela mostram que os custos unitários de todas as atividades propostas s?o baixos. Sup?e-se que todos os estudantes e professores de um ciclo se beneficiem dos resultados das pesquisas ou sistemas de monitoramento financiados por esta assistência téponente 3: Fortalecimento da Governan?a Social e Monitoramento e Avalia??oFortalecimento dos sistemas de gest?o das Unidades de Polícia Pacificadora (UPP Social): Este componente é essencial para obter uma melhor coordena??o das UPPs; se o Banco n?o apoiar esta atividade, o interc?mbio de informa??es entre as diferentes agências do governo municipal, estadual e federal, setor privado e sociedade civil continuaria apresentando deficiências, colocando dificuldades para obter a redu??o do crime. O fortalecimento das UPPs também ajudará a obter resultados mais eficientes, evitando o desperdício de recursos e sobreposi??o entre projetos. O apoio do Banco visa a facilitar uma coordena??o eficaz e eficiente das diferentes agências e parceiros em diversas comunidades para atender a diferentes necessidades (que podem mudar com o tempo). Além disso, ser?o promovidas inova??es na presta??o de servi?os básicos para integrar as favelas ao resto da cidade. Diferentes inova??es na presta??o de servi?os ser?o necessárias em diferentes comunidades dependendo das necessidades identificadas pelo programa UPP Social. Alguns exemplos inovadores incluem vários esquemas de coleta de lixo nas comunidades pacificadas que apresentam diferentes graus e formas de participa??o das comunidades, ONGs e companhia municipal de limpeza. As companhias de TV a cabo e internet lan?aram planos especiais para as comunidades com grande sucesso. Melhoras na provis?o de água e eletricidade também podem ser estabelecidas com as companhias como meio de integrar as favelas e, ao mesmo tempo, reduzir as conex?es ilegais e o n?o pagamento. Dada a ampla gama de atividades nas diferentes comunidades, é difícil prever os ganhos de eficiência que esse subcomponente produzirá; de qualquer modo, já que tem um impacto direto sobre a cultura de cidadania nas favelas, deve gerar ganhos de bem-estar para os cidad?os do Rio e o Município no longo prazo. Avalia??o para formula??o de políticas baseadas em evidências nos territórios da UPP Social. Este subcomponente destina-se a aumentar o papel e capacidade do Instituto Pereira Passos (IPP) para fornecer dados rigorosos sobre o impacto dos programas municipais, em três atividades principais: constru??o de sistemas de dados territoriais; fortalecimento da capacidade de monitoramento e feedback; avalia??o do impacto para formula??o de políticas baseadas em evidências. Podemos perguntar se é necessário apoiar o IPP nessas tarefas, em vez de contratar consultorias externas para elaborar avalia??o social nos territórios da UPP. Para entender o valor econ?mico desse subcomponente deve-se entender o que aconteceria na ausência do IPP. Há três aspectos importantes a serem considerados: (1) qualidade e quantidade dos dados produzidos; (2) caráter multissetorial dos dados e análise; (3) relev?ncia em termos de políticas, pois o papel do IPP na coordena??o da UPP Social assegurará a coordena??o com todos os setores. Adiante detalha-se cada atividade, destacando esses três aspectos.Sistemas de dados territoriais: Esta atividade depende da capacidade do IPP de coletar e analisar dados geográficos para permitir o monitoramento territorial dos indicadores nos territórios da UPP Social combinando-os com dados socioecon?micos. Há evidentes economias de escala no uso da capacidade do IPP para fornecer informa??o aos programas do município e melhorar a presta??o de servi?os.Capacidade de monitoramento e feedback: Como coordenador de interven??es em oito setores municipais, há evidentes benefícios de a UPP Social se tornar um centro para apoiar os esfor?os descentralizados de coleta de dados administrativos pelos setores e consolidar os dados coletados, identificando sobreposi??es e lacunas no atual esfor?o municipal de coleta de dados. O caráter multissetorial dessa pesquisa sobre planejamento urbano torna o IPP um candidato natural para assumir essa fun??o.Avalia??o do impacto para formula??o de políticas baseadas em evidências: Essa atividade vai fortalecer a capacidade técnica do IPP para realizar avalia??o do impacto, explorando suas vantagens comparativas e desenvolvendo novas capacidades analíticas. Isso alavancará os recursos analíticos em que o IPP já investiu. A maior capacidade de avalia??o do impacto dará ao IPP um bom conjunto de ferramentas para a formula??o de políticas baseada em evidências ao se tornar líder em atividades relacionadas a políticas para o município. Dado o papel do IPP na coordena??o do programa da UPP Social, trata-se de uma extens?o natural do seu papel de coordena??o entre os ponente 4: Inova??es em gest?o ambientalNo caso do componente ambiental, perguntamos por que o Município deveria se encarregar da medi??o das emiss?es de GEE, em vez de contratar consultores externos ou deixar a cargo da academia ou institui??es do estado. A cidade do Rio atualmente n?o tem capacidade para determinar o volume de emiss?es de GEE geradas por ano. N?o tem a capacidade humana (especialistas treinados para coletar os dados e realizar a modelagem) nem a metodologia para realizar a coleta de dados. A estimativa das emiss?es anuais é algo que a cidade precisa fazer por lei, de modo a verificar se está cumprindo as metas de redu??o de GEE. Isso por si só fará com que a cidade alcance as metas? N?o, mas permitirá que a cidade verifique seu desempenho, adapte-se caso as metas n?o sejam alcan?adas e identifique os setores que n?o est?o em conformidade com o cronograma de redu??o. Isso, por sua vez, possibilitará a aplica??o de enfoques setoriais (por exemplo, aplica??o, conscientiza??o, programas especiais), para assegurar a redu??o dos GEE.O inventário de GEE da cidade foi contratado com a Universidade Federal do Rio de Janeiro em 2005, 2010 e 2012. A equipe do COPPE tem ótimas qualifica??es e desenvolveu uma metodologia para coleta e análise de dados sobre emiss?es de GEE que foi elogiada. Contudo, a capacidade para realizar esse trabalho n?o foi transferida ao município. Além disso, o processo de coleta de dados n?o foi incorporada como poderia ter sido por ser uma organiza??o externa, contratada para realizar o trabalho independentemente a cada dois anos. Muitas eficiências ser?o obtidas no processo uma vez que os setores emissores come?arem a informar anualmente, independentemente da realiza??o de um inventário no ano. Por exemplo: As emiss?es de GEE, na vis?o que a cidade do Rio tem para si, é um indicador fundamental de avalia??o ambiental que impacta o desenvolvimento de longo prazo e as políticas de crescimento econ?mico (por exemplo, impacto na mobilidade, gera??o de energia, presta??o de servi?os básicos). Assim, n?o devem ser avaliadas somente a cada dois anos, mas constituem um conjunto de dados que precisa ser continuamente monitorado. Os dados precisam estar disponíveis e deve haver capacidade interna para executar essa atividade;O diálogo entre os formuladores de políticas (Secretaria de Meio Ambiente), emissores (por exemplo, Transporte, Energia, Indústria) e o prefeito (através da Casa Civil) será aberto, pois os dados s?o centralizados e coletados regularmente. Isso ajudará a assegurar que os dados relevantes sejam transferidos entre setores e que as Secretarias trabalhem de maneira coordenada para ajustar as políticas com base no desempenho de cada setor. Uma vez implantando o sistema, a coleta, análise e modelagem de dados ser?o mais baratas e rápidas do que acontece atualmente;O controle dos dados e processos habilitará a Secretaria de Meio Ambiente, dotando-a da capacidade técnica necessária para formular as políticas ambientais. ................
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