AVALIAÇÃO DE INSTRUMENTOS E MÉTODOS DE ANÁLISE DE …

[Pages:32]CENTRO UNIVERSIT?RIO UNIVATES CURSO DE ADMINISTRA??O

AVALIA??O DE INSTRUMENTOS E M?TODOS DE AN?LISE DE PERFIL PROFISSIONAL EM ESTUDANTES DE UM CENTRO UNIVERSIT?RIO

Sabrina Weizenmann

Lajeado, outubro de 2016.

AVALIA??O DE INSTRUMENTOS E M?TODOS DE AN?LISE DE PERFIL PROFISSIONAL EM ESTUDANTES DE UM CENTRO UNIVERSIT?RIO

Sabrina Weizenmann1 Liciane Diehl 2

Resumo

As t?cnicas de recrutamento de pessoas observadas na atualidade n?o mais t?m a fun??o, como a encontrada nos prim?rdios do s?culo XX, de um simples preenchimento de cargos a fim de compor a for?a de trabalho de uma organiza??o. Hoje, a busca por profissionais visa encontrar indiv?duos que tenham um reconhecido potencial para contribuir na constru??o das metas organizacionais. O presente estudo teve como objetivo avaliar instrumentos e m?todos de an?lise de perfil profissional em estudantes universit?rios. Caracterizou-se como uma pesquisa de abordagem quantitativa, de natureza explorat?ria e descritiva de corte transversal. A amostra foi composta por 110 alunos, nos quais foram aplicados tr?s question?rios de an?lise de perfil: DISC, ?ncoras de Carreira e Teste de Perfil Comportamental, e por quatro empresas clientes do centro universit?rio que mais utilizam o servi?o do Balc?o de Empregos. Os resultados mostraram que o Teste de Perfil Comportamental se mostrou o mais indicado para o uso no Balc?o de Empregos da institui??o, j? que apresentou 1% de erro em uma quest?o em que o aluno esqueceu de realizar a marca??o, o que configurou um erro de aten??o e n?o de interpreta??o, e traz resultados t?o eficazes quantos os outros, permitindo tra?ar o perfil do candidato.

Palavras-chave: Teste DISC. ?ncoras de Carreira. Teste de Perfil Comportamental. An?lise de Perfil.

1 INTRODU??O

Na atual economia do Vale do Taquari-RS, o crescimento da ind?stria e com?rcio, o aumento de sua popula??o, a chegada de novas tecnologias de informa??o e produ??o e o acesso da sociedade aos bens de consumo, acarretaram em um "boom" econ?mico, principalmente imobili?rio, que colocou a cidade de Lajeado no centro desse crescimento demandando, sobretudo insumos que supram as necessidades dos mais diversos setores da economia (O INFORMATIVO, 2013). Situada na regi?o central do Rio Grande do Sul (Estado que fica ao sul do Brasil), o Vale do Taquari ? formado por 36 munic?pios, que totalizam uma ?rea de 4.821,1 Km? (1,71% do Estado), e com mais de 348.435 habitantes (3,11% da popula??o ga?cha), conforme a popula??o estimada pela Funda??o de Economia e Estat?stica (FEE) em 2014 (UNIVATES, 2016).

Durante todos os anos de crescimento e expans?o econ?mica da regi?o, a UNIVATES formou 10.343 estudantes de Gradua??o e Sequenciais, 2.172 em n?vel de P?s-gradua??o e 2.389 nos cursos T?cnicos. Atualmente oferece 46 cursos de gradua??o (bacharelado, licenciatura e superiores de tecnologia), um sequencial, 14 t?cnicos, 25 p?s-gradua??o, al?m

1 Acad?mica do Curso de Administra??o da Univates. 2 Professora Ma. do Curso de Administra??o da Univates. E-mail: lici@univates.br

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de diversos cursos de extens?o (UNIVATES, 2016). Nesse sentido, deve-se ressaltar o dever social da institui??o UNIVATES com seus alunos, a sociedade e seus cidad?os. Portanto, ? institui??o interessa formar profissionais qualificados e tamb?m em inseri-los no mercado de trabalho. Para tanto, oferece o servi?o do Balc?o de Empregos, que mant?m um banco de curr?culos online dos alunos, intermedia sua coloca??o e tamb?m realoca??o nas empresas e organiza??es que demandam profissionais.

Dessa forma, a pesquisa que estrutura o presente estudo visou contribuir no atendimento de um dos objetivos estrat?gicos do Centro Universit?rio UNIVATES at? 2020, tra?ado para a capta??o de talentos do Balc?o de Empregos da institui??o. O objetivo em quest?o refere-se ? busca por talentos latentes na Univates e fortalecer este t?o importante servi?o, que ? a (re)coloca??o de profissionais no mercado.

Como forma de atingir o objetivo estrat?gico, o estudo pretendeu avaliar instrumentos e m?todos de an?lise de perfil profissional aplicados em estudantes universit?rios. Os objetivos espec?ficos, por sua vez, enquadraram-se em: (i) levantar os instrumentos mais adequados de avalia??o de perfil profissional (ii) analisar a qualidade dos fatores estruturais dos instrumentos e suas aplica??es (iii) verificar os instrumentos e m?todos mais indicados para identificar talentos. A fim de compor os objetivos propostos o estudo, apoiou-se em autores que tratam de assuntos pertinentes ao tema da sele??o e capta??o de talentos, al?m de uma pesquisa de campo aplicada em uma amostra de acad?micos da institui??o UNIVATES. Ao final do estudo o(s) teste(s) que mais se adequarem ?s metas estrat?gicas, ser?o aplicados ao Balc?o de Empregos da UNIVATES.

Ottoboni (2016) explica que o fator que mais dificulta a atra??o de talentos ? a falta de conhecimento sobre esse processo por parte das empresas. Ainda s?o poucas as organiza??es que est?o empenhadas em construir um conhecimento de valor consistente que permita saber quais talentos buscar e saber quais as motiva??es dos profissionais que atuam na organiza??o, quais atributos s?o os mais valorizados, o que a concorr?ncia oferece em termos de sal?rios e benef?cios, o que atrai ou n?o os profissionais para a empresa, como formar l?deres que engajem a equipe e os transformem em multiplicadores, refor?ando a cultura desejada, al?m de desenvolver a capacidade de se comunicar de forma clara e aberta com profissionais em potencial.

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Tendo em vista o exposto, esta pesquisa pode vir a contribuir para futuros estudos do mesmo tema, al?m de servir como base pr?tica para estudantes, profissionais e empresas tanto do mercado regional quanto nacional e internacional abrangidos pela institui??o. Cabe tamb?m ressaltar a novidade deste estudo, j? que a pesquisadora entrou em contato com diversas institui??es de ensino e nenhuma destas realiza trabalho semelhante ao que a UNIVATES pretende implantar: entregar ? organiza??o solicitante da divulga??o da oportunidade de trabalho, al?m do curr?culo de alunos e diplomados, o teste de perfil do candidato ? vaga de emprego. Para tanto, pretende-se que, quando o estudante preencher o curr?culo de forma online no website da institui??o, ocorra o preenchimento do(s) teste(s) de perfil profissional como quesito obrigat?rio para a finaliza??o do processo de inscri??o.

2. REFERENCIAL TE?RICO

2.1 Evolu??o do processo de recrutamento e sele??o de pessoal

As t?cnicas de recrutamento de pessoas observadas na atualidade n?o mais t?m a fun??o, como a encontrada nos prim?rdios do s?culo XX, de um simples preenchimento de cargos a fim de compor a for?a de trabalho, em um sentido quantitativo de n?meros, desejada pela organiza??o. A busca por profissionais e m?o-de-obra no mercado visa encontrar indiv?duos mais alinhados com os objetivos estrat?gicos da empresa, ou seja, pessoas que tenham um reconhecido potencial para contribuir na constru??o das metas organizacionais (CARVALHO PASSOS SARAIVA, 2009 SOUZA, 2013).

Ao se falar em estrat?gia ou administra??o estrat?gica da empresa, deve-se entender que a mesma representa uma ferramenta que busca atingir vantagens competitivas. A escolha e a formula??o da estrat?gia ? um passo cr?tico para o alcance da vantagem sobre os concorrentes. Barney e Hesterly (2011) salientam a import?ncia do processo de administra??o estrat?gica, j? que este representa um conjunto sequencial de an?lises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de que uma empresa decidir? por uma estrat?gia mais apta a gerar vantagens competitivas frente ao mercado. Esse conceito nos traz a figura da administra??o estrat?gica como um processo de defini??es, ou seja, como ser? planejada, definida e constru?da a estrat?gia corporativa. Wright, Kroll e Parnell (2000) explicam que a administra??o estrat?gica ? um termo mais amplo do que a estrat?gia por si s?. Nela devem-se realizar diversas tarefas que s?o: analisar oportunidades e amea?as, pontos fortes e fracos,

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estabelecer miss?o e objetivos organizacionais, formular estrat?gias para cada n?vel da empresa, implementar estrat?gias e realizar o controle estrat?gico.

O recrutamento e sele??o de pessoas ? uma pr?tica t?o antiga quanto a pr?pria organiza??o das sociedades. No entanto desde os prim?rdios da civiliza??o at? a idade moderna esse processo esteve centralizado nas for?as militares, e abastecimento de escravos como m?o-de-obra n?o encontrando respaldo na sociedade civil. Os crit?rios de escolha eram baseados em quest?es da anatomia humana como for?a, agilidade e complei??o f?sica (CARVALHO PASSOS SARAIVA, 2009).

Para Souza (2013) foi com o advento da Revolu??o Industrial no s?culo XVIII que uma profunda mudan?a nos meios de produ??o do mundo ocidental ocorreu. As ind?strias passaram a ter um crescimento fren?tico e desordenado em fun??o das m?quinas que podiam explorar cada vez mais r?pido os recursos minerais e agr?colas como forma de mat?ria-prima na produ??o de bens de consumo para a popula??o. Uma enorme for?a de trabalho humana passou a ser demandada pelas ind?strias. Esse crescimento desordenado do mercado, regido por novas leis comerciais, gerou a necessidade de estudos sobre as formas de produ??o e de utiliza??o das for?as de trabalho, em detrimento do empirismo e improvisa??es utilizadas, e que promovessem a efici?ncia e produtividade das organiza??es.

A partir da? nomes como Taylor e Fayol iniciaram a busca pelo preenchimento adequado das vagas de empregos, pois com a Revolu??o Industrial, investimentos cada vez mais pesados foram feitos na busca de se conseguir aumento de efici?ncia dos procedimentos industriais. As organiza??es passaram a acreditar firmemente que um sistema de recompensas assalariado traria como resultado, retornos positivos. Gerentes e administradores, al?m de buscarem atrair pessoas mais adequadas para o desempenho dos cargos, deveriam ainda conseguir que esses empregados pelos quais eram respons?veis utilizassem a totalidade do seu potencial no trabalho que lhes era atribu?do (BERGAMINI, 2013).

Sirota, Mischkind e Meltzer (2007) comentam que na verdade n?o existe mais poderosa t?tica de motiva??o do que dar liberdade para que as pessoas competentes fa?am seus trabalhos da maneira que acharem melhor. Weiten (2002) interpreta o pensamento de Maslow, e prop?e que as pessoas ficariam frustradas se n?o pudessem fazer uso de todo o seu talento ou buscar seus verdadeiros interesses ao almejar um posto de trabalho.

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2.2 Compet?ncias desejadas pelas empresas Segundo Silva (2013), a palavra compet?ncia primeiramente ? utilizada para significar

a capacidade, no sentido de aptid?o, talento ou habilidade, que permite uma pessoa poder exercitar ou fruir de um direito. Perrenoud (2000, p. 47) diz que "uma compet?ncia orquestra um conjunto de esquemas. Envolve diversos esquemas de percep??o, pensamento, avalia??o e a??o".

Ruas et al (2005) lembram que o conceito de compet?ncia incorpora a ideia de capacidade. Capacidades podem ser explicadas como os conhecimentos, habilidades e atitudes desenvolvidas em diversas situa??es (como na escola, na forma??o superior, em cursos, na experi?ncia pr?tica, na fam?lia, no conv?vio social) e que podem ser mobilizadas, colocadas em a??o nas mais diversas situa??es espec?ficas no cotidiano. O exerc?cio de uma compet?ncia consistir? na combina??o e na mobiliza??o dessas capacidades para a execu??o de determinadas tarefas ou conjunto de tarefas. Os interesses mobilizam as atitudes (querer fazer), a informa??o mobiliza o conhecimento (saber o que e porque fazer), e a t?cnica mobiliza a habilidade (saber fazer), que quando combinados ativam a ?rea da compet?ncia. Na Figura 1 pode ser observada a concep??o de Ruas e colaboradores.

Figura 1 - Forma??o da compet?ncia

Fonte: Ruas e colaboradores (2005).

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Com a grande quantidade de faculdades no pa?s s?o lan?ados no mercado de trabalho anualmente milhares de profissionais com as mesmas qualifica??es t?cnicas, o que aumenta a competitividade, trazendo ? tona a necessidade do profissional possuir um diferencial em rela??o ? grande massa (FARIA, 2009).

Faria (2009) ainda explica que primeiramente as empresas procuram, como maior fonte de diferencia??o, a atitude, aquele comportamento impulsionado por uma disposi??o interior que transforma id?ias em a??es reais. O profissional de atitude deve possuir foco naquilo que faz, al?m de ser pr?-ativo ao criar o seu caminho buscando a antecipa??o dos acontecimentos e problemas. Outra compet?ncia muito valorizada ? a resil?ncia, ou a capacidade de resistir a choques mantendo sua forma original. Na vida profissional a resili?ncia significa a capacidade das pessoas de passarem por crises, press?es e adversidades, tanto de cunho profissional quanto familiar, superando essas situa??es e saindo delas fortalecido e transformado positivamente. A pessoa resiliente desenvolve a compet?ncia de reconstruir-se e moldar-se a cada obst?culo sem perder a sua ess?ncia.

Hoje as empresas procuram trabalhadores com ?tima sa?de f?sica para aguentar o estresse, a press?o e a correria imposta pelas atividades di?rias. Em suma, o mercado procura pessoas motivadas, otimistas e de bem com a vida que n?o dependem do ambiente externo (fam?lia, amigos, vida particular) para estarem realizando ativamente suas fun??es. Tamb?m procura pessoas que queiram ir al?m fazendo mais do que apenas o que lhe ? solicitado, excedendo ?s expectativas, tudo com clareza e ?tica de indiv?duos que possuem valores bem definidos e transmitam confiabilidade ao grupo. Tamb?m s?o desejadas pessoas cooperativas que aceitem somar esfor?os a fim de atingir o objetivo maior da empresa que ? o sucesso (SOUZA, 2013).

O profissional de sucesso ? aquele que sabe administrar organizando, investindo, dividindo e repassando seu capital intelectual assumindo assim um perfil que privilegie: Flexibilidade, Gerenciamento de riscos, L?gica de racioc?nio, Conhecimento de idiomas, Saber trabalhar em equipe, Habilidade para lidar com pessoas, Iniciativa e criatividade, Lideran?a, Aprendizado cont?nuo, Multifuncionalidade (FARIA, 2009).

Por final, o mercado procura por pessoas que tenham paix?o por aquilo que fazem, sabendo alinhar o prazer ?s suas aptid?es de forma a exteriorizar o talento que reside em seu interior (FARIA, 2009).

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2.3 Processo de capta??o de talentos - recrutamento

Segundo Fleury (2001), o recrutamento ? o processo de atrair para ingressar nas organiza??es esse recurso valioso, que s?o as pessoas, conforme a car?ncia por pessoal. No recrutamento de pessoas da atualidade n?o basta ter quantidade, mas sim atrair a qualidade necess?ria com candidatos que mais facilmente se adaptem ? forma de trabalhar e ?s exig?ncias da empresa.

Segundo a Universidade Paulista - UNIP (2015), o processo de recrutamento pode ocorrer de forma interna ou externa ?s organiza??es.

Recrutamento interno - Acontece no ?mbito organizacional, os candidatos j? fazem parte da organiza??o, j? trabalham nelas, s?o os pr?prios funcion?rios. O recrutamento interno oferece uma oportunidade ascens?o funcional aos colaboradores, quando os promove ou os transfere para outros departamentos da empresa, aumentando assim, a motiva??o dos mesmos. Esta modalidade de recrutamento traz vantagens tanto para os colaboradores por terem chance de crescimento profissional, quanto ?s organiza??es que n?o necessitar?o ir buscar pessoas externas ? sua institui??o para suprir sua necessidade, eliminando assim, gastos com sele??es, contrata??es, integra??es ou treinamentos. Por?m, algumas desvantagens s?o apontadas neste processo, s?o elas: 1. Auxilia na manuten??o da rotina da organiza??o 2. Inibe a entrada de id?ias e conceitos novos que poderiam ser trazidos com os novos colaboradores 3. Deixa inalterada a cultura organizacional 4. Mant?m constante o capital humano da organiza??o. Recrutamento externo - Nesta modalidade de recrutamento as vagas dispon?veis s?o preenchidas por candidatos pertencentes ao Mercado de Recursos Humanos, ou seja, n?o fazem parte da organiza??o. Ao contr?rio, est?o buscando adentrar na institui??o. A empresa apenas diz ao mercado qual o perfil de candidato ela est? buscando. O recrutamento externo permite a inser??o de novas id?ias para auxiliar no desenvolvimento das empresas. H? uma esp?cie enriquecimento de capital intelectual (UNIP, 2015, online).

O processo de recrutamento pode ser desenhado pelas seguintes etapas que se iniciam com o surgimento de uma ou mais vagas na organiza??o: An?lise e compreens?o do perfil do cargo em aberto, Desenvolvimento de fontes de recrutamento, Banco de dados de empregados, Banco de talentos, Banco de curr?culos de candidatos, Indica??o de empregados, Cartazes ou an?ncios na entrada ou recep??o da empresa, Contato com sindicatos ou associa??es de classe, Contato com outras organiza??es que atuam no mesmo mercado, An?ncios em jornais e revistas, An?ncios no r?dio e televis?o, Ag?ncias de emprego e consultorias, Sites de recrutamento pela internet (FLEURY, 2001 CARVALHO PASSOS SARAIVA, 2009).

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