Friends-tbwa.ro



La Puterea Nou?/?n drum spre nou15 metode de inova?ie disruptiv?CuprinsCuv?nt inainte Troy RuhanenIntroducere Marketingul la C?rma Inova?ieiPartea I Disrupere ?i Inova?ieCapitolul 1Disruperea ?i Deficitul de Invota?ieCapitolul 2Disrupe Felul ?n care InoveziCapitolul 3Disruperea ?n Practic?Partea IIMetode de Inova?ie Disruptiv?Capitolul 4Disruperea Deschis?Capitolul 5Disruperea Structural?Capitolul 6Disruperea Bazat? pe BunuriCapitolul 7Disruperea Invers?Capitolul 8Disruperea Bazat? pe SustenabilitateCapitolul 9Disruperea Bazat? pe Rena?tereCapitolul 10Disruperea Condus? de DateCapitolul 11Disruperea prin ObiceiCapitolul 12Disruperea prin Pre?Capitolul 13Disruperea prin Valoare Adaugat?Capitolul 14Disuperea Bazat? pe ParteneriatCapitolul 15Disruperea Condus? de BrandCapitolul 16Disruperea Bazat? pe InsightCapitolul 17Disruperea prin Modele de BusinessCapitolul 18Disruperea Bazat? pe PreviziuniPartea IIICl?direa Disruptiv? a unui BrandCapitlul 19Strategie Disruptiv?Capitlul 20Disrupere LiveConcluzie“Ce-ar fi dac?”ExponateMen?iuniReferin?eBibliografieIndexCuv?nt ?nainteDac? este vreo lozinc? acum pe care nu o suport, aceea e “consisten?a e noua cre?tere” (flat is the new up). Imagineaz?-?i s? i?i stabile?ti ca ?int? s? termini la egalitate fiecare meci din sezon. Ce perspectiv? deprimant?.Am avut norocul, totu?i, s? m? ?nconjor cu oameni care sunt vis?tori, creatori ?i inovatori. Unul dintre ei se ridic? deasupra tuturor ?n domeniul ?sta, Jean-Marie Dru, g?nditorul ?ntruchipat, cel care a oferit lumii de afaceri teoria ?i practica Disruption?.?n zilele de ast?zi dar ?i ?n viitor, unora le va fi greu s? creasc?. Pentru rezultate extraordinare, pa?ii tot mai mari nu reprezint? neap?rat solu?ia. A?a cum explic? ?i Jean-Marie, “trebuie s? inov?m felul ?n care inov?m”. ?n noua sa carte “C?ile catre nou”, Jean-Marie identific? ?i detaliaz? o serie de poteci care, prin inova?ie, pot ajuta companii ?i afaceri s? fac? o diferen??.Tr?im ?ntr-o lume dependent? de inova?ie. C?nd pre?edintele Xi Jinping a fost ?ntrebat care ar fi cel mai important lucru de abordat pentru bun?starea Chinei pe termen lung, a r?spuns: “Inova?ie, inova?ie, inova?ie.” ?n contextul ?n care inova?ia are un rol tot mai decisiv ?n competi?ia dintre companii, industrii ?i chiar ??ri, este esen?ial s? folose?ti toate metodele existente ca s?-?i cre?ti rata de succes.?n adevaratul spirit al Disruption?, care a fost la baza companiei noastre ?n ultimii 25 de ani, nu ve?i g?si o formul? ?n aceast? carte care s? fie panaceu pentru desoperire ?i inova?ie. Nu exist? vreun proces miracol. Disruption? func?ioneaz? prin repeti?ie, optimizare ?i prin abordarea problemei cu c?t mai mult? iner?ie ?i inspira?ie.Printr-o explorare am?nun?it? a c?torva dintre pove?tile de succes de aici, ve?i g?si noi feluri prin care s? inspira?i pe al?ii s? priveasc? diferit inova?ia.Despre asta este “C?ile c?tre nou”. Citire placut?.Troy RuhanenPre?edinte ?i CEO, TBWA\WordwideIntroducereMarketingul la C?rma Inova?ieiA fost un timp c?nd directorii de marketing jucau un rol esen?ial ?n ierarhia corporatist?. Lucrurile trebuiau s? r?m?n? a?a, pentru c? rolul marketingului este, pur ?i simplu, stimularea cre?terii. Cre?terea organic?: singura care conteaz? cu adev?rat. Achizi?iile pot fi strategice, dar, ?n cele din urm?, cre?terea afacerii deja existente este mai important?.Ca disciplin?, marketingul a trecut printr-o perioad? grea ?nc? din nebunia anilor ’80 ?i ’90. Importan?a lui a intrat ?n declin ?i oamenii au ?nceput s? fie mai pruden?i, ?n a?a m?sur? ?ncat acum c??iva ani, directorii de marketing abia reu?eau s? ??i p?streze postul 2 ani. Nu mi se pare corect.Conform consultan?ilor de management de la Spencer Stuart, lucrurile s-au ?mbun?t??it. Dar mul?i directori generali (CEO - Chief Executive Officers) ?nc? nu au ?ncredere deplin? ?n directorii lor de marketing (CMO - Chief Marketing Officers). Asta le face munca mult mai grea, chiar dac? ?n descrierea postului cel mai important lucru este ajutorul adus ?n dezvoltarea strategiei ?ntregii companii.A?a c? s-a format o ruptur? ?ntre importan?a marketingului, care e vital, ?i felul ?n care oamenii ?l privesc. E nes?n?tos. ?n “The Practice of Management”, Peter Drucker pune problema foarte simplu: “Pentru c? scopul unui business este s? creeze clien?i, o afacere are dou? – ?i doar dou? – func?ii de baz?: marketing ?i inova?ie. Marketingul ?i inova?ia produc rezultate, restul sunt costuri.”Asta ne spune c?t de crucial este, de fapt, marketingul. A? mentiona chiar c? marketingul ?i inova?ia ar trebui s? fie 2 discipline inseparabile. Una o sus?ine pe cealalt?. Sunt dou? fe?e ale aceleia?i monede.Metodologia Disruption? le conecteaz? pe cele dou? mai str?ns. Disruption? creeaz? podul peste pr?pastia ?ntre marketing ?i inova?ie. Pe de o parte, ajut? la cre?terea consisten?ei brandului ?i a valorii acestuia. Pe de alt? parte, ofer? echipelor de marketing o unealt? fundamental? ?i, ?n acela?i timp, le arat? importan?a inova?iei ?n munca lor. Aceast? carte trateaz? un aspect specific al metodologiei noastre: cum Disruption? ajut? marketingul s? inoveze. Prima parte expune principiile de baz? ale abord?rii noastre. Punctul central al c?r?ii este ?n partea a doua, care prezint? 15 c?i c?tre inova?ie. Orice companie, oric?t de mare ar fi ?i oricare domeniul de activitate ar avea, le poate folosi s? redefineasc? felul ?n care inoveaz?. Ultima parte abordeaz? Disruption? ca ?ntreg ?i arat? cum Construirea Disruptiv? a unui Brand poate juca un rol ?i mai mare ?n viitorul companiilor. (Dac? sunte?i interesa?i de studiile de caz pe tema inova?iei disruptiv?, citi?i Cap. 4) Partea IDisrupere ?i Inova?ieCapitolul 1Disruperea ?i Deficitul de Inova?ieDeficitul de inova?ieZiarele ?i literatura de specialitate s-au tot axat pe revolu?ia digital?: pe fenomenul “start-up” (business-uri mici abia lansate pe pia??), pe ridicarea la putere a nanotehnologiei ?i a biotehnologiei, pe descoperiri ?tiin?ifice ?n domenii ca medicina. Inova?ia pare a fi peste tot. Dar pu?inele corpora?ii cu adev?rat inovative care au ap?rut mai nou ascund faptele. Oamenii le arunc? ?n acela?i morman cu restul industriei, peste care a ap?rut deja o aur? rozalie. Adev?rul e c? multe companii, ?n special cele ap?rute ?naintea revolu?iei digitale, se arat? incapabile s? inoveze rapid. Problema st? ?n implementare. Ghidurile de cercetare ?i dezvoltare sunt, tot mai des, pu?in prea conven?ionale. ?n loc s? fac? loc posibilit??ilor, ele par s? le limiteze. Multe companii sunt ostatice sistemului de management, schemelor ?i procedurilor b?tute ?n cuie. Pentru a ne convinge, trebuie doar s? ne uit?m la inconsisten?a cre?terii lor organice. A.G. Laffey, fostul director executiv Procter & Gamble, a creat o list? a tuturor inova?iilor lansate de compania sa ?n ultimul deceniu, tras?nd o linie clar? ?ntre inova?ia incremental? ?i cea disruptiv?.1 Cea din urm? este o minoritate care a creat un profit mult mai mare dec?t inova?ia incremental?. Inova?iile incrementale r?m?n esen?iale pentru c? ofer? un flux continuu de venituri noi, dar sunt insuficiente, foarte insuficiente. Ele nu asigur? succesul pe termen lung al unei companii. Doar inova?ia disruptiv? le permite acestor companii s? treac? testul timpului. Chiar ?i Procter & Gamble, care se plaseaz? printre liderii corporati?ti ?n inova?ie, a lansat doar 2 inova?ii ?n ultimii ani: Swiffer ?i Febreze. Hai s? ne uit?m ?i la alte companii. Un raport lansat ?n 2011 de Booz&Company2 eviden?iaz? c? cele 2 sectoare unde s-a investit cel mai mult ?n cercetare, automobile ?i s?n?tate, nu se pot l?uda cu aproape nicio inova?ie disruptiv? (?n afar? de ma?ina electric?). Industria farmaceutic? se afl? ?ntr-o lupt? mare cu inova?ia. Produsele de larg consum sufer? de o lips? acut? de progres. Iar ?n ceea ce prive?te industriile high-tech, povestea e cu totul diferit?. Ultimele lor inven?ii apar constant pe primele pagini ?n ziare. Ele sunt cele care transform? lumea afacerilor pentru totdeauna. ?ns? ele adun? doar 20% din activitatea industrial? ?i comercial?. Singure nu pot compensa pentru tempoul lent cu care se inoveaz? ?n afaceri. ?n fiecare an, mii de articole ?tiin?ifice vorbesc de milioane de patente ?nregistrate ?n toat? lumea. Dar propor?ia inven?iilor care ajung pe pia?? este foarte, foarte mic?. Nu mai mult de 5%, potrivit surselor oficiale. ?i pare c? suntem incapabili s? cre?tem ?n vreun fel acest num?r. O solu?ie ar fi s? nu mai ?ncerc?m s? ?mbun?t??im procentul, dar s? cre?tem e?antionul: centul din procent. ?n alte cuvinte, avem nevoie de mai multe idei. Ca s? ajungem acolo , avem nevoie de noi surse de inspira?ie. Alte u?i trebuie deschise cu obr?znicie. Experimente ?i experien?e diferite trebuie ?mperecheate. Talente diverse trebuie aduse ?mpreun?. Intui?ia trebuie ?ncurajat? s?-?i spun? cuv?ntul. E nevoie de ?nt?lniri tot mai fructoase care s? duc? la ni?te feluri nea?teptate de a g?ndi. Asta e chiar esen?a Disruperii. Frans Johansson spune foarte corect ?n ?Efectul Medici”, ?Cantitatea de idei duce la calitatea ideilor”.3 Metodologia disruperiiTermenul disrupere a devenit un cal de corvoad?. Acum 20 de ani, era termenul cel care definea o metodologie. Mai t?rziu, lumea afacerilor ?i l-a asumat ?i, ?ncet ?ncet, i-a schimbat sensul. Ast?zi, oamenii folosesc cuv?ntul ?disrupere” c?nd vorbesc de un start-up care folose?te noi tehnologii pentru a oferi produse la pre?uri mai mici. E adev?rat c? nou-veni?ii din lumea digital? pot adesea sup?ra r?u pia?a, fiind o amenin?are serioas? pentru juc?torii deja existen?i. ?n schimb, eu nu pot s? m? ?mpac cu defini?ia asta a Disruperii. E prea restrictiv?. Prefer sensul original. Disruperea nu este doar o modalitate s? descriem un start-up care face ravagii ?ntr-un sector. Disruperea prive?te toate tipurile de afaceri, ?n sensul mai larg pe care ?l vom folosi aici, ?n carte. Pentru noi Disruption? este un model specific format din 3 pa?i: Conven?ie, Viziune ?i Disrupere. Invariabil, ?ncepem prin a provoca conven?ii existente, feluri de a g?ndi ?i de a face lucrurile, totul bazat pe preconcep?ii ?i obiceiuri ad?nc ?nr?d?cinate. De acolo, ?ncerc?m s? form?m o viziune, un nou fel de a defini viitorul pentru un brand sau o companie. Doar atunci avem parte de Disruption, “ideea care va accelera c?l?toria de la sfidarea conven?iei pe de-o parte, la o viziune complet nou? pe de alt? parte. Din primele zile, devenise clar c? Disruperea, ?n sensul de fa??, va deveni relevant? ?n publicitate, marketing, modele de afaceri ?i chiar ?i ?n dezvoltarea de produse noi. Privi?i-o ca o serie de cercuri concentrice: ?n centru st? produsul, apoi vine modelul de afaceri; iar spre exterior st? marketing-ul ?i publicitatea. Ma?inile electrice sunt o inova?ie disruptiv?. ITunes este un model de afaceri disruptiv, ca ?i Amazon, Ikea sau Airbnb. Eu v?d Southwest Airlines ?i The Body Shop ca fiind marketing disruptiv. Old Spice ?i Red Bull sunt disruperi ?n publicitate. ?n alte cuvinte, po?i fi un “disruptor” la orice nivel. Cu c?t Disruperea se apropie mai mult de centrul cercului, cu at?t mai puternic devine tot sistemul. Capitolul 2Disrupe Felul ?n care InoveziTrebuie s? lupt?m ?mpotriva p?rerii c? Disruperea ?nseamn? distrugere. Unii cred c? singura noastr? op?iune st? ?ntre strategii incrementale ?i evolutive pe de o parte, ?i strategii revolu?ionare dar distructive de cealalt? parte. De fapt, ?ntreaga gam? de strategii e la dispozi?ia noastr?, astfel ?nc?t corpora?iile ??i pot m?ri cota de pia?? prin abord?ri disruptive f?r? s? ajung? s? distrug? pia?a. Nu toat? lumea trebuie s? fie Uber sau Airbnb. Acestea fiind spuse, multe din departamentele de marketing de azi prefer? s? se mul?umeasc? doar cu inova?ia incremental?. Fac tot ce pot s? ajung? la ?mbun?t??iri marginale. Dar inova?ia disruptiv?, chiar dac? solicit? mai mult imagina?ia ?i implicarea, ?n aproape toate cazurile d? rezultate mai bogate. Nu numai c? inova?ia disruptiv? creaz? cre?tere ?n venituri, dar are ?i un impact puternic ?n profitul net. Inoveaz? ?mpotriva, Inoveaz? pentru, Inoveaz? ?mpreun? cuDeci cum ajut? metodologia Disruption?? R?spunsul e chiar u?or. Te oblig? s? g?nde?ti ?n mai multe feluri. ?n general, cei mai mult oameni inoveaz? ?mpotriva sau inoveaz? pentru. Oamenii inoveaz? ori acolo unde este nevoie de schimbare ori acolo unde ei cred c? pot veni cu ceva nou. ?n 1984, Apple a inovat provoc?ndu-i pe cei la IBM. Asta ?nseamn? s? inovezi ?mpotriva. ?n 2000, 16 ani mai t?rziu, Apple nu mai era un str?in. Devenise un lider global: el aducea roadele inventivit??ii sale ?ntregii lumi. Acum, vorbim de inova?ie pentru. Companiile care v?nd produse de consum larg tind s? r?m?n? la o cultur? ?mpotriva. Companiile high-tech prefer? s? adopte cultura pentru. Un lucru interesant este c? distinc?ia ?ntre ?mpotriva ?i pentru se potrive?te perfect cu diferen?a ?ntre ?Conven?ie” ?i ?Viziune”. Observa?ia de fa?? a n?scut dou? sesiuni diferite de inova?ie ?n ?nt?lnirile Disruptive, fie ele cu clien?i sau ?ntre noi. ?n prima sesiune, inov?nd ?mpotriva, proced?m dup? Metoda Disruperii. Cu alte cuvinte, identific?m conven?iile pie?ei. Scopul este s? excav?m c?t mai multe conven?ii posibile. Fiecare dintre ele, oric?t de insignifiant? ar fi, se putea dovedi a fi o ramp? de inova?ie. A doua sesiune, inov?nd pentru, se axeaz? pe alegerea unei viziuni de brand din toat? gama de abord?ri. Ele pot fi sumarizate, ?n func?ie de povestea brandului, ca “O ambi?ie”, “O credin??”, “O misiune”, “Un punct de vedere”, “Un motiv de a exista” sau “Un rol”. De fiecare dat? c?nd cineva vine cu un fel nou de a privi un brand, se deschide o u?? spre inova?ie. Totodat?, ne uit?m la tendin?e economice, sociale, culturale, tehnologice ?i c?teva zeci de tendin?e adiacente. Apoi o lu?m, pe r?nd, pe fiecare dintre ele ?i o folosim ca surs? de idei noi. Po?i inova ?mpotriva sau pentru ?i po?i inova chiar ?i ?mpreun? cu. Acesta este subiectul celei de-a treia sesiuni, ?n care ne stabilim ca scop s? g?sim parteneriate ?i, mai exact, parteneriate nea?teptate ?ntre clien?ii no?tri ?i al?ii. De exemplu General Electric cu Amazon sau L’Oreal cu Instagram. Concepem fuziuni imaginare ?i nenaturale – cu competitori, clien?i sau furnizori, cu comercian?i tradi?ionali sau digitali, cu juc?tori online ca Facbook sau Twitter, cu companii din s?n?tate, energie sau educa?ie – 3 sectoare cu o mare nevoie de inova?ie. Numesc aceste parteneriate nenaturale sau improbabile pentru c? ne lu?m libertatea s? includem ?n jocul nostru companii ale c?ror activit??i sunt foarte diferite de cele ale clien?ilor no?tri. For??m lucrurile pentru a maximiza tensiunea creativ?. Inoveaz? ?n toate formeleA patra ?i ultima noastr? sesiune este de alt? natur?. Este bazat? pe faptul c? acolo unde se pune problema inova?iei, cele mai multe companii nu reu?esc s? se aventureze dincolo de pruden??. Metodele lor tind s? fie repetitive ?i nu foarte inventive. Noi suger?m s? se uite cum al?ii abordeaz? lucrurile ?i s? studieze felul ?n care se inoveaz? pe la alte case. Poate a?a se vor inspira, din ceea ce v?d. Pare simplu, dar e important s? alegem exemple cu mult? b?gare de seam?. De c?te ori mi-am auzit oamenii spun?ndu-le clien?ilor no?tri c? ar trebui s? se comporte mai mult ca Apple, spre exemplu, sau Nissan? Asta e o abordare superficial? care nu duce c?tre o reg?ndire fundamental?, a?a c? devine inutil?. C?utarea inspira?iei ?n alte industrii sau alte companii cere mult? perspicacitate ?i munc?. Trebuie ?n?eles exact cum felul lor de a inova este special. Doar a?a pot evalua caracteristicile cheie care definesc modul lor de a g?ndi ?i de a opera. Av?nd ?n vedere aceast? cerin??, am dezvoltat o unealt? care ne spune ?n ce fel putem inova: care sunt tipurile diferite de Disrupere. Iat? c?teva dintre ele: Disruperea Deschis?, Disruperea prin Bunuri, Disruperea Prin Sustenabilitate, Disruperea Prin Pre?, Disruperea Structural?, Disruperea prin Insight, Disruperea Bazat? pe Date, Disruperea prin Modelul de Afaceri ?i tot a?a. Am ?mp?r?it diferitele tipuri de Disrupere ?n 15 categorii, care fac subiectul a 15 capitole din carte, ?n Partea a Doua. Le-am numit “Cinsprezece C?i c?tre Inova?ie”. Unele sunt bine cunoscute, alte mai pu?in. Aproape toate sunt bazate pe mediul digital. Voi sumariza abordarea noastr? ?n trei exemple, fiecare luat? din studii de caz, pentru a v? ar?ta cum func?ioneaz?. Amazon este o instan?? de Disrupere prin Bunuri. C?nd Jeff Bezos s-a decis s? devin? antreprenor, a ?nceput prin a schi?a o platform? foarte original? bazat? pe tehnologia informa?iei de ultim? or? ?i progrese logistice. Apoi s-a ?ntrebat: pentru a avea succes, pe ce teren ar trebui s? joc? A g?sit urm?torul r?spuns: pe pia?a de c?r?i. A?a c? Jeff Bezos nu a ?nceput s? analizeze noile tehnologii de pe pia??. A ?nceput, ?n schimb, s? creeze o superb? platform? care a devenit nucleul al s?u.Exemplul Amazon ne face s? ne ?ntreb?m: Cum ar fi dac? bunul t?u principal devine platform? de inova?ie, ?n loc s? fie produsele sau serviciile pe care le oferi? Asta e o intrebare stimulant?. ?i e prima dintr-o list? lung? de ?ntreb?ri pe care le vom pune ?n carte. Ele servesc ca o list? de sarcini de bifat ?nainte de orice ?ntalnire pe tema inova?iei. (?ntreaga list? de 42 de “Cum ar fi”-uri o pute?i g?si la sf?r?itul c?r?ii.)Toms, compania de ?nc?l?aminte, este un exemplu de Disrupere prin Responsabilitate Social? (CSR – Corporate Social Responsibility). Pentru fiecare pereche de pantofi cump?rat?, Toms ofer? unui copil nevoia? ?nc? o pereche. C?nd consumatorii cump?r? produse Toms, ace?tia simt c? particip? la o cauz? nobil?. Arat? c? le pasa. Responsabilitatea social? este nucleul afacerii Toms ?i a sus?inut succesul firmei ?nc? de la fondarea ei, ?n 2006.Cu acest exemplu mai r?sare o ?ntrebare. Cum ar fi dac? ai considera responsabilitatea social? nu ca o ini?iativ? filantropic?, dar ca o modalitate de a fructifica nucleul afacerii tale??i cel de-al treilea exemplu: Disruperea Prin Pre?. Pentru a-?i face manualele disponibile mai multor studen?i ?i pentru a fi mai customizabile pentru profesori, editura Flat World Knowledge le-a publicat pe internet. Profesorii pot accesa platforma online ?i pot aduna pasaje din manuale ?i c?r?i diferite pentru a-?i crea lec?ii mulate pe metodologia lor. Iar studen?ii pot cumpara ?i capitole individuale. ?n felul acesta, atat studen?ii c?t ?i profesorii cump?r? exact ce au nevoie, f?r? s? fie nevoie s? plateasc? pentru ceva ce nu ar folosi niciodat?. C?teodat?, compania chiar ofer? gratuit anumite capitole.De-aici ?i ?ntrebarea. Cum ar fi dac? ai decide s? oferi doar o parte din produsele ?i serviciile tale pe gratis?Aceast? carte adopt? un proces bazat pe induc?ie. Abord?m cazuri specifice. Cazul ne conduce la o ?ntrebare mai general?. ?i ?ntrebarea, la r?ndul ei, ne sugereaz? strategii pentru o varietate mai mare de produse. Acest gen de abord?ri deschid mintea. Ele ajut? s? clinteasc? g?ndirea ?nvechit? a companiilor ?i s? priveasc? diferit pia?a ?n care se afl? sau chiar ?ntreaga afacere. ?n acest fel, metodologia Disruperii le ajut? s? reg?ndeasc? inova?ia. Noi ?ncerc?m s? deschidem noi u?i pentru clien?ii no?tri suger?ndu-le s?-?i pun? o gam? complet nou? de ?ntreb?ri.?i ?ncuraj?m s? g?seasc? acele ?ntreb?ri la care nu s-ar fi g?ndit niciodat?.Capitolul 3Disruperea ?n Practic?Metodologia Disruperii este un organism viu care evolueaz? de c?nd s-a n?scut. ?ntr-o zi, ?n 2001, agen?ia noastr? din Johannesburg a f?cut un pas radical. A inventat Zilele Disruperii?. ?n doar c?teva luni ?nteaga re?ea le-a urmat exemplul. Zilele Disruperii respect? un orar precis, cu trei sau patru exerci?ii care urmeaz? cu aten?ie pa?ii Conven?iei, Viziunii ?i Disruperii. Fiecare exerci?iu are ?i o ?ntrebare corespunz?toare de tip “Cum ar fi”. Acesta este firul ro?u al Zilelor Disruperii.Zilele DisruperiiLa nivel intern, folosim Disruperea ca o unealt? de planificare strategic?, dar o folosim ?i ?mpreun? cu clien?ii no?tri ?n contextul Zilelor Disruperii. Petrecem s?pt?m?ni, c?teodat? luni, preg?tindu-ne pentru aceste Zile ale Disruperii. Iar ?n ziua respectiv?, angaja?i din fiecare departament (marketing, v?nz?ri, rela?ii publice, cercetare, economie ?i resurse umane) al companiei client se ?nt?lnesc cu oamenii no?tri, tot din fiecare departament ?i din fiecare nivel ierarhic. De obicei, se str?ng cam 40 de oameni. Disrupem structurile ierarhice ?i evit?m obiceiurile descendente. Dac? lu?m ?n calcul 3 ?nt?lniri pe an (cel pu?in) ?n fiecare dintre cele 200 de birouri din ?ntreaga lume, am observa c? aranj?m mai mult de 5.000 de Zile ale Disruperii. Poate chiar 10.000. Nu ?inem eviden?a. ?i dac? ne g?ndim c? ?n jur de 20 de oameni de la fiecare companie client particip?, atunci ajungem la cel pu?in 100.000 de angaja?i de la clien?ii no?tri care au participat la Zilele Disruperii. Nu e r?u. Arat? c? Disruperea e, ?ntr-adev?r, parte integral? din cultura noastr?. Este bunul nostru de baz?. ?i avantajul nostru ?n fa?a competi?iei. ?n dezvoltarea unei Zile a Disruperii pe inova?ie, am decis s? folosim cele 4 sesiuni descrise mai devreme: Inova?ia ?mpotriva ?i Inova?ia pentru diminea?a; Inova?ia ?mpreun? cu ?i Inova?ia ?n toate formele dup?-amiaza. O Zi a Disruperii este o ma?in?rie ideal? pentru a crea conexiuni. Este un forum unde toat? lumea poate vorbi. ?ntotdeauna am fost de p?rere c? imagina?ia a 40 de oameni diferi?i adunat? la un loc valoareaz? c?t cea a mii de indivizi. Acum, dac? a? zice “Haideti la o sesiune de brainstorming”, v-a?i g?ndi c? nu ar da cine ?tie ce rezultate. ?i probabil c? a?i avea dreptate. O Zi a Disruperii nu este, ?n schimb, o sesiune de brainstorming ?n sensul clasic, pentru c? metodologia noastr? presupune ajungerea la un scop anume prin ni?te pa?i foarte specifici. Repet, dup? mai mult de 5000 de Zile ale Disruperii, ?tim ce s? urm?rim. “Cum ar fi”-uri Disruptive?ntreb?rile formulate “Cum ar fi” (What If) sunt at?t de ?nr?d?cinate ?n lumea vorbitorilor de englez?, ?n obiceiurile verbale ?i de g?ndire, ?nc?t unele agen?ii de consultan?? managerial? ?i-au dat nume chiar cu “What If” ?n componen??. Acum 20 de ani, ?nc? nu apelasem la “Cum ar fi”-uri pentru a ?ncuraja inova?ia. Foloseam “Cum ar fi”-uri doar ?n marketing. Dezvoltasem un proces care oferea clien?ilor o lista lung? de “Cum ar fi”-uri – 30 mai precis. Iat? un exemplu. Cum ar fi dac? am face o distinc?ie ?ntre “sursa afacerii” ?i “competi?ia”? La vremea aceea, prinsesem deprinderea de a folosi ace?ti doi termeni ca sinonime. Lucram la “Le Printemps” atunci. Competitorul direct al acestui magazin universal din Paris era un alt magazin universal, pe aceea?i strad?, acela?i trotuar, la o u?? distan??, cu numele de “Galerie Lafayette”. Sursa afacerii sale, ?n schimb, era num?rul mare de buticuri de crea?ie de mod? ?mpr??tiate ?n tot Parisul. Distinc?ia pe care am stabilit-o ?ntre sursa afacerii ?i competitor devine relevant? ?n doar c?teva instan?e. Dar atunci c?nd este relevant?, ofer? un insight destul de folositor. ?n cazul de fa??, Le Printemps a pus la dispozi?ie parterul cl?dirii sale unei armate de buticuri de crea?ie de mod?. A fost un succes instant. Cei de la Galerie Lafayette au urmat imediat exemplul. Acum fiecare firm? de mod? cu renume avea un col? ?n cele dou? magazine. Cinsprezece ani mai t?rziu, Sony ne invita s? consider?m Playstation. Atunci ne-am pus aceea?i ?ntrebare despre diferen?a ?ntre “sursa afacerii” ?i “competi?ie”. Ne-am dat seama c? dac? competitorii Playstation erau Xbox-ul ?i Nintendo-ul, atunci sursa real? a afacerii pentru Playstation ar fi fost Hollywood-ul. Nu mult mai t?rziu, jocurile pentru Playstation erau create dup? acelea?i re?ete care f?ceau ?i filmele cu buget mare. Chiar ?i campaniile Playstation erau f?cute s? arate ca trailere pentru filme de Hollywood. Restul industriei de jocuri a urmat, desigur, exemplul. Ce e ?i mai interesant, e c? ?n ultimii ani, cifra de afaceri ?n industria jocurilor video a dep??it-o pe cea a industriei cinematografice. A?a c? o ?ntrebare “Cum ar fi” pe care ne-am pus-o ?n Paris pentru un magazin universal s-a dovedit a fi relevant? 15 ani mai t?rziu ?n Los Angeles pentru o consol? de jocuri video. ?ntreb?rile “Cum ar fi” au devenit piatra noastr? de temelie. Sunt 42 ?n aceast? carte. Deja v-am descris 3 dintre ele. Prima, ?Cum ar fi dac? bunul t?u de baz? ar deveni platform? de inova?ie, ?n loc de produsele sau serviciile pe care le vinzi?” A doua, ?Cum ar fi s? nu consideri responsabilitatea social? ca o ini?iativ? filantropic?, dar ca o modalitate de a-?i fortifica nucleul afacerii tale?” ?i a treia, ?Cum ar fi dac? ai decide s? oferi o parte din produsele ?i serviciile tale gratis?” Aceste ?ntreb?ri sunt stimulante, adeseori intruzive, dar totodat?, dac? le prive?ti ?n ansamblu, ??i dau impresia c? sunt r?t?cite, chiar absurde sau lipsite de orice logic?. ?i exact din acest motiv le-am ales. E un model de “?ncearc? ?i las?”. Iat? cum func?ioneaz?. Lu?m ?ntreb?rile, una c?te una, ?n speran?a c? una dintre ele se va dovedi inspira?ional?. Dac? prima nu declan?eaz? nicio reac?ie, trecem la urm?toarea ?i tot a?a. Este empiric. Dac? doar una dintre ?ntreb?ri inspir? o idee inovativ?, atunci ?tim c? nu am irosit acea zi. Brad Stone, autor ?n cadrul Bloomberg Businessweek, men?ioneaz? ?ntr-un articol despre Google X, “Absurditatea nu este o barier? pentru apreciere”1. Se aplic? ?i ?n cazul ?ntreb?rilor noastre. Prefer?m s? fie provocatoare. Ne place c?nd sunt intruzive sau chiar ?ngrijor?toare. ?i ne place c?nd sunt nea?teptate, astfel ?nc?t pot provoca o reac?ie intelectual?. ?n cartea sa “A more beautiful question” (O ?ntrebare ?i mai frumoas?), reporterul Warren Berger, care de?ine ?i un website despre inova?ie, ia ?n considere ?i arta delicat? de a pune ?ntreb?ri. Studiul lui e bazat pe analiza felului ?n care creierul creativ g?nde?te, cum func?ioneaz? marii inovatori. A descoperit c? to?i au un lucru ?n comun: un flux continuu de ?ntreb?ri. Produse ?i companii puternice, de multe ori, se nasc dintr-o ?ntrebare. ?n ziua de azi, adaug? el, prea pu?ine companii ?ncurajeaz? ?ntreb?rile, care de fapt ar trebui s? fie punctul de start al oric?rei inova?ii. Acesta e felul ?n care el define?te o ?ntrebare frumoas? ?n introducerea c?r?ii lui: O ?ntrebare frumoas? este o ?ntrebare ambi?ioas?, dar fezabil?, care ??i poate schimba felul ?n care percepi sau judeci ceva – ?i asta poate fi catalistul care aduce schimbare.” 2 Ceea ce este exact cum lucr?m noi. Disruperea ?mbr??i?eaz? no?iunea de discontinuitate. Evit? procesele pas-cu-pas care caut? doar ?mbun?t??iri mioape. Este opusul ur?tului cuv?nt “incrementalism”. Noi credem c? pa?ii modera?i nu creaz? progres real. Noi credeam c? pentru a cre?te cu adev?rat trebuie s? s?rim peste hotare. ?i doar cu acest temperament Disruperea poate alimenta imagina?ia ?i, implicit, inova?ia.Partea IIPoteci Disruptive c?tre Inova?ieMarketingul poate fi ?i trebuie s? fie la c?rma inova?iei. Iar ca s? ajut?m departamentele de marketing ?n c?utarea de idei noi, noi le oferim un schelet pe baza c?ruia s? g?ndeasc?. Acesta ia forma unei serii de modalit??i de inova?ie numit? “Cele 15 c?i c?tre inova?ie”. Iar asta vom aborda ?n Partea a doua. Autorii de manuale de afaceri au stabilit multe forme de clasificare. Larry Keeley, spre exemplu, a identificat ?Zece tipuri de inova?ie” (Ten Types of Innovation-Wiley 2013) bazate pe re?ea, structur?, procese, performan?e, sistem, serviciu, canal, brand, consumator ?i profit. ?n ”Dealing with Darwin” (Portfolio 2008), Geoffrey A. Moore le clasific? ?n felul urm?tor: inova?ia la nivel de lider, inova?ia la nivelul intimit??ii consumatorului, inova?ia la nivelul excelen?ei opera?ionale ?i inova?ia la nivelul re?nnoirii de categorie. Academia de ?tiin?e din New York prefer? s? grupeze tipurile de inova?ie ?n dou? categorii largi: modelul timpuriu liniar ?i modelul sensibil la convergen??. Dac? m? ?ntreba?i pe mine, niciuna dintre aceste clasific?ri nu este mai important? dec?t alta. Nici m?car a noastr?. Fiecare este produsul g?ndirii pe care o are fiecare autor. Fiecare are un scop precis. Modul nostru de clasificare se leag? de colectarea studiilor de caz ?n grupuri de simulare, astfel ?nc?t s? putem g?si o gam? de ?ntreb?ri care s? stimuleze g?nduri noi. Cei mai mul?i anali?ti de afaceri v?d disruperea ca un termen care explic? ce se ?nt?mpl? acum ?n unele industrii ?i companii. Abordarea lor este una analitic?. Dar pentru noi, Disruperea nu e o teorie. E o metod?. Nu e statica, ci dinamic?. O teorie define?te ?i interpreteaz? ce exist?. O metod? ajut? s? ??i imaginezi ce poate. Ea nu descrie, ?n schimb, proiecteaz?. Capitolul 4Disruperea Deschis??Departamentul nostru de Cercetare ?i Dezvoltare a crescut de la 7.500 la aproape 1.5 milioane de oameni ?i nici nu pl?tim ?n plus la facturi”, a?a spune A.G. Lafley, pre?edinte executiv Procter & Gamble.1Citatul este un tribut adus ?crowdsourcing”-ului, o cale c?tre inova?ie prin care o corpora?ie i?i deschide por?ile si face schimb de idei cu milioane de oameni din afara ei. P?n? de cur?nd, Procter & Gamble, una din cele mai secretoase firme din lume, nici nu s-ar fi g?ndit s? fac? un astfel de pas. Era obsedat? de confinden?ialitate.C?nd eram account manager pentru Ariel, trimiteau inspectori la biroul din Paris f?r? s? anun?e doar ca s? se asigure c? nu uitam vreun document oficial pe birou. Aceste vizite nea?teptate se numeau ?verific?ri de securitate”. Ast?zi, Procter & Gamble lucreaz? cu o gam? larg? de oameni din afar?, oameni care poate nu de?in vreun secret major dar c?rora le sunt ?ncredin?ate informa?ii care acum 20 de ani erau considerate strict confinden?iale.Wikipedia spune c? Jeff Howe ?i Mark Robinson de la revista Wired au venit cu conceptul de “externalizare” (outsourcing) in 2005.2 De fapt, inova?ia colaborativ? e mult mai b?tr?n? de at?t. ?nc? din 1991 Linux g?sise o nou? metod? de dezvoltare software prin coproduc?ii open-source, democratiz?nd inova?ia.Dou?zeci ?i cinci de ani mai t?rziu vedem c?, ?n afaceri, cultura crowdsourcing a devenit standard. Inconvenien?e ca amenin?area la drepturile propriet??ii intelectuale au devenit din ce ?n ce mai m?rgina?e. Corpora?iile nu au avut niciun cuv?nt de spus. Tehnologia a devenit prea complicat? ?i ritmul schimb?rii prea rapid. Acum, pentru a supravie?ui trebuie sa g?se?ti metode s? i?i multiplici sursele de inspira?ie din surse externe.Corpora?iile acum stabilesc parteneriate cu clien?i, furnizori ?i competitori; cu universit??i, sau chiar cu diferite ONG-uri. Ele stabilesc leg?turi puternice cu consumatorii lor, in special cu ?primii utilizatori” (early adopters), care sunt mai vioi, mai rapizi in reac?ii ?i ?tiu cum s?-?i fac? nevoile auzite.Ele creaz? platforme care s? formeze o conexiune cu clien?ii lor: Dell IdeaStorm, Goldman Sachs SelectMinds, General Mills Worldwide Innovation Network (G-WIN), Solvay Innoplace, Nokia Ideas Project, CEMEX Suppliers Ideas Bank, Best Buy Costumer-Centric, My Starbuck Idea. Sunt o groaz?. Exist? p?n? ?i Riders of Lost Ideas, NYSE Euronext’s Program, creat s? se asigure c? ideile bune nu se pierd ?n mul?ime.Pe viitor, aplicarea inteligen?ei colective va fi singura cale s? g?sim r?spunsuri la probleme mari ca, spre exemplu, ?Cum putem folosi gazele de ?ist f?r? s? polu?m planeta?” sau ?Ce solu?ii fiabile exist? s? livr?m organe pentru transplant?” sau ?Cum rezolv?m problema lipsei de ap??” Aceast? ultim? problem? se va dovedi mai complicat? chiar dec?t sc?derea rezervelor de petrol.Trecutul ne spune c? fiecare er? g?se?te solu?iile potrivite pentru provoc?rile pe care le ?nfrunt?. Crowdourcing este solu?ia ast?zi.Xiaomi: Proiecteaz? ?n timp ce construie?ti?n 2014, Xiaomi a fost clasat? a treia cea mai inovativ? companie din lume, dup? Google ?i Bloomberg. Unul din motive este c? liderul pie?ei de telefoane mobile chineze?ti este un foarte bun ascult?tor. Crowdsourcing la scal? mare ?nseamn? o abilitate de a asculta, infinit mai subtil?.Chiar dac? a fost acuzat? c? ?i imit? pe cei de la Apple, Xiaomi de fapt a trecut de mult de acea etap?. A devenit, ?ntre timp, o corpora?ie foarte disruptiv?. Este, ?n prezent, standardul ?n ceea ce prive?te “Made in China”. Modelul ei de afaceri, nu diferit de cel al Apple sau Samsung, este bazat pe v?nzarea de software, nu de hardware. Asta ?nseamn? ca Xiaomi poate s?-?i v?nd? telefoanele la cele mai sc?zute pre?uri, aproape de pre?ul manufacturii. Platforma e deschis?. Oricine cu un telefon Android poate desc?rca aplica?ii ?i con?inut. Asta cre?te num?rul de utilizatori.Telefoane pot fi cump?rate doar de pe internet. Clien?ii recomand? marca tot pe internet celor care nu au auzit de ea. A?a, ei devin for?a de v?nz?ri Xiaomi. Compania ram?ne pe pozi?ii ?n distribu?ie, pe care o controleaz? cum dore?te. Adesea organizeaz? promo?ii fulger, cu un num?r redus de produse la dispozi?ie. Asta ?i scap? de probleme ale managementului de stoc. ?n plus, promo?iile pentru modele noi creaz? inevitabil senza?ie. Poten?ialii cump?r?tori sunt ner?bd?tori s? achizi?ioneze ?i asta creaz? buzz ?n media. Toate acestea ajut? la dezvoltarea unui model alternativ ?i disruptiv.Cu toate acestea, scopul e altul: Xiaomi lanseaz? smartphone-uri imperfecte, apoi le ofer? ?mbun?t??iri ?n trepte pe o perioad? de c??iva ani. Cu alte cuvinte, ?n prim? instan??, promoveaz? produse pe care le-ai numi neterminate. Asta e pentru c?, in viziunea lor, reac?ia ?i p?rerea consumatorilor sunt cruciale. Reac?ia consumatorilor ofer? o ramp? pentru inova?ie, c?rmuindu-i ?n direc?ia potrivit?. Xiaomi nume?te abordarea “Proiecteaz? ?n timp ce construie?ti”. E caracterziat? de o perioad? foarte scurt? ?ntre idee ?i lansare pe pia??. Spre deosebire de al?i produc?tori de smartphone-uri, care lanseaz? un produs nou o dat? la aproximativ 6 luni, Xiaomi ofera c?te un model nou s?pt?m?nal.Product managerii corpora?iei scormonesc reac?iile utilizatorilor pe internet, dar ofer? aceea?i aten?ie at?t pl?ngerilor c?t ofer? ?i sugestiilor. Nicio alt? companie nu navigheaz? at?t de abil ecosistemul digital ?n care se afl? telefoanele lor. Xiaomi e omniprezent ?n re?elele sociale. De la comentarii pe forumuri la biroul inginerului e un pas foarte scurt pentru ei. Asta creaz? reflexe acute. Unele produse ?i servicii au fost relansate ?n decurs de o s?pt?m?n?.Abordarea celor de la Xiaomi produce rezultate puternice. ?n 2013, corpora?ia vindea 18,7 milioane de smartphone-uri. ?n 2014, de trei ori mai mult. Sperau ca ?n 2015 s? v?nd? 100 de milioane. O lansare global? a corpora?iei e planificat? ?n prezent ?i, ?n acela?i timp, ??i dezvolt? portofoliul spre tehnologii purtabile si automatiz?ri pentru imobile.Xiaomi a transformat termenul “ Made in China” ?ntr-un bun propriu.Lego: Cocreat de Fani?n timp ce Xiaomi se bazeaz? pe reac?iile clien?ilor pentru a-?i ?mbun?t??i produsele, Lego duce lucrurile ?i mai departe. Cei mai entuzia?ti clien?i ai lor, fanii lor, sunt ?i designerii lor de produs. Corpora?ia danez? a f?cut din asta o regul?.?ntr-o cutie de Lego Mindstorms, pe l?ng? faimoasele cubule?e, clien?ii acum g?sesc motora?e care pot pune ?n mi?care lucrurile pe care le construiesc. ?n decurs de c?teva s?pt?m?ni de la lansare, Lego a descoperit c? oamenii inventau o gam? complet nou? de op?iuni, modific?nd software-ul oferit. Lego nu anticipase asta. Dar pe m?sur? ce sugestiile veneau cu sutele, au ?nceput s?-?i arate interesul. 35 dintre oameni care ofereau cele mai promi??toare proiecte au fost numi?i oficial ?Lego Teachers”, f?r? s? fie angaja?i de Lego propriu-zis, dar recunoscu?i ca ?parteneri de afaceri de ?ncredere”.Unul dintre ei este arhitectul Adam Reed Tucker, care a venit cu ideea pentru linia de produse Lego Architecture. Acestea sunt kituri cu care po?i construi replici ale celor mai cunoscute atrac?ii arhitecturale. A?a po?i construi o replic? a cunoscutelor Taj Mahal, Empire State Building sau cladirea Frank Lloyd Wright.Mul?umit? platformei de crowdsourcing Lego Ideas, compania poate invita comunitatea s? voteze care idei sunt cele mai bune. Cele care primesc cel pu?in 10.000 de voturi – ?n timp ce Lego este inundat cu mii de idei – sunt apoi revizuite intern. P?n? acum, platforma a generat 8 modele noi care se afl? pe pia??. Consumatorii din spatele ideilor primesc 1% din v?nz?rile nete ale produsului.Chiar dac? talentele sunt ?mpr??tiate pe toat? planeta, Lego a g?sit ni?te poteci foarte bune pe baza c?rora s? creasc?. ?i merge pentru c? Lego ?n?elege c? procesul de crowdsourcing presupune compromisuri. De aceea sunt dispu?i s? ?mpart? faima ?i veniturile. Toat? lumea c??tig?.Procter & Gamble: O Schimbare Cultural??tim c? Procter & Gamble trec printr-o perioad? dificil?. Dar asta nu ar trebui, sub nicio form?, s? ne schimbe percep?ia despre realiz?rile companiei pe termen lung. Nicio alt? corpora?ie nu a influen?at, format ?i explorat la fel de mult marketingul ca P&G. Din 2001, cu mult ?naintea Web 2.0, a lansat o platform? de inova?ie numit? “Connect+Develop” (C+D). ?n esen??, era un laborator cu capota deschis?. P&G a devenit, astfel, inegalabil? ?n ceea prive?te organizarea, implementarea ?i monitorizarea re?elei sale globale de inova?ie. Ia ?n considerare toate ideile noi, oricare ar fi sursa lor. ?i asta implic? to?i angaja?ii companiei.Connect + Develop a adoptat o abordare mai larg? ?n ceea ce prive?te stabilirea parteneriatelor. A dezvoltat rela?ii cu companii high-tech, motoare cu baza pe internet cum este NineSigma (Procter & Gamble a fost partener? ?nc? de la ?nceput) ?i Innowave, o copie de mare succes dup? Eli Lilly. De asemenea a lucrat cu multe persoane fizice, ?n special cu pensionari. Cum cei din urm? sunt, clar, o surs? nefolosit? de creativitate, P&G a ?nfiin?at YourEncore ?n 2003 s? acceseze expertiza seniorilor. Ast?zi, peste 50 de companii, majoritatea din Fortune 500, s-au al?turat platformei. Aceast? sinergie a fost structurat? cu mult? precizie. Ca rezultat Connect + develop r?m?ne o referin?? ?n domeniul inova?iei deschise.?n The Game Changer,3 A.G. Lafley sesizeaz? ca doar 1% din ideile inovative selectate de Connect + Develop ajung pe pia??, un procent nu foarte r?s?rit. Asta explic? de ce P&G a c?utat s?-?i extind? portofoliul ini?ial ca s? includ? orice surs? posibil? de inova?ie (exact despre ce vorbim noi ?n aceast? carte). Pre?edintele companiei are felul s?u de a descrie ideile de ?nceput ?i inova?iile embrionice. Le nume?te idei fragile ?n avans4. El vrea ca toat? lumea s? catalizeze inventivitatea tuturor. Astfel, to?i cei din communitatea Connect + Develop se pot sim?i capabili s? ofere o idee, oricat de sub?ire pare ea la ?nceput.Iar, ?n ceea ce m? prive?te, eu v?d 2 alte lec?ii care pot fi ?nv??ate prin Connect + Develop. C?nd crowdsourcing-ul este pus intr-o lumin? radical?, ofer? ?napoi at?t eficacitate c?t ?i eficien??. S? lu?m, ?n primul r?nd, eficacitatea. Connect + Develop taie din timpul necesar unui produs s? ajung? pe pia??. Produse c?rora le-ar fi luat ani s? poat? fi lansate, cum ar fi periu?a de din?i Oral-B Pulsonic pe care P&G a lansat-o ?mpreun? cu un partener japonez, acum devin accesibile in doar c?teva luni. Acum, eficien?a. Connect + Develop ?nseamn? ca P&G trebuie s?-?i impart? o parte din tehnologiile sale cu alte companii, c?teodat? chiar cu competitori. S-a dovedit c?, ?n ansamblu, competitorii nu ?ncearc? s? copieze, s? refac? sau s? ocoleasc? patentele Procter & Gamble. Asta ?nseamn? c? parteneriatul Connect + Develop ?i ajut? pe P&G s?-?i recupereze costurile de dezvoltare mai rapid. Costurile fixe sunt amortizate prin volume mai mari, gener?nd economii semnificative la scal?.Ce merge la parteneriate merge ?i ?n achizi?ii. Acestea se dovedesc a fi mult mai fertile c?nd obiectivul nu este doar cre?terea mecanic? a cifrei de afaceri. ?n cel mai bun caz expertiza unei companii ?int? ajut? la ameliorarea produselor cump?r?tor ?i a serviciilor. Atunci c?nd P&G a cump?rat Gillette, a putut s? negocieze pricepere, adesea pricepere patentat?, ?n beneficiul gamei sale istorice de produse.Acela?i lucru se aplic? ?i comunit??ilor de inovatori. Connect + Develop le permite celor de P&G s? sporeasc? creativitatea angaja?ilor s?i. Spre exemplu: succesul Olay Regenerist se datoreaz? artei ciudate de a scrie formule chimice. C??iva ani mai t?rziu, brandul atinge deja o cifra de afaceri de c?teva sute de milioane de dolari. Punctul de start a fost o molecula necunoscut? propus? de o mic? dar foarte inovativ? companie francez? cu numele de Sederma. Combin?nd aceast? molecul? cu alte ingrediente pentru anti-?mb?tr?nire identificate de oamenii de ?tiin?? de la Procter & Gamble devine cheia eficacit??ii Regenerist. ?n afar? de capitalul intelectual, compania s-a fortificat ?i ?n for?? creativ?.Connect + Develop i-a permis companiei s? inoveze mai rapid. Dup? cinci ani de la lansarea platformei, procentul ideilor care ajungeau la grup din afar? crescuse de la 15% la 50%5 . A r?mas a?a p?n? ?n ziua de azi. Referitor la Connect + Develop, A.G. Lafley a spus recent: “Noi, literalmente, am deschis u?ile... Cultural, a fost foarte greu.”6Toate tendin?ele noi arat? importan?a colabor?rii ?n anii ce urmeaz?. The internet of Things ?i The Maker Movement anun?? o nou? revolu?ie industrial?. T?ietoarele cu laser ?i imprimantele 3D ne va transforma pe to?i ?n artizani, la fel cum azi cu to?ii gener?m con?inut pe internet. Cele mai de succes companii vor fi acelea capabile s? fac? fa?? noilor competitori n?scu?i din aceste tehnologii. Poate nu sunt cele mai competitive afaceri la momentul de fa??, dar vor fi acele companii cele mai angajate s? ?mpart? cuno?tiin?e: acelea care au fost capabile s? construiasc? temelia unei comunit??i bazate pe cuno?tiin?e, cu capacit??i de cocreere online.A?a cum Chris Anderson men?ioneaz? ?n The Long Tail7, aceste companii vor redefinii industria.De aici ?i intreb?rile:Cum ar fi dac? clien?ii no?tri ar deveni propriul departament de cercetare ?i dezvoltare? Sau for?a de v?nzare?Cum ar fi daca a?i crea din nimic o comunitate online dedicat? inova?iei?Cum ar fi dac? lansarea unor produse imperfecte ar fi cea mai bun? cale de a inova?Capitolul 5Disruperea Structural?The Imitation Game a c??tigat 4 premii Oscar ?n februarie 2015. Filmul este o biografie a matematicianului ?i criptografului Alan Turing, britanicul care a condus echipa responsabil? pentru decriptarea Codului Enigma folosit de germani ?n timpul Celui De-al Doilea R?zboi Mondial. ?n acel stadiu al r?zboiului, germanii scufundau p?n? la 50 de nave de transport din Oceanul Atlantic ?n fiecare s?pt?m?n?. Istoricii spun c? echipa lui Turing a salvat 40 de milioane de vie?i, scurt?nd r?zboiul cu doi ani. Aparaturile dezvoltate de Turing, cunoscute ca Ma?ini Turing sunt, ?n esen??, primele computere.Echipa de ?hackeri” a lui Turing din Bletchley Park, l?ng? Londra, era interdisciplinar?. Cuvantul nu era ?nc? folosit la acea vreme, dar descrie corect felul ?n care lingvi?ti, fizicieni, matematicieni, exper?i ?n limba germana, campioni la ?ah ?i campioni la rebus au lucrat ?mpreun? cu criptografii. Echipe, ca cea din Bletchley Park, care aduc laolalt? oameni cu talente diferite au ?anse mai bune s? vin? cu idei complet noi. Diversitatea ?i confrunt?rile pe care le presupune deschide noi modalit??i de a g?ndi. ?n leg?tura cu Bletchley Park Frans Johansson scrie ?n The Medici Effect, ?Diversitatea este o metod? demonstrat? s? mare?ti ?nt?mplarea combina?iilor conceptuale.”1 Cartea ?i-a luat titlul din perioada de ?nflorire a Rena?terii italiene ?n sec XV, c?nd familia Medici adunase la curtea sa o varietate incredibil? de talente, inclusiv pictori, scriitori, sculptori ?i ingineri.Nissan: Un angajament transversalCarlos Ghosn este foarte pasionat de diversitate. Nissan era la un pas de faliment c?nd fusese numit CEO ?n 1999. Doi ani mai t?rziu trecuse deja pe plus, cu o marj? de operare de 10,8%.2 Este una dintre cele mai incredibile ?ntoarceri ?n for?? din istoria corpora?iilor. Care a fost cheia succesului celor de la Nissan? Desigur, au fost mai multe. Dar una dintre ele le eclipseaz? pe celelalte. ?n Shift, cartea sa despre revenirea Nissan, Carlos Ghosn spune c? din prima zi, a creat 9 echipe multifunc?ionale, legate de 9 priorit??i diferite pe care le observase, printre care erau ?i platforme industriale, reprezentan?e, rela?iile cu furnizori, logistic? etc.3 Echipele erau formate din oameni de diferite na?ionalit??i, ale?i din fiecare departament al companiei. ?eful echipei responsabil de dezvoltarea platformelor nu ar fi fost, spre exemplu, inginer, dar un coleg de la finan?e. Iar liderul echipei responsabil de reprezentan?e ar fi fost un membru din departamentul legal, nu cineva de la v?nz?ri.Carlos Ghosn a creat aceste echipe ?n iunie 1999. Le-a dat 3 luni s? vin? cu recomand?ri, care ulterior au devenit baza faimosului Nissan Revival Plan (Planul de Revitalizare al Nissan). ?aisprezece ai mai t?rziu, recomand?rile lor ?nc? ofer? un chenar de g?ndire pentru companie ?i pentru practicile acesteia.?n acea vreme, la sf?r?itul anilor ’90, obi?nuiam s? vizitez Tokyo-ul de 5 – 6 ori pe an. Vedeam echipele multifunc?ionale ale lui Ghosn ?n plin? ac?iune. Trebuiau s? se lupte cu ierarhiile prestabilite. Acest lucru era ?i mai complicat, mai ales pentru c? liderii echipelor erau, ?n medie, cu vreo 10 ani mai tineri dec?t ?efii departamentelor Nissan. S? construie?ti echipe multifunc?ionale ?n 1999 nu era o tehnic? tocmai nou?, dar nici foarte popular?. Carlos Ghosn a pus-o ?n lumina reflectoarelor cu 6 – 7 ani ?nainte ca expresiile transversal, orizontal, colaborativ, comunitate ?i transfunc?ional s? devin? o parte integral? din vocabularul oric?rui lider corporatist, ?n era 2.0.DARPA: Timpu-i scurt ?i limitatUnul din lucrurile esen?iale care au adus succesul planului de revitalizare al Nissan a fost termenul limit? ferm impus de Carlos Ghosn. Organiza?ii care nu au aproape nimic ?n comun, ca Google ?i Pentagonul, au f?cut din termenele limit? un imperativ. Chris Urmson, liderul proiectului de ma?ini autonome de la Google, i-a promis lui Sergey Brin c? ma?ina va fi gata ?n 5 ani, spun?nd: “Fiul meu are 9 ani. ?n 7 ani o s?-?i ia carnetul de ?ofer. Trebuie s? fiu mai rapid de at?t.”4 Kaigham Gabriel, fostul ?ef al DARPA (Pentagon’s Defense Advanced Research Project Agency) sublineaz? importan?a termenelor limit? aproape imposibile.5 Acesta e motivul pentru care DARPA genereaz? un volum foarte mare de inova?ii tehnologice. Lista lor a fost f?cut? public? de Harvard Business Review. Nu ve?i mai g?si ceva asem?n?tor ?n lumea inova?iei. Internetul, sateli?ii GPS, tehnologia de camuflaj ?i drona sunt c?teva dintre ele. Harvard Business Review aminte?te ?i c? DARPA nu este o agen?ie costisitoare. Are un num?r limitat de angaja?i. Are un buget rezonabil. “Cu o abordare neconven?ional?, viteza ?i eficacitatea DARPA a creat un model de for?e speciale ?n domeniul inova?iei.”6 spune HBR.Dac? ?i intrebi pe cei din cadrul DARPA de ce au parte de acest succes enorm, ??i vor spune ca e din cauza naturii ad-hoc a echipelor lor (fapt la fel de adev?rat ?i ?n cazul Nissan). “Fiecare proiect se desf??oar? pe o perioad? limitat? ?i cu un termen limit?. Liderii p?r?sesc agen?ia odat? ce proiectul a luat sf?r?it. Asta face fiecare proiect intens ?i foarte focusat. Nu exist? proiecte deschise ?n DARPA.”7De la caz la caz DARPA aduce laolalt? oameni din toat? lumea, oricare ar fi domeniul de studiu. Pot veni din industrie. Pot fi academicieni. Dar n-ar fi existat ?anse s?-i angajeze pe ace?ti oameni pe perioad? nedeterminat?. Perioadele limitate sunt cheia succesului acestor proiecte.Laboratoarele organiza?ionaleDARPA e o organiza?ie de sine st?t?toare, a?a cum sunt ?i multe alte companii laborator infiin?ate de cur?nd. Asta se ?nt?mpl? pentru a evita problemele structurilor tradi?ionale. Departamentele de cercetare ?i dezvoltare sunt foarte talentate, dar tind s? se axeze doar pe aspectele graduale, incrementale. Laboratoarele organiza?ionale exist? pentru a da na?tere inova?iei disruptive.Exist? multe astfel de laboratoare. Spre exemplu: Google X, Microsoft Office Labs, Nest Labs, Foursquare Labs, Tesco Labs, Nike + Fuel Lab, MIT Media Lab. ?i nici nu intr?m ?n sutele de laboratoare abia lansate. Era aceasta digital? necesit? ni?te reflexe rapide. Laboratoarele se bazeaz? pe o abordare transversal?, pe scurtciurcuite, structurare orizontal? ?i procese creative iterative. Ele nu caut? perfec?iunea pentru c? ia prea mult timp. Lucreaz?, de fapt, ?n spiritul ?mbun?t??irii permanente. Gre?e?te rapid, ?nva?? rapid e motto-ul lor.Pentru a ?nv??a rapid, p?rerea mea e ca aceste companii adopt? modelul publicitar al companiei Coca-Cola, care aloca 70% din resursele sale pe programe consacrate ?i de succes. Dou?zeci la sut? sunt alocate tendin?elor emergente care ?ncep s? se sedimenteze. Restul de 10% merg la idei complet noi ?i netestate. Acesta e modelul adecvat pentru alocarea resurselor pentru inova?ie: 70% pe produse normale, 20% pe cele recente, ini?iative care tocmai au spart ghea?a ?i 10% pe proiecte complet noi. ?n alte cuvinte, 30% din resurse ar trebui s? fie atribuite inova?iei disruptive, iar aici intr? ?n poveste laboratoarele.Laboratoarele sunt ?n continu? c?utare de noi talente, o marf? rar?. Iar acolo unde talentul nu e a?a rar, cum e ?n Silicon Valley, e greu de recrutat. Dar le place felul ?n care func?ioneaz? un laborator. Contribuitorul Palo Alto TechCrunch ne spune ?i de ce: “Aceste ateliere sunt ?nfiin?ate asem?n?tor cu studiourile de design ?i mod?, ceea ce le ofer? o motiva?ie excelent? s? le caute.”8Laboratoarele se folosesc, de fapt, de o veche tradi?ie. Aduce?i-v? aminte cum Thomas Edison a pus bazele unui laborator autonom ?n GE care explora diferite aspecte ale electricit??ii. AT&T Bell Labs, unde s-au n?scut transistorii, se bucura de aceea?i tradi?ie. Acela?i e cazul ?i Xerox PARC, unde s-a creat primul computer personal (o mare surs? de inspira?ie pentru Steve Wozniak ?i Steve Jobs).Airbnb nu a fost conceput de o companie hotelier?. Uber nu a fost schi?at de companie de transporturi. Amazon nu a fost ?nfiin?at de o editur?. Netflix nu a fost creat de o televiziune. Ajungi la concluzia c? nicio companie consacrat? nu era echipat? s? genereze modele disruptive de afaceri. Pentru a trece peste aceast? fric? de a deveni prea rigide, companiile apeleaz? la sus-men?ionatele laboratoare. Laboratoarele incubeaz?.C?te un laborator e creat ?n fiecare zi ?i nu doar de companii de tehnologie. ?ntreaga lume a fost influen?at? de mentalitatea de garaj sau de stilul Silicon Valley. Unele afaceri, fondate cu mult ?nainte de era digital?, ??i creaz? avanposturi pe coasta de vest. McDonald’s s-a instalat ?i ?n San Francisco, ?n ?ncercarea de a fi “mai lega?i de fluxul ideilor”. Oameni de la PayPal, Microsoft ?i Facebook s-au al?turat acestei unit??i. L’Oreal, gigantul de cosmetice franceze, a lansat ?n acela?i ora? Connected Beauty Incubator. E un laborator cu o misiune: s? dezvolte produse de ?nfrumuse?ate interconectate. L’Oreal a lansat deja Makeup Genius, o aplica?ie care ??i transform? smartphone-ul ?ntr-o oglind? interactiv? pentru sesiuni virtuale de machiaj. O po?i folosi dac? vrei s? ?ncerci un ruj sau un nou fard direct pe poza cu tine. Aplica?ia le-a c??tigat celor de la L’Oreal un loc pe lista Celor mai inovative companii ?n Fast Company ?n 2015.Digital Arts Network, re?eaua digital? TBWA, e strucutrat? ca un set de laboratoare, oferind un singur punct de acces pentru mai mult de 1000 de exper?i digitali ?mpr??tia?i pe cinci continente ?n vreo 20 de laboratoare. Avem, deci, printre altele, laboratoare social media, laboratoare de date, de user experience, de e-commerce, fiecare ?n ora?e diferite. Avem chiar un laborator de jocuri ?n Helsinki. Fiecare membru al re?elei noastre poate accesa oricare dintre laboratoare ?i poate lucra cu ele ?n timp real. Cu alte cuvinte: laboratoarele aduc orizontalitate, creativitate ?i productivitate.Salesforce: Catalistul inova?ieiAm avut o discu?ie de cur?nd cu Patrick Pelata, fostul director general Renault, acum vice-pre?edintele Salesforce. Mi-a spus cum compania ne poate face laboratoarele ?i mai inovative.Managementul rela?iei cu clien?ii al Salesforce este binecunoscut. Dar, ceea ce nu ?tie toat? lumea este c?t de priceput? este aceast? companie ?n a face inova?ia posibil?. Dup? lansarea conceptului “software ca serviciu”, care a avut succes ?n ciuda v?nz?rilor sc?zute ?n urma colapsului dot-com, Salesforce a dat na?tere unui serviciu care avea s? devin? “cloud computing”. Marc Benioff, fondatorul ?i CEO Salesforce, este, la r?ndul lui, un mare inovator. El este cel care a g?sit o corelare ?ntre cre?terea exponen?ial? a capacita??ii internetului cu cerin?ele corporatiste de software. Descrie Saleforce ca “o companie de software combinat? cu Amazon”.9 C?nd a creat Chatter, o unealt? pentru discu?ii interne ?n companii, oferind posibilitatea angaja?ilor s? publice rapoarte de progres ale proiectelor ?n timp real, a descris ini?iativa ca “o companie de software combinat? cu Facebook ?i Twitter”.10Revista Forbes a numit Salesforce cea mai inovativ? companie din lume 4 ani la r?nd.11 ?nc? un motiv pentru care discut?m despre ei este c? cifra de afaceri pentru “cloud computing” o egaleaz? pe cea IBM sau a Serviciilor Web Amazon, de 5 – 6 ori mai mare dec?t SAP, Oracle sau Microsoft.Salesforce a venit cu un ecosistem inedit nu doar pentru managementul corporatist dar ?i pentru inova?ie. F?r? uneltele ?i platformele sale (Salesforce Success Community, AppExchange, Dreamforce Conferences, Community Cloud and Chatter) inova?ii radicale precum PlayStation 4 sau Microsoft Office 365 nu ar fi ajuns pe pia?? a?a de repede. Poate c? nici m?car nu ar fi existat.Shigeki Tomoyama, directorul general Toyota, recunoa?te f?r? re?ineri c? Salesforce joac? un rol crucial ?n viziunea disruptiv? a produc?torului de ma?ini: “Vrem s? cre?m un nou tip de ma?in?, un fel de iPhone pe ro?i.”12 Salesforce ?i platformele sale sunt ?n centrul acestui paniile care vor s? m?reasc? pasul inova?iei trebuie s? func?ioneze pe foc continuu. Trebuie s? se foloseasc? de inova?ia deschis? prin crowdsourcing; trebuie s?-?i creeze propriile laboratoare, cu ?inte ambi?ioase ?i termene limit? str?nse; ?i trebuie, f?r? drept de apel, s? apeleze la servicii de consultan??, platforme de crowdsourcing ca InnoCentive, consultan?i pe inova?ie ca Ideo sau furnizori de solu?ii IT ca Salesforce. ?mpreun?, ?ansele la inova?ie par mult mai bune.Ele vor face mai u?oare cele trei provoc?ri care vor impacta afacerile ?n urm?torul deceniu: The Maker Movement, Fab Labs ?i Lean Management.Makers, Fab Labs ?i Lean ManagementPrimul eveniment Makers a avut loc ?n Silicon Valley ?n 2006. Makers sunt fani bricolaje (DIY, do-it-yourself) care se simt confortabil folosind t?ietoare cu laser ?i imprimante 3D. S-a scris mult despre Maker Movement. ?n esen??, e mult mai u?or pentru toat? lumea s?-?i construiasc? propriile produse datorit? perfec?ion?rii uneltelor de prototipare rapid?. Cultura Maker a creat mii de antreprenori. Iar ceea ce fac ei este s? creeze o punte ?ntre bricolaj ?i industrie. ?n viitorul apropiat proiectarea unui obiect va fi la fel de u?oar? ca dezvoltarea unui website. Costul de manufactur? nu va mai fi o barier? de intrare ?n club. Calea de la inovator la antreprenor va fi extrem de scurt?, aproape inexistent?.Manufactura mai are pu?in ?i devine un serviciu cloud. Fiecare Maker, cu ajutorul unei game de browsere, va avea acces ?n timp real la o frac?iune din infrastructura industrial?.In zilele de ast?zi, Chris Anderson vorbe?te de coada lung? a lucrurilor.13 ?n cartea lui, Makers, el evalueaz? poten?ialul economic al Mi?c?rii Maker. P?rerea lui este c?, de fapt, ?oricine poate schimba lumea cu o idee ?i o conexiune la internet”14 ?i asta va schimba industria manufacturii. Cre?terea spectaculoas? a industriei digitale ??i face sim?it? prezen?a ?i ?n lumea real?. Asta va schimba radical industriile ?i motoarele economice ale lumii. Dup? cum spune el, ?Mi?carea Maker ?nseamn? c? po?i ac?iona local ?i global, po?i fi artizan ?i industrialist, low tech ?i high tech, toate ?n acela?i timp... ?nseamn? c? po?i ?ncepe de foarte jos ?i po?i ajunge foarte sus, foarte repede.”15Despre Fab Labs se vorbe?te de multe ori la fel ca despre Mi?carea Maker. Sunt o variant? promi??toare de generare de noi produse. Ce face Fab Labs este s? gr?beasc? procesul de prototipare. MIT ?i descrie ?n felul urm?tor: ?Un Fab Lab este o platform? tehnic? de prototipare pentru inova?ie ?i inventic?, oferind un imbold pentru antreprenorii locali. Un Fab Lab este ?i o platform? de ?nv??are ?i inova?ie: un loc de joac?, de crea?ie, de ?nv??are, de mentorat, de inventic?. A fi un Fab Lab ?nseamn? s? conectezi o comunitate global? de ?nv???cei, educatori, tehnologi, cercet?tori, fabrican?i ?i inovatori.”16Fab Labs sunt diferite de laboratoarele de care vorbeam mai devreme pentru c? sunt mai deschise. Antreprenori, manageri, arti?ti ?i entuzia?tii de bricolaje se pot al?tura ?i folosi aparatur? digital? de manufactur?. ?ntruc?t aceste locuri se bazeaz? pe re?ele care distribuie informa?ia la nivel global, ?un obiect poate fi proiectat ?ntr-un Fab Lab, creat ?n altul ?i perfec?ionat ?n al treilea”17, dup? cum spune un autor pe Wikipedia. Acest gen de structuri colaborative genereaz? noroc pur datorit? registrului larg de expertiz?. Ele oblig? la structuri de management orizontal ?i obiceiuri de transversalitate ?i fertilizare ?ncruci?at?. Func?ioneaz? pe principiul ?creative commons”, spre deosebire de multe companii care ?nc? au probleme cu proprietatea intelectual?.Conceptul de Fab Lab s-a schimbat mult de c?nd a ap?rut la sf?r?itul anilor ’90 la MIT, unde ?nc? exist? cursuri cu nume de genul ?Cum po?i face aproape orice”. Ast?zi, astfel de laboratoare nu mai au nevoie s? apar?in? unei universit??i. Ele exist? ?i ?n industrie. Unele companii prefer? s? ??i dezvolte propriile ateliere. Altele se asocieaz? cu firme care au acea?i mentalitate pentru a le crea. Totu?i, exist? ?i organiza?ii c?rora le place s? lucreze cu laboratoare deja existente. For, spre exemplu, are o rela?ie str?ns? cu TechShop, prima re?ea de Fab Labs din sectorul privat, stabilit? ?n 8 ora?e din SUA ?i pe cale s? se extind? peste ocean. ?inta celor de la TechShop, spune ?eful companiei ?ntr-un interviu pentru revista Contagious, este s? ?democratizeze accesul la uneltele de inova?ie”.18TechShop a dezvoltat produse foarte diverse, de la motociclete electrice de vitez?, un jetpack ?n stilul James Bond, o hus? protectiv? pentru iPhone ?i Square, la sistemul de plat? folosit ca terminal de iPhone ?i iPad. De c?nd angaja?ii Ford ??i petrec timpul pe la TechShop-ul din Detroit, num?rul de idei noi marca Ford ?n oricare dintre ani a crescut cu 30%, dup? spusele revistei Contagious.19An International Association of Fab Labs, o re?ea aflat? sub egida MIT, a identificat aproape 1000 astfel de laboratoare ?n jurul lumii.20 ?n iunie 2012, Barack Obama a trimis ?n Congres un plan s? ofere un impuls industriei de manufactur?. Una din m?surile propuse a fost s? pun? bazele unei re?ele Fab Lab la nivel na?ional, deschis? tuturor.21 Unii economi?ti au spus c? asta ar fi, ?ntr-adev?r, o modalitate bun? s? reinventezi industria manufacturii.De c?nd Chris Anderson a publicat Makers,22 s-a r?sp?ndit vorba Mi?c?rii Maker. C?nd Eric Ries a publicat The Lean Startup,23 s-a r?sp?ndit vorba despre lean management. Pentru fiecare start-up de succes, exist? sute care au e?uat. Speculan?ii capitali?ti ?i managerii de incubatoare ?tiu asta foarte bine. De aceea Eric Ries a conceput un set de reguli de siguran?? pentru start-up-uri. Una dintre ele e important? ?n discu?ia noastr?, pentru c? are leg?tur? direct? cu inova?ia. Noul concept este: ?produs minim viabil” (MVP). Ideea e ca ?n loc s? cau?i un prototip c?t mai aproape de perfec?iune, dar care cere prea mult timp, e mai bine s? evoluezi pas cu pas, prin itera?ie. ?Construie?ti o mic? parte din idee, piesa cu cea mai mare valoare pentru consumator”.24 Urmeaz? o serie de cicluri. ?n felul acesta, reac?iile consumatorilor ??i creaz? o curb? abrupt? de ?nv??are. ?ncetul cu ?ncetul, produsul se va ?mbun?t??i. Seam?n? cu ce face Xiaomi.Sau Zappos. C?nd Nick Swinmurn a ?nceput ceea ce, mai t?rziu, a devenit furnizorul nr. 1 ?n lume de pantofi pe internet, investitorii erau sceptici. Trebuie men?ionat ca tot ce f?cuse la momentul respectiv fusese s? ?ncarce online poze cu pantofi la pre?uri de produc?tori din stocuri de magazine tradi?ionale. C?teva itera?ii u?oare ?i rapide mai t?rziu Nick Swinmurn a ?tiut c? are o poten?ial? pia?? la picioare. ?n 2009, zece ani mai t?rziu, Amazon cump?r? Zappos pentru $1,2 miliarde. Coroborarea feedback-ului de la consumatori pe produse nesatisf?c?toare ?i servicii inadecvate ajunge s? ?mbun?t??easc? ponderea de succes. Asta ne ?nva?? ?cultura lean start-up”. Companiile sunt implicate ?ntr-un proces continuu de ?nv??are. Se autoeduc? ?n timp real.Maker Movement, Fab Labs ?i Lean Management sunt corelate. Vom vedea dac? vor influen?a mediul afacerilor at?t de mult cum cred oamenii. Ce ?tim cu siguran?? este c? ele hr?nesc transformarea digital? a afacerilor ?i asta face loc unor noi oportunit??i.Toate studiile de caz pe care le-am prezentat ne arat? c? inova?ia induce noi forme de management. Companiile trebuie sa devin? ma?ini cu dou? viteze. Trebuie s? aib?, pe de-o parte, departamente de cercetare ?i dezvoltare ?i, de cealalt? parte, laboratoare. Cercetare pur? ?i aplicat?. Inova?ie global? ?i local?. Inova?ie incremental? ?i disruptiv?. Dac? se a?steapt? s? creasc? repede ?i mult, companiile trebuie s? st?p?neasc? aceste elemente. Trebuie s? devin?, cum unii autori spun, ambidextre. Ele trebuie s? ??i protejeze prezentul ?i s? se preg?teasc? pentru viitor. O companie trebuie s? fie preg?tit? s? ??i schimbe modelul de afaceri, dar nu ?n detrimentul afacerii curente. Nu trebuie s? existe un compromis.Pentru a ajunge acolo, managerii trebuie s? dea dovad? de leadership. E nevoie s? for?eze sisteme manageriale disruptive. Au nevoie s? impun? metode incomode. Trebuie s? adopte procese aparent contradictorii. Poate fi greu. Steve Jobs spune ?Inova?ia face distingerea ?ntre un lider ?i un adept.”25De aici ?i ?ntreb?rile:Cum ar fi s? folose?ti strategia produsului minim viabil?Cum ar fi s? oferi un timp limit? tuturor proiectelor tale de inova?ie?Cum ar fi dac? ai crea un Fab Lab?Capitolul 6Disruperea Bazat? pe Bunuri?F?-?i un inventar al lucrurilor la care e?ti foarte bun ?i ?ncepe cu calific?rile tale” a spus odat? Jeff Bezos1. El cu siguran?? ?i-a urmat propriul sfat.M? indoiesc c? Jeff Bezos a stat odat?, ?n 1993, ?i s-a g?ndit s? fac? o bibliotec? virtual?. Primul lucru pe care l-a f?cut a fost s? creeze o platform?, combin?nd IT de ultim? genera?ie cu logistic? inovativ?. Probabil c? s-a uitat la care dintre sectoare ar suferi cel mai mult din asaltul la aceast? tehnologie nou? ?n infrastructur?. Acelea care erau cele mai vulnerabile ?n ceea ce prive?te eficien?a. A ales c?r?ile pentru c? platforma lui se potrivea perfect cu o pia?? foarte fragmentat?, cunoscut? pentru stocurile mari ?i comercian?i mici.Amazon: Puterea Infrastructurii“Cea mai mare libr?rie din lume”, a?a cum a numit-o Jeff Bezos ?n ziua lans?rii, s-a dovedit a fi o platform? remarcabil?, care evolueaz? ?i ast?zi. S? construie?ti o infrastructur? capabil? s? primeasc? milioane de comenzi, apoi s? ob?ii produsele ?i s? le livrezi cere o investi?ie imens?. ?n primii 10 ani ai activit??ii sale, Amazon a cheltuit aproape $1 miliard pe infrastrucutr?. Iar prioritatea num?rul 1 a fost s? construiasc? ?n continuare pe principalul lor bun.?n bestseller-ul s?u Open Innovation, Henry Chesbrough spune c? “Anali?tii vedeau Amazon-ul ca pe v?nz?tor cu am?nuntul. De fapt, Amazon spera s? fie o platform?.”3 Cu siguran?? acum este o afacere cu o viziune clar?: Jeff Bezos crede ?n inova?ia deschis?. ?i-a deschis website-ul altor v?nz?tori, transform?nd Amazon-ul ?ntr-o platform? de v?nzare direct?. Dar a mers mai departe de at?t ?i ?i-a v?ndut expertiza altor comercian?i care voiau beneficiile de care se bucura platforma. Amazon g?zduie?te website-uri ter?e, devenind astfel furnizorul lor de infrastructur?. Expertiza lor se extinde acum ?i la date. Compania ?i-a lansat primul serviciu de cloud computing ?i ofer? posibilitatea altor companii s? ?l foloseasc? ?n construc?ia propriilor aplica?ii. ?n felul acesta, Amazon continu? s?-?i v?nd? infrastructura.“Cel mai bun serviciu clien?i”, spune Bezos, “este atunci c?nd clientul nici nu are nevoie s? te sune sau s? vorbeasc? cu tine. Merge, pur ?i simplu.”4 Doar tehnologia pur? te duce acolo. Infrastructura este, ?n acela?i timp, un activ de baz? ?i barier? de intrare pentru competi?ie” o barier? ?n care compania ?nc? investe?te masiv.Deci care este experitza real? a unei companii? Care este activul de baz?, din care se nasc produsele ?i serviciile pe care le ofer?? Pentru Amazon este tehnologia; este infrastructura. Cum r?m?ne cu alte companii, totu?i? Cum st? treaba ?n Disney, DuPont sau Apple, de exemplu?Disney, DuPont, Apple: Active IstoriceCincisprezece ani dup? colapsul lui Walt Disney, compania sa omonim? era ?n paragin?. Managerii ei se aventuraser? ?n proiecte prea ?ndep?rtate de valorile de baz?. Corpora?ia ??i pierduse calea.?n 1984, ajunsese ?n vizorul agresorilor corporati?ti. Era pl?nuit? o cump?rare ostil? care presupunea ?i v?nzarea activelor de baz?, cum ar fi libr?ria de filme ?i propriet??ile imobiliare din jurul parcurilor de distrac?ii. Todd Zenger poveste?te ?n Harvard Business Review,5 c? ?n Consiliul de Administra?ie avea de luat o decizie critic?. Puteau s? v?nd? corpora?ia agresorilor, care ar fi dezmembrat-o sau puteau s? riposteze.Au ales varianta a doua.L-au convins pe Michael Eisner s? se al?ture consiliului. Acesta a redus imediat activitatea Disney la opera?iunile de baz?. A re?nviat credin?ele lui Walt Disney, care plecau din studio, nucleul companiei: studio-ul ?i talentul a f?cut din Disney cea mai mare companie de filme animate din lume. A?a c? Eisner a refocusat produc?ia pe desene animate. Rezultatele s-au v?zut imediat cu cele 3 hituri: The Little Mermaid, Beauty and the Beast ?i The Lion King.Pe parcursul urm?torului deceniu, cota de pia?? Disney a s?rit de la mai pu?in de 5% la aproape 20%. Michael Eisner a p?strat celelalte proiecte: parcurile de distrac?ii, magazinele, croazierele ?i spectacolele de pe Broadway, dar le-a tratat cu pruden??. S-a asigurat c? niciunul dintre aceste proiecte secundare nu se r?t?ceau de studio. Despre asta, Todd Zenger spune “Gama larg? de produse de divertisment Disney ??i trag succesul din miezul Disney, anima?ia,”6Nu v-a?i a?tepta, ?n mod normal, s? men?ion?m DuPont ?i Disney ?n aceea?i propozi?ie, dar ?i DuPont a trecut printr-o perioad? de v?nz?ri proaste ?nainte s? se reinventeze ?i s? revin? la activit??iile de baz?.DuPont are un record impresionant de inova?ii tehnologice, inclusiv inven?ii ca Lycra, Teflon-ul, Kevlar ?i Nylon-ul. Eventual, cre?terea organic? de care se bucura a ?nceput s? dispar?.?ntr-o zi, prin anul 2000, managementul DuPont a decis c? e timpul s? se refocuseze pe ce adusese succes companiei: ?tiin?a. Din acel moment, resursele au fost alocate ?n platforme de cre?tere ?n care expertiza ?tiin?ific? DuPont excela. Compania ?i-a redefinit aria de activitate ?n termeni simpli: “Acolo unde DuPont pune ?tiin?a ?n aplicare.”7 Iar un slogan nou punea accentul pe aceast? nou? direc?ie: “Miracolele ?tiin?ei”8 Ast?zi, o treime din cifra de afaceri DuPont vine din produse lansate acum 6 ani. Ce e interesant aici este c? toate produsele provin din reorientarea la valori din trecut.?i ajungem la Apple. Steve Jobs a spus la un moment dat c? ?Majoritatea oamenilor gre?esc c?nd cred c? design-ul ?nseamn? felul ?n care arat? ceva. Oamenii cred c? e lustruial? – c? unui designer ?i este pus? ?n fa?? o cutie ?i i se spune: ?F?-o s? arate bine!’ Noi nu credem c? despre asta e vorba. Nu e vorba despre doar cum arat? ?i cum se simte. Design-ul este ?i cum func?ioneaz?.”9 V? prezent?m activul Apple. Compania este de ne?nvins ?n designul industrial. Niciun competitor nu a ?ndr?znit s? adere la ceea ce face Apple: produse ?mpachetate f?r? manual de utilizare. Doar produsele Apple sunt at?t de intuitive ?nc?t s? permit? a?a ceva. Ei aduc simplitate ?n probleme tot mai complexe. Directorul de Design Apple, Sir Jonathan Ive, este un mare fan al minimalismului stil Bauhaus. Ob?inerea unei ?n?elegeri imediate a produselor ?nseamn? s? elimini orice confuzie ?ntre un obiect ?i func?ionalitatea lui.James Vincent, directorul contului Apple la TBWA de mai mult de 10 ani, vorbe?te de ?arta de a reduce”. Pentru Apple, designul industrial ?how it works” a devenit activul principal al companiei.La Poste: Reinventarea de sine?n ?Spirit of a Studio”, ?Miracles of Science”, ?i ?Art of Making”, Disney, Dupont ?i Apple posed? ni?te abilit??i de baz?. Putem observa originile lor ?n trecut, dar companiile sunt perfect sincronizate cu ele acum.Dar cum ar fi dac? o companie ?i activul ei principal nu sunt sincronizate? Cum ar fi dac?, ele ar fi tangibile ?i aplicabile, dar mult mai greu de actualizat?Cu aceast? problem? s-au confruntat ?i Po?ta Statelor Unite ?i Po?ta Francez?. Fiecare din aceste dou? organiza?ii aveau active istorice, o re?ea transatlantic? de oficii po?tale, emblematice ?n perioadele lor. Dar, spre deosebire de Po?ta Statelor Unite, a carei capacitate de a se schimba e foarte limitat? de legisla?ie, La Poste (Po?ta Francez?) a reu?it s? priveasc? lucrurile ?ntr-o lumin? nou?, astfel oferind clien?ilor s?i servicii noi ?i, uneori, chiar disruptive. Activul ei principal e preg?tit, deci s? pivoteze.Acum doar c??iva ani, La Poste era una dintre cele mai ?napoiate organiza?ii din Fran?a. Ast?zi, a ?nceput s?-?i transforme cele 17.000 de puncte de v?nzare, cei 90 000 de po?ta?i ?i cele 140.000 de cutii po?tale ?n surse noi ?i puternice de servicii. O gam? foarte larg? de idei sunt, ?n prezent, testate ?n or??ele ?i sate pe tot teritoriul ??rii. Po?ta?ii francezi pot vizita zilnic oameni cu handicap sau ?n v?rst? ?i le pot aduce medicamente de la farmacii celor care sunt imobiliza?i ?n casele lor. ?n cur?nd, vor folosi ?i smartphone-uri pentru poze certificate ?n scopuri legale. La Poste mai lucreaz? ?i la o cutie po?tal? inteligent? care ofer? acces la programe culturale locale ?i orare de transport public. Oamenii vor avea posibilitatea s?-?i foloseasc? cutia po?tal? pentru mica publicitate.Pe scurt, La Poste se transform? ?ntr-un dispozitiv de ?nchegat comunit??i. ?n viitor e posibil ca fiecare oficiul po?tal s? aib? o imprimant? 3D ?n dotare, transformandu-le ?n Fab Labs de cartier. Distinsa institu?ie are o list? aproape interminabil? de inova?ii posibile.Deci ce poate face o companie, dar competitorii nu? Aceasta e ?ntrebarea pe care o punem ?n ?nt?lnirile noastre strategice pentru a deschide mintea participan?ilor.?i chiar te pune pe g?nduri av?nd ?n vedere ce au reu?it s? fac? Amazon, Disney, DuPont, Apple ?i La Poste. Fiecare a fost capabil? s? construiasc? pe un punct forte, un activ de baz?, cu durat? lung? de via?? ?i cu puterea de a genera o leg?tur? puternic? ?ntre angaja?i. Ace?tia sunt catali?ti puternici pentru inova?ie.Thomas Jefferson ne-a sf?tuit pe to?i odat?: ?Nu trebuie s? fii cel mai bun la ce faci. Este mai bine s? faci ce al?ii nu fac.”De aici ?i ?ntreb?rile:Cum ar fi dac? activul t?u principal ar deveni platforma de inova?ie, ?n loc de produsele sau serviciile pe care le oferi?Cum ar fi dac? ai g?ndi ce po?i face tu ?i al?ii nu pot?Cum ar fi dac? ai deveni o platform??Capitolul 7Disruperea Invers??n jurul anului 2000, oamenii, ?n special reporteri, au ?nceput s? ?l supranumeasc? pe Carlos Ghosn The cost Killer. Ei bine, este categoric un criminal al costurilor. ?ns?, scopul lui este cu mult mai mare dec?t o simpl? reducere a costurilor. Interesul lui principal este s? adauge valoare. Economiile sunt reinvestite ?n ma?inile produse. Acela?i lucru se ?nt?mpl? ?i cu cre?terile de productivitate. Prin urmare, ma?inile Nissan sunt prev?zute cu m?suri de siguran?? mai bune, sunt mai bine dotate ?n ceea ce prive?te echipamentul iar motoarele sunt mai eficiente. Totul, la acela?i pre?.Jugaad: Mai mult, la un pre? mai micNu e surprinz?tor s? afl?m c? adjectivul de top din manualul de brand Nissan este cuv?ntul frugal. Ori de c?te ori eram ?n liftul din sediul Nissan din Tokyo, vedeam stickere lipite ?n partea st?ng? ?i dreapta a u?ilor pe care scria Be frugal.?n mod natural, Carlos Ghosn, de profesie inginer, a dezvoltat un concept numit inginerie economic?. El are ca baz? un concept descris ?n cartea Jugaad Innovation, scris? de trei anali?ti indieni ?i a c?rei prefa?? este semnat? chiar de Ghosn. Jugaad este un cuv?nt ?n hindi ?i ?nseamn? ”a te descurca” sau ”a g?si o solu?ie inteligent?”. Inovatorii lumii a treia, explic? autorii, nu caut? rafinament. Ei se concentreaz? pe orice este ?sufficient de bun”.Pentru c? tr?im ?ntr-o er? a diminu?rii resurselor, spune Carlos Ghosn, ?trebuie ca to?i s? facem mai mult, cu mai pu?in.”2 Pentru a se conforma cu aceast? necesitate, a decis s?-?i provoace angaja?ii, ingineri francezi ?i japonezi s? concureze cu indienii, pe terenul lor de inova?ie economic?. Ghosn a distribuit acea?i problem? tehnic? fiec?rei unit??i R&D din Fran?a, Japonia ?i India. To?i au rezolvat-o. Dar solu?ia din India a costat o cincime din rezolv?rile francezilor ?i ale japonezilor. Instantaneu, inginerii sediului central Nissan s-au ridicat ?i au studiat modul ?n care colegii lor indieni lucrau. ?tiau c? ceea ce fac se va dovedi relevant pentru ??rile din Europa de Vest, unde nivelul de trai este ?n sc?dere. ?ntr-adev?r, abordarea Jugaas nu este foarte diferit? de MVP sau minimum viable product, strategia de referin?? pentru Sillicon Valley.Corpora?iile din ??rile de dezvoltare se confrunt? cu o infrastructur? inexistent?. Trebuie s? fac? fa?? unui deficit de alimentare cu energie, o re?ea de distribu?ie defect?, parlamentari ?i birocra?ii dep??ite. Av?nt ?n vedere toate aceste lucruri, inovatorii trebuie s? dea dovad? de ingeniozitate. Situa?ia dificil? genereaz? creativitate. S?r?cia compenseaz? cu inventivitate.Jugaad este varianta indian? a ceea ce ajuns s? fie cunoscut ?n jurul lumii ca ?inova?ie invers?”. ?n ceea ce prive?te starea economic?, cercet?torii din ??rile emergente au dezvoltat produse care vizeaz? ?n special baza piramidei de care ?ara are nevoie. Este o categorie larg?. Include patru miliarde de oameni. Cu acest reper ?n minte, Nokia, de exemplu, a conceput cel mai bine v?ndut telefon din lume, Nokia 1100, un dispozitiv proiectat pentru oameni cu un venit lunar mic ?i surse de alimentare precare. Este un telefon robust, minimal, cu c?teva func?ii. Dar poate fi ?nc?rcat ?n c?teva minute. Po?i suna ?i trimite mesaje.Inova?ia invers? a creat un standard surprinz?tor. Un model 80/20: 80 la sut? din func?ii pentru un pre? de 20 la sut?, este comparat cu echivalentul de dezvoltare economic?. Cel mai cunoscut exemplu de inova?ie invers? este electrocardiograful portabil conceput ini?ial pentru pia?a autohton?, de c?tre filiala din China GE. ?ntr-un final, au fost exportate aproximativ patru mii de astfel de aparate. La ?nceput, cei din vest au ?nceput s? le cumpere pentru unit??ile de urgen??, din cauz? c? examinarea pacien?ilor la locul accidentului este mai ieftin? ?i mai eficace dec?t transportul ?i examinarea pacien?ilor la spital. Ulterior au realizat c? electrocardiogramele nu necesit? aparate sofisticate ?i au cump?rat cardiografe GE ?i pentru spitale.De?i este contraintuitiv, se pare c? inova?ia invers? nu duce c?tre un grad sc?zut de productivitate. Ba din contra, duce c?tre c?i alternative care ajut? o focusare pe ceea ce conteaz?. Pe o perioad? de c??iva ani, aceste produse reproiectate s-au dovedit a fi extrem de atractive pentru pie?ele de dezvoltare economic?. A?a cum Vijay Govindarajan ?i Chris Trimble specific? ?n cartea Reverse Innovation, ?viitorul este departe de cas?.” 3 De exemplu, ma?ina economic? Logan, fabricat? ?n Rom?nia de c?tre Renault, atrage at?t clien?i boga?i, c?t ?i oameni cu o situa?ie financiar? mai precar?. ?n al 16-lea arondisment luxurios din Fran?a, se v?nd cele mai multe Loganuri.Lafarge: Laboratoare locale abilitate?ntr-adev?r, inova?ia invers? se dovede?te a fi arma secret? a companiilor multina?ionale pe pie?ele emergente pe m?sur? ce avanseaz? tot mai mult pe pie?ele vestice prin inova?ii cu adev?rat brizante. Pre?edintele GE ?i CEO Jeff Immelt trateaz? situa?ia ?n felul urm?tor: ?tie cu ce ?l vor lovi rivalii constan?i, ca Siemens sau Philips, dar c?nd vine vorba de incursiuni gigant sau de companiile din pie?ele emergente din teritoriul s?u, e ?n bezn?. Jeff Immelt conduce una dintre cele mai mari companii de pe Wall Street ?i nu ??i minimalizeaz? cuvintele. El spune c? va fi greu. Contraatacurile corpora?iilor din Vest se vor dovedi a fi de success doar dac? ofer? laboratoarelor adiacente autonomie. Trebuie s? ?nceteze s? mai centralizeze totul. Trebuie s? lase libertate oamenilor de ?tiin?? locali, s?-?i aleag? singuri priorit??ile, s? decid? ce resurse merit? alocate ?i unde. Prea pu?ine companii fac asta. Dar Lafarge, cel mai mare produc?tor de ciment din lume, o face. A deschis prima fabric? ?n China, ?n 2011. Apoi, ?n 2013 a mai deschis una ?n India. Ambele unit??i au sut? la sut? propriile programme de investi?ie. Unele dintre produsele lor nu sunt f?cute pentru partea noastr? a lumii. De exemplu, au scos pe pia?? un nou agent pentru ciment care func?ioneaz? pentru toate tipurile de teren. C?nd se pune ?n amestec cu p?m?nt – orice fel de p?m?nt – s?tenii indieni ??i pot construi case suficient de solide pentru a supravie?ui unui muson. Dar laboratoarele locale au ajuns deja la un alt nivel ?n ceea ce prive?te inova?ia invers?. Ele genereaz? proiecte care nu vor ajunge niciodat? ?n pie?ele de origine. Uneori r?spund la cereri f?cute de corpora?ii sau ?ntreprinderile din sectorul public ?n economii dezvoltate. De exemplu, Lafarge a venit cu solu?ia de a ajuta s? monteze case ieftine ?n zone dificile ?n care constr?ngerile locale ?mpiedic? construirea. Acestea se aplic? ?n cele mai multe centre istorice din Europa. Noul produs ?i-a demonstrat meritul ?ntr-un ora? mic din Sud-Vestul Fran?ei: o carapace de beton compus? din mai multe ni?e a fost prezentat?, prin care casele ?i gr?dinile se pot combina armonios ?ntr-o varietate de nivele. Prin acest proiect, Lafarge a atins problemele politice spinoase, f?c?nd casele cu verdea?? accesibile tuturor.Criza mediului ?nconjur?tor a influen?at ?n mod evident ce s-a ?nt?mplat ?n ??rile ?n curs de dezvoltare. Oamenii de ?tiin?? ?i cercet?torii Lafrage din ?ntreaga lume au pornit la drum con?tien?i de constr?ngerile ecologice. Singurul viitor pe care ?l v?d este ?n construc?ii de lung? durat?. ?n mod constant, ce fac ei este relevant ?i pentru dezvoltarea pie?ei. Lafrage ilustreaz? ce viitor puternic are inova?ia invers?. L'Oréal: Noi centre de gravita?ie?n mod natural, pentru sute de milioane de oameni contemporani, care tr?iesc ?n diferite latitudini fa?? de noi ?i care abia ?ncep s? se bucure de beneficiile societ??ii de consum, pre?ul va r?m?ne un element important.Cu toate acestea, natura inova?iei ap?rut? ?n urma ??rilor ?n curs de dezvoltare – ?n special cele cu pie?e mari precum China ?i India – vor avea prioritate ?n fa?a pre?ului. Inventivitatea ?i creativitatea a mii de corpora?ii din acele na?iuni gigant vor predomina. Se vor na?te din capacitatea de a aduce tehnologie de prim? clas? pentru a genera solu?ii disruptive pentru probleme. Spun?nd asta, ei o fac deja. Cele mai multe inova?ii inverse sunt disruptive.Procesul ce cercetare L’Oreal se rezum? la aceast? nou? faz? de inova?ie invers?. C?nd unul dintre laboratoarele companiei din Asia a g?sit o nou? molecul? care ajut? la combaterea ridurilor, compania putea fi sigur? c? aceast? descoperire va veni ?n ajutorul produselor de pe pia?a mondial?, nu doar ?n Asia. Asta s-a ?nt?mplat cu Revitalift, un produs de ?ntre?inere, ?mpotriva ?mb?tr?nirii ?i ?mpotriva ridurilor, care a devenit un succes la nivel mondial. Un alt exemplu este Elseve Total Repair 5, un produs pentru p?r, marca L’Oreal din Brazilia, unde mul?i oameni au aceea?i problem? capilar?. Acum, Total Repair 5 este al doilea cel mai bine v?ndut produs la nivel mondial, marca Elseve.Centrul gravita?ional al inova?iei se schimb?. Pentru c? lumea se schimb? - ?i se schimb? rapid. Un articol din Harvard Business Review arat? c? doar acum zece ani, c?nd executivul senior GE discuta pie?ele lumii, se referea la Statele Unite ale Americii, Europa, Japonia ?i un loc numit ?restul lumii”. Uneori era doar ?Vestul” sau ?Restul”.Acum, vorbesc despre ?regiuni bogate ?n resurse” 4 cum ar fi Orientul Mijlociu, Brazilia, Canada, Turcia sau Rusia. ?i ?regiuni bogate ?n resurse umane” 5 precum China ?i India. Poate, ?ntr-o zi, s-ar putea ca Statele Unire, Europa ?i Japonia s? fie numite ?Restul Lumii”.De aici, se ridic? urm?toarele ?ntreb?ri:Cum ar fi dac? ai face mai mult, cu mai pu?in?Cum ar fi dac? ai muta resursele acolo unde exist? poten?ial de cre?tere?Cum ar fi dac? ai lua ?n considerare raportul de 80/20 (80 de procente pentru performan??, 20 de procente pentru pre?)?Capitolul 8Disruperea Bazat? pe SustenabilitateAm luat 76 de milioane de Americani pentru sondaje. Mai mul?i dec?t ?n 2008 c?nd Barack Obama a fost prima oar? ales. Campania noastr? a avut loc pe . Dar despre ce a fost vorba? Proiectul Pepsi Refresh, ?n care utilizatori de pe internet au fost ruga?i s? spun? ce simt vis a vis de o gam? de proiecte de caritate facute de al?i utilizatori. Pepsi va finan?a cel mai popular proiect.Destul de rar a fost folosit poten?ialul internetului pe deplin, la o scar? at?t de larg?. Un total de 183.000 de idei au fost ?nscrise. Aceast? ini?iativ? a finan?at c?mine pentru copii abandona?i. 1 A renovat ?coli, teatre ?i monumente istorice. A ajutat la construirea unor piste pentru bicicli?ti, locuri de joac? ?i terenuri de basket. A finan?at centre de gimnastic? ?i fitness. A pus m?ncare ?n b?nci de m?ncare ?i au sus?inut o gam? larg? de proiecte de caritate, cum ar fi ad?posturi pentru animale ?i planuri pentru creativitate copiilor. A ajutat ?n combaterea analfabetismului ?i ?n sc?derea ratei de abandon ?colar.Aproape toate proiectele au devenit subiecte pentru documentare. Mul?i dintre c??tig?tori au fost intervieva?i. Filmele au fost postate pe platforme ca YouTube, care i-a lansat – al?turi de sistemul inovativ f?cut de Pepsi – unei audien?e largi. Aceasta este o nou? posibilitate care va schimba totul. Corpora?iile nu mai pot fi ?nfr?nate de idea c? orice bani pe care ?i investesc nu pot ?nsemna ceva. Nu mai putem vorbi c? nu exist? un real c??tig ?n ceea ce prive?te investi?ia ?n responsabilitatea social? a companiilor (CSR).Poten?ialul oferit de informa?ia online vine exact ?n acela?i timp cu momentul ?n care companiile ?ncep s? se ?n?eleag? cu termenii celor trei factori decizionali. Sunt con?tiente de faptul c? le va fi judecat comportamentul ?n func?ie de trei criterii distincte: economic, ecologic ?i social. Fiecare dintre aceste aspecte ?l ?nt?re?te pe urm?torul, provoc?nd un cerc virtuos. Respect?nd mediul ?i privind spre binele comun aduc un plus companiilor, cresc?nd ?ansele succesului commercial.?n ultima mea carte, 2 publicat? acum c??iva ani, m-am bucurat s? citez autorii c?r?ii Firms of Endearment3 , care analizeaz? performan?a a 30 de corpora?ii care, ?n concep?ia autorilor, au ar?tat un scop, incluz?nd Best Buy, Whole Foods, Douth-West Airlines and Johnson & Johnson. Toate acestea sunt companii care au refuzat s? transforme din interesul pentru ac?iuni o prioritate principal?. For?a de munc?, clientul ?i bun?starea furnizorului sunt pe primul loc. Autorii insist?, de asemenea, pe un punct esen?ial. Aceste companii se bucur? de o rat? mare de profit.Cu alte cuvinte, dac? o companie nu caut? doar profit, va sf?r?i cu mai mul?i bani. Rata demisiei ?n r?ndul angaja?ilor este mai mic?, productivitatea mai mare, presiunea pre?ului devine mai pu?in semnificativ? iar pre?ul ac?iunilor mai rezilient.Aceast? carte este despre inova?ie invers?; iar acest capitol este despre responsabilitatea social? a companiilor, ca o surs? de inova?ie. Prin urmare, nu m? voi opri la programe, cum ar fi proiectul remarcabil ?nfiin?at de cei de la Unilever ?Sustainable Living Plan”, care se aplic? ?ntregii corpora?ii, de la sediile centrale, p?n? la cea mai ?ndep?rtat? filial?. Oric?t de ambi?ios ar fi acest plan care stimuleaz? personalul Unilever, nu acesta este obiectivul companiei.Prefer s? iau ?n considerare cazuri ?n care solidaritatea duce c?tre inova?ie. De exemplu: mediul nostru natural este murd?rit cu miliarde de sticle de plastic care vor disp?rea ?n secole. A?a c? Pepsi a ales s? implice ?ntreaga for?? a brand-ului ?n spatele organiza?iei non-guvernamentale My shelter Company4, dedicat? recicl?rii de?eurilor. ?n special sticle. ”A liter of Light”, un proiect marca My Shelter Campany, a fost lansat pentru prima oar? ?n Filipine. 5 O sticl? de plastic plin? cu ap? ?i o pic?tur? de clor (pentru a preveni apari?ia algelor) devine lamp? atunci c?nd este montat? pe acoperi?, datorit? refrac?iei soarelul. Lumineaz? case timp de 5-10 ani, f?r? costuri… ?n acest fel, cei mai s?raci oameni din Manila pot economisi electricitatea, care este ?n mod particular mai scump? ?n Philippines. Mai mult dec?t at?t, fiecare sticl? reduce emisiile de gaze de carbon cu peste 13 kg, anual. Aceast? ini?iativ? a dus la crearea multor locuri de munc? ?n sectorul tehnologiei eco. ?i nu ?n ultimul r?nd, ”A Liter of Light” este un proiect deschis, accesibil tuturor. Oamenii pot adapta idea ?n diferite circumstan?e.A?a cum spuneam, ”A Liter of Light” este un alt exemplu de cum resursele limitate ?i alte constr?ngeri severe pot activa creativitatea. ?i pot ?ntre?ine o afacere de success.Toms: Conceptul ”One For One”Filantropia este termenul secolului XIX. A ie?it din uz atunci c?nd a fost nevoie de o expresie mai cuprinz?toare pentru a descrie suma total? a lucrurilor pe care le ofer? companiile societ??ii, ca un ?ntreg. Oamenii au ?nceput s? vorbeasc? despre o responsabilitate social? a companiilor (CSR). Dar, acum 30 de ani, firme ca Ben&Jerry’s au deschis din nou drumul c?tre ideea de filantropie corporativ?. Azi, ”One for One” a devenit rezumatul noului stil de filantropie corporativ?. Nicio firm? nu ?ntruchipeaz? acest lucru mai bine dec?t Tom. ?i deja se spune c?, ori de c?te ori Tom vinde o pereche de pantofi, doneaz? ?nc? o perechie unui copil nevoia?. ?D?ruirea,” spune el, ”ajut? la generarea venitului”. 6Ca ?i concept, ”One for One” este foarte puternic. Mycoskie ?l extinde gradual ?i ?n alte sectoare. Orizontalitatea acestei diversific?ri nu are nimic de a face cu strategiile clasice bazate pe contiguitatea tehnologic? sau comercial? dintre activit??ile curente ?i cele viitoare. ?n ceea ce-l prive?te, brand-ul stabile?te ideea. Brand-ul ?i ceea ce ?nseamn? el pentru client.Toms s-a implicat ?i ?n alte afaceri, ?n afar? de ?nc?l??minte, dar niciuna nu a contat at?t de mult ca cea mai recent? ?ntreprindere a sa, cafeaua. Fiecare pachet de cafea v?ndut va oferi cuiva din ??rile furnizoare – Guatemala, Honduras, Peru sau Rwanda – ap? potabil? pentru o s?pt?m?n?. Ca ?i ?n schema ?nc?l??mintei, a fost g?sit un un partener extern care s? se ocupe de distribuirea apei, ?n asociere cu filiala lui Tom de tranzac?ionare a cafelei, Tom Roasting Co.: ?n acest caz, o filantropie intrena?ional? numit? Water for people. ?ntreaga opera?iunea este rezumat? de sloganul ”Coffee for you, Water for All.”Mycoskie ??i dore?te s? extind? ideea One for One ?i ?n alte sectoare. Cel pu?in zece, dac? ne lu?m dup? rapoartele de pres?.7 Dac? e?ti ?ngrijorat c? s-ar putea s? nu reu?easc? s? replicheze succesul ?nc?l??mintei peste grani??, trebuie s? ascul?i ce spune Richard Branson despre directorul executiv al lui Tom. Branson este omul care a aplicat ?n mod genial logica sa de anti-stabilire pentru o ?ntreag? serie de sectoare diferite, de la muzic? la avia?ie via servicii financiare, media, p?n? ?i afaceri cu rochii de mirese. A declarant ?n revista Fortune c? ?de fapt, dac? faci pe de?teptul ?i tot ce faci este de succes, ?n unele feluri, publicul nu te ?ndr?ge?te at?t de mult ca atunci c?nd te faci de r?s.” 8 Mycoskie reprezint? o nou? genera?ie de ?efi de corpora?ii care cred c? nu are niciun sens s? separe afacerea de responsabilitatea social?. Pe scurt, el spune: ?De ce are nevoie societatea? ?i cum ne putem adresa ei, cu o aspira?ie comercial??” 9Philips: Mai mult dec?t o lumin? mai bun?Philips vinde lumin? de mai bine de 120 de ani. Singurul lucru care a fost cerut de la un bec a fost ca el s? func?ioneze. Punct. Apoi, Philips a devenit un pionier ?n dezvoltarea diodelor emi??toare de lumin?, cunoscute ca leduri. ?n prezent este liderul mondial din domeniu.De la ?nceput, directorii Philips au fost ?ncerca?i de o mare dilem?. Ar trebui sa investeasc? masiv ?n tehnologia LED? Sau s? fac? tot ce pot pentru a opri o cre?tere a pie?ei care le-ar sc?dea dramatic v?nzarea produselor? Diodele emi??toare de lumin? rezist? peste 20 de ani, adic? de cinci sau ?ase ori mai mult dec?t becurile standard. ?ntr-un final, seniorii executivi au decis s? ??i submineze propriile v?nz?ri. A?a cum Jon Gertner, editorialistul publica?iei Fast Company, explic? ?ntr-un articol, g?ndirea de baz? a fost responsabilitatea social?. Sprijinind tehnologia LED ?nseamn? o sus?inere pentru durabilitate. Ledurile folosesc 15% din puterea pe care o consum? un bec standard, pentru a ajunge la aceea?i luminozitate. Peste 20 de ani, doar ?n Statele Unite, reprezint? o economie de aproximativ 250 de miliarde de dolari.Nu ?tiu dac? Philips va continua cu afacerea ledurilor. ?n timp ce revizuiam aceste r?nduri ?nainte de print, publica?ia The Wall Street Journal a semnalat zvonuri despre o renun?are a companiei la diviziunea componentelor de iluminat pentru a se concentra pe echipamente medicale ?i produse de lifestyle. La prima vedere, poate face ca exemplul Philips s? fie mai pu?in conving?tor. Totu?i, nu trebuie s? tragem cortina peste cea mai puternic? ?i decisiv? contribu?ie a companiei ?n ceea ce prive?te dezvoltarea durabil? a pie?ei, sub toate aspectele.Tehnologia LED va ajuta ca agricultorii s? creasc? produc?ia. Lungimile de und? radio pozitive vor scurta timpul petrecut ?n spitale. Luminozitatea ?i varia?iile de culori vor ajuta ca oamenii s? se relaxeze sau s? se concentreze, ?n func?ie de necesitate. Managerii de magazine vor putea calcula cum modalit??ile de iluminare afecteaz? v?nz?rile. ?n cur?nd, ledurile vor fi echipate cu senzori care ??tiu” unde, c?nd ?i c?t s? lumineze ?i ce fel de efecte de lumin? s? fac?. A?a cum spune Jon Gertner, ?Recursul ini?ial al inova?iei nu prevede problemele pe care, ?ntr-o bun? zi, le-ar putea rezolva.” 10McDonald’s: Cet??eni localiInova?ia adus? ?n CSR poate ajuta companiile s? inoveze ?n ?ntregime. Un suflu nou ?n responsabilitatea corporativ? se va transforma ?ntr-un nou suflu pentru via?a zilnic? a unei afaceri. Ia MacDonald’s din Fran?a ca exemplu. Pu?ine diviziuni din lume au crescut at?t de constant ?n ultimii 15 ani. Asta, ?n ciuda faptului c? ?n 1999, compania s-a confruntat cu dou? probleme majore care ar fi putut s-o tulbure pentru mult timp. ?n prim?vara acelui an, José Bové, un cunoscut francez, activist ?mpotriva globariz?rii, a regizat un atac ?mpotriva unuia dintre restaurantele McDonald’s localizat ?ntr-un or??el mic din partea sudic? a Fran?ei, Millau. Acest atac a fost proiectat pentru a face public faptul c? deschiderea restaurantului ar avea consecin?e dezastruoase ?n ceea ce prive?te m?ncarea local? ?i fermele. Apoi, ?n toamna aceluia?i an, boala vacii nebune a cutremurat pia?a de carne, ?n timp ce oamenii se temeau de poten?iala contaminare a c?rnii ?i hamburgerilor.Contrar a?tept?rilor, aceste dou? evenimente au reprezentat un apel de trezire pentru McDonalds’s, schimb?nd comportamentul companiei ?n bine. Nu era timpul s? se ghemuiasc? ?ntr-un col?. M?ncarea fast food a fost ?ntotdeauna nedorit? ?ntr-o ?ar? m?ndr? de tradi?ia sa gastronimic?. Cea mai corect? reac?ie a fost transparen?a: s? spun? oamenilor ce este McDonald’s ?i s? ofere modelele politicii CSR.McDonals’s din Fran?a a pornit o serie larg? de ac?iuni pentru a demonstra implicarea responsabilit??ii civice. Aten?ia a fost captat? de ini?iativa inovativ? a companiei de a adapta o politic? de angajare a tinerilor. Tran?abilitatea produsului a fost garantat?. Au fost stabilite rela?ii cu Ministerul Educa?iei ?i cu lumea academic?. A fost ?nfiin?at un program de cercetare comun, ?n asociere cu pediatrici Francezi pentru a studia problemele nutri?ionale ale copiilor. A fost fondat un program de ajutor pentru tinerii fermieri. Au creat ?i introdus ambalaje ecologice.Alte ini?iative au fost ?i mai surprinz?toare. Acestea sunt trei dintre multe altele. Uleiul pentru pr?jit folosit de McDonald’s este acum reciclat ?n ulei diesel organic. Un num?r de 17 camioane ale partenerului de logistic? McDonald’s, Martin Browser, folosesc acum acest ulei. Al doilea exemplu, angaja?ii ?i managerii primesc diplom? recunoscut?, dup? c??iva ani de munc? la McDonald’s, ?n parteneriat cu Ministrul Educa?iei. Se poate cre?te p?n? la nivelul studiilor universitare (valabile pentru managerii de restaurante). ?n final, au fost semnate contracte cu un num?r uimitor de 980 de ora?e ?i sate din Fran?a, pentru a ?mbun?t??i colectarea gunoiului de pe domeniile publice . Mai pe scurt, McDonald’s a devenit un membru exemplar al comunit??ii ?n care tr?ie?te.Dar lucrul asupra c?ruia vreau cel mai mult s? atrag aten?ia este efectul cumulativ al acestor politici, ?n interiorul companiei. Se pare c? aprope fiecare angajat McDonald’s a adoptat aceast? cultur? a inova?iei ?n mod personal. ?n r?ndul ierarhiei companiei, a crescut o dorin?? perceptibil? de inova?ie, ca un interes comun pentru a descoperi noi c?i de a ?mbun?t??i experien?a clientului ?i pentru a men?ine brandul pe o linie modern?.Dezvoltatorii de produs au inventat, spre exemplu: ”whole-wheat bun Big Macs cu chifl? din cereale integrale”, sau burgerul ”Charolais ?i o acadea cu kivi”. Directorii de marketing au g?sit c?i de a face fructele ?i legumele mai apetisante pentru copii. Jum?tate dintre legumele consumate de copiii din Fran?a sunt m?ncate la McDonald’s. Pot alege o carte sau o juc?rile din meniul Happy Meal. O colec?ie de haine a fost creat? pentru adolescen?i, puse la v?nzare numai la Colette, un concept store de pe faimoasa strad? glamour Saint-Honoré. Proiectan?ii restaurantului au introdus terminale de precomand? ?i servirea la mas?. McDonald’s folose?te acum numai h?rtie reciclat? ?i ?ncurajeaz? clien?ii s? sorteze de?eurile. Designul exterior a fost revizuit astfel ?nc?t s? se potriveasc? modelului arhitectural din fiecare zon?. Primul restaurant McDonald’s din Fran?a care a primit certigicatul HQE (high enviromental quality) tocmai a fost deschis. ?i toate restaurantele McDonald’s folosesc leduri. ?n prezent, sucursala McDonald’s din Fran?a lucreaz? la un proiect la care nici m?car nu sunt sigur c? ?l pot realiza: un prototip de restaurant 100% sustenabil.Super U: Surs? Local?O alt? companie din Fran?a care ?nseamn? mult pentru mine: o companie care combin? grija pentru binele comun ?i pentru mediul ?nconjur?tor, cu un angajament puternic pentru dezvoltare. Aceasta este Systemé U, o coali?ie f?cut? ?ntre patronii supermarketurilor independente, ?n competi?ie cu lan?uri ca ?i Carrefour sau Auchan. ?n ultimii zece ani, cre?terea cotei de pia?? a fost cea mai rapid? din ?ar?.Systemé U func?ioneaz? ?ntr-un mod unic. Produsele fantom?, de exemplu, provin de pe o raz? mai mic? de 100 km, ?n jurul magazinului. Se pare c? nicio alt? companie nu este mai bun? la optimizarea politicii de cump?rare ?n favoarea surselor locale. Systemé U sprijin? aproape 1000 de ferme francize de lapte organic. Protejeaz? ocuparea for?ei de munc? comercializ?nd produse cu o identitate local? puternic?. Nu va vinde specii de pe?te aflate pe cale de dispari?ie. Economise?te orice exces, ?ncep?nd cu ambalajele. Sus?ine sustenabilitatea fermelor at?t c?t poate f?r? a submina productivitatea. ?n final, s-a angajat s? elibereze produsele de orice substan?? sau reziduu care de?i autorizate, pot fi considerate un risc asupra s?n?t??ii. Acesta este un pas imens ?i decisiv. Ceea ce francezii numesc ?principiul precaut” este adaptat de fiecare magazin.Mottoul Systemé U, le commerce qui profite à tous se traduce, aproximativ ”Comer?ul de care toat? lumea beneficiaz?.” Asta ?nseamn? c? afacerea ia ?n considerare toate interesele p?r?ilor: furnizorii, distribuitorii ?i consumatorii. Aceast? realizare implic? o inova?ie continu?. Systemé U a avut o ?ntreag? serie de ?nceputuri. S? ne amintim c?, ani la r?nd, comercian?ii erau bucuro?i doar s? v?nd?. Inova?ia a venit din partea furnizorilor, ?n mare parte companii mari. ?n ziua de azi, ?n multe zone, comercian?ii sunt ?n fruntea jocului. Ei sunt inovatorii.Pentru Toms, McDonald’s ?i Systemé U, CSR nu este doar cirea?a de pe tort. Se afl? ?n inima ac?iunilor pe care le ?ntreprind. Tot mai multe companii urmeaz? exemplul lor. Corpora?iile clasice care urm?resc profitul nu ezit? ?n a investi ?n proiecte civice inovatoare care vor sf?r?i ?ntr-o stimulare a profitului. Interesul public ?i privat se ?ntrep?trund aici, iar afacerea ?i cerin?ele sociale stau acum ?mpreun?. Fondurile publice sunt extrem de sc?zute. Acum, corpora?iile ??i ?mbin? propriile interesele cu binele comun; ideile lor fac ca vie?ile oamenilor s? fie mai u?oare; iar pentru asta, trebuie s? intervin? puternic. ?i ??i permit s? fac? asta.De aici, se ridic? urm?toarele ?ntreb?ri:Cum ar fi dac? ai considera responsabilitatea social? a corpora?iilor nu o ini?iativ? filantropic?, ci o modalitatea de a consolida inima afacerii?Cum ar fi dac? afacerea ta ar deveni parte a comunit??ii locale – ?n fiecare dintre ??rile ?n care activeaz??Capitolul 9Disruperea Bazat? pe Rena?tere?n anii ’70 ?n timpul revolu?iei ceasurilor quartz, executivul senior de la Zenith a ordonat s? se arunce matri?ele ceasurilor mecanice. Erau ?nvechite. O persoan? de la Zenith s-a g?ndit ?o s? le p?strez ?n memorie, odat? cu trecerea timpului” – timp ?n care, zi de zi, el ?i colegii lui au fabricat ceasuri unice cu o m?iestrie remarcabil?. Azi, executivii Zenith ar trebui s? felicite acea persoan?. Ceasurile analog ?i alte produse ?dep??ite” ca stilourile, tramvaie, pardesie Burberry ?i libr?riile cu un nou aspect care se lupt? cu Amazon au devenit p?r?i ale unui trecut care azi se confrunt? cu o revenire. Ryan L. Raffaelli, profesor asistent la Harvard Business School, spune a?a: ?Cheia c?tre succes st? ?n redefinirea valorii ?i sensului unui produs,” 1 ad?ug?nd faptul c? produc?torii de ceasuri Swiss au reu?it s? ??i transforme ceasurile mecanice nu numai ?n metronoame, ci ?i s? reprezinte un simbol emblematic. Faptul c? este mult mai complicat? produc?ia unui ceas mechanic, ?n compara?ie cu ceasul digital, ofer? o valoare simbolic?, dincolo de valoarea financiar?.Din San Diego la Paris, tramvaiele au revenit ?n for?? pentru c? ele reprezint? o solu?ie ecologic? la problemele de transport urbane. C?t despre libr?rii, ei bine, ele reprezint? locuri reale unde oamenii se pot ?nt?lni ?i vorbi despre c?r?i – sau orice altceva. Produse vechi revin atunci c?nd sunt adaptate prezentului. Acesta este spiritual vintage. Se nume?te inova?ia rena?terii. Mi se pare ?i mai interesant fenomenul tehnologiei redescoperite care probabil c? nu a reu?it la timpul ei, dar acum prime?te o a doua ?ans? pentru a deveni produse ?i servicii inovative puternice.Atelierele ?i laboratoarele sunt pline de idei disperate dup? lumina zilei. Departamentul de cercetare 3M avea un adeziv care nu lipea foarte bine. C??iva ani mai t?rziu, un cercet?tor a venit cu idea unei noi modalit??i de a-l folosi. A denumit produsul ”Post-it”. Am men?ionat diodele emi??toare de lumin?, pe scurt, LED-uri, ?n capitolul trecut. Au fost pe agenda de prioritate redus? Philips timp de 50 de ani, un fel de prioritate secundar?. P?n? ?ntr-o zi c?nd cuiva i s-a spus s? fac? proiectul s? func?ioneze ?n 12 luni, sau s? renun?e la el.Apple: Ecran de stic? f?r? viitorCu to?ii am experimentat acel moment decisiv subit ?i nea?teptat. Ca ?i Steve Jobs atunci c?nd a vizitat Corning Glass. Ecranul de sticl? pentru Iphone ?i Ipad, o revolu?ie absolut? ?n tehnologia ecranelor, a fost de fapt descoperit? cu jum?tate de secol ?n urm?, la Corning. Au l?sat inven?ia ?n sertar, fiind siguri c? nu va avea viitor.Inginerul de la Corning, Donald Stookey, a descoperit sau inventat piroceramica din gre?eal?. Aceasta a fost primul produs de cristale ceramice, ultra rezistent ?mpotriva loviturilor ?i z?rieturilor. Zece ani mai t?rziu, Corning a folosit descoperirea lui Stookey pentru a inspira un proiect de cercetare care a venit cu o sticl? de 50 de ori mai puternic? dec?t oricare alta. Dar nimeni nu a vrut-o. Produc?ia s-a ?ncheiat ?n 1991. ?ntreaga tehnologie implicat? a fost uitat?.?ntre timp, Apple c?uta un produc?tor de sticl? capabil s? produc? o sticl? imposibil de zg?riat pentru a echipa ceea ce a devenit ulterior Iphone. Echipa lui Steve Jobs s-a ?nt?lnit cu fiecare companie de produc?ie pe care au g?sit-o, mare sau mic?, ?ns? f?r? folos. F?r? sticl?, nu poate exista Iphone. C?nd oamenii din Cupertino au ajuns la Corning, c??iva ingineri au scos din sertarul pr?fuit ceea ce cunoa?tem acum sub numele de ”Gorilla Glass.” Ast?zi, aceast? sticl? rezistent? unic?, cu o grosime mai mic? e un milimetru, este cea care acoper? fa?a Iphone ?i Ipad. Steve Jobs a f?cut compania Corning s? readuc? la via?? o sticl? care reprezint? un nou standard pentru aproximativ 900 de modele diferite, a 22 de branduri. Acest lucru contribuie cu peste un miliard de dolari pentru cifra de afacere a companiei Corning.Roosegaarde: Autostr?zi InteligenteScade viteza de expunere ?n timp ce fotografiezi ma?ini care merg noaptea pe o autostrad?. Ob?ii ni?te dungi lungi galbene ?i ro?i. Luminile din spate ?i stopurile.Acum, imagineaz?-?i cum conduci pe acee?i autostrad?. Pe margini sunt inii reflectorizante pentru a te ghida, exact ca cele din fotografie. Se numesc ”Glowing Lines” (linii luminoase), ca parte a proiectului ”Smart Highways” (Autostr?zi inteligente) care va face iluminarea autostr?zilor redudant?.Inova?ia din sectorul transport auto se refer?, de obicei, la ma?ini. Rar la infrastructur?. Dar un designer olandez ?i partenerul s?u inginer ?i-au ?ndreptat aten?ia c?tre sistemele rutiere. Ideea lor este s? uneasc? patru sisteme de drumuri inovatoare. Prima: Marcaje fosforescente numite ”Glow-in-the-Dark Lining” (Placare luminoas?), un substitut al luminilor de pe autostr?zi reduc?nd foarte mult consumul de energie. A doua: Vopsea inteligent? pe suprafa?a drumului, pentru a indica condi?iile meteo. Un fulg de nea ar putea avertiza ghe?u?ul, de exemplu. Se includ aici ?i avertismente de accidente sau blocaje ?n traffic. A treia: Turbine ”Wind Light” (V?nt luminos) pentru ca vehiculele s? poat? produce energie eolian?, astfel c?, ?n timp ce ma?inile trec cu vitez?, se aprind luminile interactiv, deci, sustenabil. Re?eaua de lumin? a drumurilor s-ar aprinde singur?. A patra idee: o band? ar fi prioritar? pentru ma?inile electrice. Ar re?nc?rca bateriile ?n timp ce merg. Dac? acest proiect al echipei de proiectare Roosegaarde se va fructifica vreodat?, rezultatul ar fi fascinant. ”Smart Highway” se refer? la o inova?ie de relansare ?n dou? moduri. Tehnologia care permite ca suprafe?ele drumului s? devin? luminoase exist? de 30 de ani. Ideea este s? se incorporeze tehnologia energiei solare ?n vopsea. ?n afar? de a fi folosit? pentru covora?ele de baie pentru bebelu?i, schimb?ndu-?i culoarea ?n func?ie de temperatura apei, aceast? tehnologie nu a fost folosit? la adev?rata ei valoare. Acela?i lucru se ?nt?mpl? ?i ?n cazul c?mpurilor magnetice plasate sub suprafe?ele drumurilor pentru a re?nc?rca ma?inile electrice. ”Smart Highway” este o idee avangardist? care va face drumurile mai sigure, mai ecologice ?i mai frumoase. ?n mare parte, tehnologia este veche. Iar sincronizarea este perfect?. ”Smart Highway” a ap?rut odat? cu ma?inile conectate la propriul sistem de naviga?ie ?n bord care, la r?ndul lor, vor fi conectate la drumurile inteligente. ?i ?n ni?te vremuri ?n care multe institu?ii guvernamentale au decis s? prezerve energia oprind luminile noaptea pe autostr?zi, ?n spa?ii publice ?i chiar pe str?zile ora?elor.NeoLucida: Revederea secolului al XIX-leaLa mijlocul secolului al XIX-lea, arti?ti ca Ingres ?nc? mai foloseau camera Lucida, un instrument optic remarcabil care era, ?n pricipiu, o prism? pe o leg?tur? glisant?. Arti?tii ??i puteau privi subiectul prin prism?, proiectat pe o suprafa?? plan?, astfel ?nc?t s? poat? schi?a ceea ce voiau s? picteze. Cu alte cuvinte, p?n? ?i vechii mae?trii se bazau pe suportul tehnologic, o form? de ajutor care a fost ?nlocuit?, ?n final, de fotografie.Ei bine, poate c? nu. A?a cum au scris autorii c?r?ii Big Bang Disruption2, Pablo Garcia ?i Golan Lenin, profesorii de art? au deschis drumul unei noi versiuni a camarei Lucida, denumit? NeoLucida. Partea interesant? este c? acest dispozitiv nu a fost creat de o companie de optic?, ci de doi profesori de art?.De asemenea autorii subliniaz? faptul c?3 profesorii s-au ?ntors ?n timp ?i au readus la via?? un produs vechi, adapt?nd-ul ?ntr-un un design inovativ contemporan. ?n primul r?nd, produsul lor a fost creat cu ajutorul unui soft opensource. Toate componentele de care au avut nevoie le-au g?sit pe internet. Pentru lentile ?i distribu?ie au folosit servicii externe. ?i nu este numai asta. Finan?area de care au avut nevoie, ?n jur de 400,000$, a fost str?ns? pe platforma de finan?are Kickstarter. 4 ?n final, nu au inten?ionat s? fac? profit. Scopul lor a fost s? ofere arti?tilor un ajutor nepre?uit. Toat? informa?ia de care ai nevoie pentru a construi o NeoLucia este disponibil? pe platforma opensource, Creative Commons. Cu alte cuvinte, un dispozitiv devenit ?nvechit ?n secolul al XIX-lea ?i-a reg?sit sensul ?ntr-o economie deschis?. A c??tigat un ”Second Wind” (al doilea av?nt), ca s? citez titlul unui articol din The Economist despre tehnologiile re-emergente. De aici, se ridic? urm?toarele ?ntreb?ri:Cum ar fi dac? ai reevalua toate proiectele pe care le-ai abandonat, sub contextul actual?Cum ar fi dac? un produs din trecut ar putea c?p?ta o alt? valoare simbolic? azi?Cum ar fi dac? ai face tehnologia accesibil? tuturor pe platforma Crative Commons?Capitolul 10Disruperea Condus? de DateIa un borcan cu bomboane. Unul dintre acele borcane imense din sticl?, cu capace mari, plate, pe care le vezi ?n magazinele de mod? veche cu dulciuri. Are ?n el sute, poate mii de buc??i de bomboane. Cineva ?ntreab?, ?Deci c?te buc??i de bomboane con?ine un borcan?” Sunt ?anse s? nu prime?ti r?spunsul corect. Vei gre?i cu o marj? larg?. Dar dac? mai mul?i oameni sunt ?ntreba?i acela?i lucru ?i este f?cut? o medie a r?spunsurilor lor, num?rul aritmetic se va dovedi a fi extrem de aproape de realitate. La prima vedere, pare mai mult dec?t improbabil. Cu toate astea, statisticienii sunt familiariza?i cu acest principiu. Este numit ”The Wisdon of Crowds” (Inteligen?a mul?imii).?n 2013, una dintre agen?iile noastre din Australia a aplicat principiul pentru a prezice rezultatul cupei Melbourne, o curs? care str?nge cele mai bune rase de cai din lume. Am str?ns toate tweet-urile pe care le-am g?sit despre caii din curs?, dar ?i despre antrenori ?i jochei. Am punctat toate comentariile favorabile pe care le-am g?sit, zeci de mii, despre fiecare participant. Aceast? opera?ie a dus la ceea ce ai putea numi favoritul internetului, un cal numit ?Fiorente.” Cotele agen?iilor de pariuri nu erau prea bune pentru Fiorente. Calul era departe de a fi favorit.A c??tigat cursa.Eviden?ele statistice de acest gen arat? c? to?i ?mp?r?im, ?ntr-un mod colectiv, o inteligen?? subp?m?ntean?. Informa?ia, ai putea zice, ne ?nva?? cum s? ?n?elegem realitatea. Folosirea informa?iei cre?te ?ansele de success ?n orice angajament. Iar acest lucru deschide oportunit??i pentru inovare.Pagina online New York Times, de exemplu, ofer? cititorilor acces instant la articole care sunt cel mai probabil de interes pentru ei: at?t ?tiri personalizate, c?t ?i editorialistul preferat. Cititorii primesc ?i alerte pe Iphone sau Ipad. ?n acest fel, un ziar puternic ??i reaprovizioneaz? constant banca de date. ?ntr-adev?r, niciun alt ziar in lume nu se poate l?uda cu at??ia prieteni ?i cititori pe Facebook ?i Twitter. Folose?te chiar ?i un instrument de analiz? a datelor pentru a alege tweet-urile cele mai influente ?i pentru a ajuta editorii s? ?tie c?nd este cel mai potrivit moment s? urce un pania Meteo: Cel mai bogat sistem de date din lumeInforma?ia conduce o afacere spre o continu? transformare. Ia The Weather Channel ca exemplu. The Weather Channel era doar un serviciu TV de prognoz? meteo. Ast?zi, The Weather Channel ofer? servicii pentru linii aeriene, asigur?ri ?i companii farmaceutice, ca s? nu mai men?ion?m v?nz?tori ?i distribuitori, cu aplica?ii derivate din pronosticurile meteo. Revista Contagious1 ne spune c? The Weather Company ?tie c?nd se atinge un prag de procentaj ridicat care va cre?te v?nz?rile de insecticide ?n Texas sau c? se m?n?nc? mai mult iaurt ?n zilele senine de iarn?. A?a cum spune Vikram Somaya, directorul general The Weather Channel: ?Ne ocup?m de cel mai complex sistem de date din lume, vremea.” 2 Bine?n?eles c? ?n ziua de azi, nivelul de date a ajuns la o ?n?l?ime at?t de ame?itoare ?nc?t sunt denumite ”big data” (mari volume de date). S-a renun?at la termen, ?ns? el reflect? noua realitate. Cu siguran?? acum avem mult mai multe date dec?t ne-am fi putut imagina vreodat?. De asemenea le folosim mult mai rapid ?i mai ieftin dec?t ?n trecut, ?n pofida faptului c? au devenit tot mai complexe. M?sura standard a informa?iei digitale este Exabyte. Aceasta reprezint? un unu urmat de 18 zerouri ?i descrie ?ntreaga cantitate de date str?ns? doar ?ntr-un an. Pre?edintele executiv de la Google, Eric E. Schmidt spune a?a: ?O data la dou? zile, gener?m at?ta informa?ie c?t am acumulat de la ?nceputul civiliza?iei p?n? ?n annul 2003.” 3 Cu siguran?? vom avea nevoie de sisteme cu capacitate nelimitat? pentru a stoca ?ntreaga informa?ie.Colec?ia marilor volume de date are o corolare care ne afecteaz? pe to?i. Orice facem este ?n permanen?? supravegheat. Oameni instrui?i universitar, de obicei maie?tri ?n ?tiin?a datelor, o nou? disciplin? abordat? de multe dintre cele mai bune locuri de ?nv???m?nt din lume, controleaz? cheltuieli ?n valoare de sute de milioane de dolari. Acestea sunt menite s? genereze modalit??i mai noi ?i mai bune de a exploata poten?ialul imens pe care ?l constituie datele. ?n fiecare zi, ace?ti oameni de ?tii?? inventeaz? algoritmi noi ?i inovativi. Returnarea investi?iei este considerabil?. ?n 2013, un raport f?cut de Bain4 sublinia marginea de competitivitate c??tigat? de corpora?iile care au investit masiv ?n volumele mari de date. Potrivit studiului, astfel de corpora?ii au de dou? ori mai multe ?anse s? ajung? printre cele mai profitabile companii din lume. 5 Mai presus de toate, insight-ul – ?nsemn?nd o ?n?elegere intuitiv? a dorin?elor clientului – pe care datele le ofer?, ajut? aceste corpora?ii s? ia decizii mult mai rapid. De fapt, de cinci ori mai rapid.Amazon: Sistemul Pie?elor ConexeNu sunt prea multe companii care s? se ridice la nivelul Amazon c?nd vine vorba de folosirea informa?iilor despre clien?i pentru a genera recomand?ri extrem de personalizate. Sistemul ”Related-Purchases” (Pie?e Conexe) folosit de Amazon a fost copiat ?n ?ntreaga lume – de c?tre Netflix ?i, nu ?n ultimul r?nd, Uber.?n cadrul acestui sistem este creat un cerc virtuos. Servicii ?i produse de calitate atrag cump?r?tori care furnizeaz? date menite s? ?mbun?t??easc? produsele ?i serviciile. Nimeni nu ?n?elege tiparul cump?r?turilor clien?ilor, a?a cum o face Amazon. Pu?ine alte companii ?ndr?znesc s? mearg? at?t de departe ca platforma e-commerce: chiar au patentat un sistem anticipat de livrare a coletelor. Abilitatea de a folosi o evaluare predictiv? pentru a determina comportamentul clientului este at?t de precis? ?nc?t pot preg?ti o livrare ?nainte de a fi f?cut? achizi?ionarea. ?ntr-o noapte de duminic?, acum c?teva luni, am chemat un taxi Uber s? m? ia din sta?ie c?nd m? ?ntorceam acas? din Avignon. Serviciul a fost impecabil. La un pre? competitiv. P?n? atunci, credeam despre Uber c? este doar un alt serviciu de taxi extrem de eficient. ?n mod naiv, nu aveam nici cea mai mic? idee c? ?n cur?nd va concura, ?n felul s?u, cu Facebook, Google, Apple sau Microsoft.Realitatea este c? dac? ?ntr-o zi ai nevoie s? pleci de acas? mai devreme pentru a ajunge la birou, apoi ai o ?nt?lnire urgent? cu un client ?n partea cealalt? a ora?ului, apoi te vezi cu un prieten apropiat s? lua?i pr?nzul, apoi te ?ntorci la birou ?nainte de a te ?nt?lni, pe sear?, cu so?ia ta la teatru, Uber va ?tii. A?a cum scrie Ron Hirson ?n blogul s?u Forbes, ?Sunt doar 4 oameni/organiza?ii ?n lume care ?tiu loca?ia mea, tot timpul: so?ia (pentru c? ?? spun); Apple (datorit? lui Siri); NSA (pentru c? este NSA); ?i acum Uber. Uber”, adaug? el, ??tie unde lucrezi, unde mergi ?n vacan??, ce restaurante ??i plac ?i ce s?li de sport alegi.” 6 ?n ceea ce prive?te Uber, noi, clien?ii lui, nu suntem doar pasageri. Nu am fost doar pasageri de mult timp. Suntem principalul activ al companiei. Noi le hr?nim incomparabila baz? de date care ?n cur?nd s-ar putea ridica la nivelul bazelor de date acumulate de Facebook ?i Microsoft. Uber poate deveni o surs? nesecat? de venituri secundare din partea hotelurilor ?i liniilor aeriene. Volumele mari de date au deschis drumul c?tre o nou? lume pentru Uber. Angaja?i, clien?i ?i ac?ionari pot privi spre un viitor extrem de str?lucit. Uber a fost ?nfiin?at ?n 2009 iar ?n prezent, valoarea companiei este estimat? la 50 de miliarde de dolari.KBC: Bre?a din Pia??Exper?ii ?n date sunt peste tot ?n zilele noastre: ?n fiecare afacere ?i fiecare corpora?ie, indiferent de m?rime sau na?ionalitate. Chiar ?i ?n agen?iile de publicitate. La TBWA am dezvoltat un program cu adev?rat inovator pentru un client din Belgia, banca KBC. Numim acest program ”The Gap in the Market.” (Bre?a din Pia??) S? ??i ?ncepi propria afacere nu e niciodat? u?or. S? ai curajul nu e ?ntotdeauna suficient. Nici s? ai o idee genial?. Uneori, ai nevoie ?i s? g?se?ti loca?ia potrivit?. Din acest motiv i-am sugerat companiei KBC o unealt? care poate ajuta s? fie identificate afacerile locale care caut? finan?are. Am venit cu ceva numit ”The Gap Finder Tool” (Unealta pentru depistara decalajelor). Aceast? platform? ”smart” a comunit??ii se ocup? de oportunit??ile afacerilor locale, agregheaz? datele ?i le face rapid disponibile afacerilor locale aflate la ?nceput de drum.Doar completezi codul po?tal ?i indici ce fel de afaceri lipsesc din cartierul t?u. Acest lucru va ?n?tiin?a poten?ialii antreprenori unde ar vrea s? ??i deschid? afacerea ?i care loca?ie ar fi mai potrivit? nevoilor sale. Apoi, tot ceea ce trebuie s? fac? este s? publici detalii despre propunerile de afacere pe site. ?n Flandra, reziden?ii s-au dovedit a fi extrem de promp?i la reac?ia propunerilor.Ini?ial am expus ”The Gap Finder Tool” prin reclame TV ?i radio. Fiecare ora? are propria publicitate, actualizat? ?n mod constant. Geamuri vacante ale magazinelor din cele mai bune zone de cump?r?turi au fost acoperite cu postere care anun?au trec?torii s? intre pe website-ul campaniei. Un parteneriat cu coresponden?i locali din ziare na?ionale a garantat un val de articole care subliniau nevoile specifice ale fic?rui ora?, indiferent de m?rimea lui.Prin urmare, care este rezultatul? Deodat?, fiecare ziar, televiziune ?i sta?ie de radio din ?ar? a preluat povestea lipsei magazinelor din cartiere. Nu mai pu?in de 171,157 de bre?e au fost identificate pe pia??, adic? o medie de 560 pe sat sau ora?. Au ap?rut aproape 1,500 de noi idei de afaceri, ?ntr-o regiune cu nu mai pu?in de ?apte milioane de locuitori! Siteul a fost g?ndit, ini?ial, ca o metod? de promovare, dar cur?nd a devenit o baz? de date valoroas? pentru oricine pl?nuie?te s? porneasc? o afacere ?i un forum pentru schimburi. Datele pe care l-am str?ns s-au dovedit a fi extrem de utile at?t pentru KBC, c?t ?i pentru ora?ele care au nevoie de ele. Acum, planul nostru ajunge la un nou stagiu. Corel?m informa?ia pe care am str?ns-o cu realit??i culese din alte baze de date preexistente pentru a rafina ?i mai mult, analiza decalajului. Ideea este ca, ?n fiecare diminea?? de lucru din via?a ei sau a lui, fiecare manager de banc? din ?ar? s? primeasc? adresele a doi oameni care vor s? ?nceap? o afacere, al?turi de cea mai bun? loca?ie pentru acea afacere. Cele dou? prospecte vor fi clar identificate ?i perfect calificate.Doi oameni pe zi? Frumuse?ea acestei ini?iative este c? va fi atins? o precizie incredibil?, f?c?nd ca datele s? fie cu adev?rat inteligente. Chiar dac? Internetul a fost bun pentru companiile mici, datele inteligente le vor privilegia pe cele mari. Internetul a fost bun pentru start-up-uri ?i afaceri mici pentru c? le-a deschis o nou? lume a oportunit??ilor. Acum ?ns?, datele inteligente ofer? corpora?iilor mari o sumedenie de elemente ?i informa?ii pe care firmele mici ?i tinere nu le pot accesa. Iar acest avantaj devine extrem de semnificant. A?a cum ne transmit Amazon ?i Microsoft, dar ?i Procter & Gamble ?i General Electric, inova?ia de m?ine se va baza din ce ?n ce mai mult pe o manevrare a datelor.?i ?n caz c? cineva nu este convins – ?n caz c? cineva nu a v?zut c?t de importante sunt bazele de date inteligente – voi alege un citat dintr-un raport de date f?cut de McKinsey. ?Dac? sistemul de s?n?tate din Statele Unite ar folosi datele ?n mod creativ ?i eficient pentru a duce la eficien?? ?i calitate, sectorul ar putea genera mai mult de 300 de miliarde de dolar anual.” 8 Asta spune tot.De aici, se ridic? urm?toarele ?ntreb?ri:Cum ar fi dac? te-ai lupta la nesf?r?it s? transformi informa?ia pe care o ai ?ntr-o baz? de date inteligent??Cum ar fi dac? ?naintea activit??ii tale de baz? ai deveni un furnizor de date?Cum ar fi dac? ai construi rela?ia cu clientul ?n baza schemei de cump?r?turi folosit? de Amazon?Capitolul 11Disrupere prin ObiceiC?nd am devenit account executive pe contul Ariel, am fost rugat s? scriu o observa?ie despre ultimul studiu al brandului ”Usage and Attitude” (Folosire ?i Atitudine). Pe atunci, Procter & Gamble f?cea dou? astfel de studii pe an, cu o companie de cercetare a pie?ei. Ei trimiteau inspectori ?n sute de locuin?e ale consumatorilor pentru a monitoriza modul ?n care tr?iesc cu produsele lor. A?teptam ?ncorda?i s? primim rezultatele, ?tiind c? va trebui s? le interpret?m ?i s? venim cu recomand?ri.C?teva decenii mai t?rziu, rapoartele ?nvechite ”Usage and Attitude” au dat drumul unor studii prin care se ?ncearc? o apropiere mai mare de consumator. Mai aproape de ceea ce Procter & Gamble nume?te ”The second moment of truth” (Al doilea moment al adev?rului). Atunci c?nd consumatorul folose?te produsul, primul moment al adev?rului este ac?iunea de a cump?ra. Produsele Procter & Gamble sunt consumate ?n num?r de trei miliarde de ori ?n fiecare zi, prin urmare nu este surprinz?tor faptul c? principala surs? de inspira?ie pentru P&G este observarea ?ndeaproape a consumatorului.Haier: De la Anomalie la Inova?ieZhang Ruimin este acel pre?edinte extrem de carismatic de la Haier, cel mai mare furnizor din lume de white goods (electrocasnice: ma?ini de sp?lat ?i frigidere). Revista Fortune afirm? c? Zhang este ?inovativ radical, poate mai radical dec?t orice manager care lucreaz? la o scal? at?t de mare.” 1 Cum? F?c?nd ca Haier s? fie ?n totalitate atent? la orice observa?ie care le-ar putea fi de folos, ?n special atunci c?nd este nea?teptat sau chiar deranjant.Aceasta este o poveste extrem de discutat?, care apare ?n multe c?r?i despre inova?ie. Un consummator rural se pl?nge c? ma?ina lui de sp?lat s-a stricat. Haier trimite pe cineva s? investigheze. Acesta descoper? c? ma?ina este folosit? de client pentru a-?i sp?la cartofii proasp?t sco?i din p?m?nt. Sediul central Haier este informat. Inginerii de acolo ?n?eleg c? s-au lovit de o oportunitate pentru a satisface o ?ntreag? gam? de clien?i, din moment ce reclamantul nu poate fi singurul care s-a g?ndit s? ??i spele legumele ?ntr-o ma?in? de sp?lat. Imediat dup?, prima ma?in? din lume care spal? at?t haine c?t ?i legume apare pe pia??. Ini?ial, tuburile extrem de mari ale aparatului au reprezentat un motiv de batjocur?, ?n special ?n afara Chinei. Dar Haier a v?ndut mai mult de jum?tate de million de astfel de ma?ini.Dezv?luirea rapid? a informa?iei, oric?t de ciudat? ar p?rea, este marca Haier. Cei 18 mii de angaja?i sunt ?ncuraja?i s? p?streze o leg?tur? apropiat? ?i constant? cu clien?ii. Ei lucreaz? ?n echipe restr?nse care func?ioneaz? sub form? de centre locale independente. Firma se laud? cu peste patru mii de astfel de unit??i pseudo-ierarhice. Orice recomandare ?naintat? de un membru al echipei este supus? la vot, nu numai ?n interiorul companiei, dar ?i ?n r?ndul furnizorilor ?i clien?ilor. Dac? ideea este aprobat? – mul?i observatori numesc asta metoda de management avangardist? Haier – ini?iatorul este pus ?n sarcina de a face ideea posibil?. Ea sau el alege o echip?. Este stabilit? o ierarhie. ?ns? numai pe parcursul proiectului. Ruimin spune: ?Este important s? p?tr?m rota?ia piramidei tot timpul, pentru c? este important ca angaja?ii s? asculte pia?a ?i nu ?eful.” 2Haier de?ine zece mii de patente ?nregistrate. 3 Cifra de afaceri este ?n continu? cre?tere iar amploarea listei de inova?ii este ame?itoare. De exemplu: un frigider care poate func?iona o sut? de ore f?r? energie (foarte util pentru Africa), o chiuvet? cu identificare facial? (pentru a facilita apa cald? a?a cum ?i-o dore?ti) ?i c??ti echipate cu un sistem de control la distan?? care ??i permite s? setezi televizorul cu ajutorul creierului. C?t despre ma?ina de sp?lat cartofi, ?n mod surprinz?tor, a dat na?tere unei ma?ini de sp?lat haine (power free) f?r? curent, lansat? ?n 2009. 4 Aceast? tehnologie cu adev?rat disruptiv? a propulsat Haier s? devin? un furnizor de sp?l?torie de top ?n China ?i ?n jurul lumii.Pre?edintele Ruimin a creat primul brand global al Chinei. Bloggeri chinezi ?l privesc ca pe un erou. Articolul despre el din revista Forbes con?ine urm?torul titlu: ??n?elepciune de la Oracolul din Qungado.” 5 Deloc r?u pentru un fost membru Red Guard (Paza Ro?ie).M-Pesa: O banc? ?n telefonul t?uHaide s? ne mut?m din China ?i cre?terea clasei mijlocie, la popula?ia mai pu?in privilegiat? din Africa. Examinarea mai atent? a ?ntrebuin??rii a inspirat inova?ia disruptiv? ?i ?n Africa. Sau, mai bine spus, examinarea mai atent? a inexisten?ei ?ntrebuin??rii, cauzat? de lipsa de infrastructur?. G?sirea unei sucursale bancare ?n acest continent imens, de multe ori, implic? s? c?l?tore?ti kilometri ?ntregi. Nou? din zece africani, ?n orice caz, sunt lipsi?i de resurse pentru a se al?tura unui b?nci. O mare majoritate, pe de alt? parte, de?ine un telefon mobil. Acest lucru a determinat ca Vodafone s? lanseze M-Pesa, un serviciu inovativ de transfer bancar, f?r? un a fi nevoie de un cont bancar pentru a trimite sau primi bani, pentru a cump?ra credit pentru telefon, pl?ti facturi ?i chiar pentru ?mprumuturi. ?Nu este nevoie s? merg la banc? atunci c?nd am banca ?n telefon.” spune unul dintre clien?i. Tot ce trebuie s? faci este s? te ?nregistrezi cu furnizorul t?u de servicii. Apoi s? mergi la orice magazin Vodafone, farmacie sau sta?ie de benzin?, pentru a transforma bani ghea?? ?n bani electronici. Oricine prime?te bani, poate inversa opera?ia oric?nd vrea.M-Pesa reprezint? o avangard? a telefoanelor smart, devenind terminale de plat?. Ca ?i ?n India ?i China, mul?i dintre tinerii din Africa nu vor folosi niciodat? un telefon fix. Mul?i nici nu vor ?tii ce ?nseamn? un card de credit. Mai mult de 70 la sut? dintre adul?ii din Kenya s-au ?nscris pentru M-Pesa. 6 Asta ?nseamn? de zece ori mai mul?i dec?t cei care au un cont bancar.Un grad at?t de ridicat de p?trundere nu este numai un mare success ?n v?nz?ri, ci compenseaz? lipsa infrastructur?. M-Pesa face tranzac?iile mai fluide. Faciliteaz? schimbul. Multe afaceri nu ar exista f?r? ea.Wibbitz: Din Text ?n VideoO idee poate veni doar privind cum oamenii ??i folosesc telefoanele, tabletele ?i alte disposztive conectate. Asta au f?cut fondatorii Wibbitz care au dorit s? revolu?ioneze metoda de primire a nout??ilor. Au profitat de folosirea tot mai mare a dispozitivelor mobile pentru a accesa ?tiri ?i interesul crescut pentru clipurile interactive. Ei ?tiu care sunt cele mai vizionate ?i distribuite.Wibbitz este un start-up ?ndr?zne? din spatele aplica?iei cu acela?i nume. BBC News, The Guardian, The Telegraph, The Huffingtom Post ?i Forbes se afl? printre sute de alte organiza?ii de pres? ?i siteuri care au agreat s? lucreze cu Wibbitz. Este un dispozitiv magic care face un video dintr-un text. Transform? articole scrise ?n ?tiri TV. Algoritmul ?cite?te” p?r?i din publica?ii ?i reviste ?i le transform? ?n filmule?e de un minut-dou?. Imaginile sunt luate din b?nci video ?i foto, cu acces nelimitat. Vocile sintetizate vorbesc propozi?iile cheie din textele scrise. Calitatea acestor filmule?e generate automat este aproape perfect?. Este suficient s? arunci o privire la clipurile cu Jay Z, Jennifer Laurence sau Angela paniile aflate la ?nceput de drum nu primesc at?t de mult? aten?ie ?n aceste pagini pentru c?, scopul meu principal se axeaz? pe marile corpora?ii care sunt lipsite de inova?ie. Am men?ionat Wibbitz pentru c? este emblematic pentru un anume tip de companie ?i sunt multe ale c?ror success se bazeaz? pe simpla observare ?i pe modul ?n care folosim tehnologia digital?.Burberry: Mersul ?ntr-un WebsiteCu toate acestea, unele companii merg ?i mai departe. Pentru ele, online-ul dicteaz? offline-ul. Burberry a reu?it s? fac? v?nz?ri triple de c?nd ?i-a adaptat abordarea. De la imaginea pr?fuit? ?i ?nvechit?, brandul ?i-a rec??tigat un loc eminent ?n lumea luxurioas?. ?i nu numai asta: noul Burberry sub?ire a propulsat din nou Londra ?n una dintre cele mai stilate capital din lume, dup? ani de demoralizare. ?ntr-un interviu f?cut de Harvard Business Review, Algela Ahrendts, directorul executiv care a supravegheat aceast? revenire spectaculoas? spune pur ?i simplu: ?Acesta este modul ?n care tr?iesc consumatorii. Se trezesc cu un dispozitiv ?n m?ini ?i a?a ?ncepe via?a.” 7 A?a c? a spart bariera dintre existen?a real? ?i cea digital?, o decizie care a dat na?tere unei serii de idei inovative.La Burberry po?i s? ??i creezi haina ta personalizat? ?n func?ie de sute de op?iuni diferite, puse la dispozi?ie. Po?i s? alegi nasturi, cus?tura, grosimea c?ptu?elii ?i s? combini diferite ?es?turi. ?n magazin sunt multe articole care au o etichet?. Ape?i pe acea etichet? ?i porne?te un clip care ??i arat? cum angaja?ii Burberry creaz? hainele.Burberry ?i-a deschis un cont pe Facebook ?n 2009. Acum, cei 20 de milioane de fani8 fac schimb de informa?ii despre evenimente ?i deschideri de magazine, despre expozi?ii de mod? ?i b?rfe din culise. Dou? evenimente sunt transmise live. Dou? milioane de utilizatori le privesc. 9 De asemenea, ei pot cump?ra articole printr-o singur? ap?sare de buton. Hainele sunt livrate c?teva s?pt?m?ni mai t?rziu. Burberry nume?te acest serviciu ?runway to reality” (pist? c?tre realitate). 10 Aceste idei ?i multe altele au fost exemplificate atunci c?nd c?nd s-a deschis primul magazin al brandului, pe Regent Street din Londra. Decorul reflect? designul siteului; pagina principal? este adus? la via??. Podeaua este divizat? ?n trei p?r?i: ”Bespoke” (Personalizat), ”Acoustic” (Acustic) ?i ”Experiences” (Experien?e) exact ca pe pagina principal? a siteului. ?De c?nd intri pe u??,” spune Algela Ahrendts, ”este ca atunci c?nd intrii pe siteul nostru.” 11 C?nd mergi prin acel magazin se simte ca ?i cum ai ap?sa butonul mouse-ului ?n via?a real?.Tot ce face compania ?n magazine, ateliere sau la spectacole este dictat de existen?a online-ului. Burberry a dat logica peste cap.De aici, se ridic? urm?toarele ?ntreb?ri:Cum ar fi dac? activitatea ta din online ar dicta ofertele din via?a real??Cum ar fi dac? ai permite ca folosirea nea?teptat? a produselor tale s? inspire crearea unui nou produs?Cum ar fi dac? ai ?n?elege mai bine cum rezoneaz? oamenii cu produsele tale prin intermediul dispozitivelor conectate?Capitolul 12Disrupere prin Pre?La Berliner Republik, o ber?rie din capitala Germaniei, pre?ul pentru un pahar de bere variaz? ?n func?ie de ora din zi ?i de cerere. Clien?ii pot vedea cum pre?urile cresc ?i scad pe ecrane. Cu c?t sunt mai pu?ini clien?i, cu at?t pre?ul este mai sc?zut.Se obi?nuia ca produsele s? se v?nd? la un pre? fix, dincolo de timpul de v?nzare. Ast?zi, fluctua?iile pre?ului par normale, pentru c? hoteluri, linii aeriene, companii de c?i ferate ?i firme de ?nchirieri auto s-au angajat ?ntr-un management de strategie a pre?ului. Aceste companii folosesc informa?ii din anii trecu?i pentru a stabili modele de pre?. Pot prezice caracterul sezonier al cre?terii sau sc?derii cererii ?i pot modela pre?urile ?n func?ie de asta – pot chiar ?i s? ofere produsele pe gratis, ?n momente cheie.Aceast? carte este despre abord?ri disruptive ale pie?ei, a?a c? am pu?ine de spus despre tehnologia disruptiv? sau inova?ia bazat? pe descoperiri tehnologice. Cu toate acestea, adev?rul este c? pre?urile mai mici, care se afl? ?ntr-o gam? larg? de sectoare, sunt o consecin?? a ceea ce numim tehnologia exponen?ial?. Acestea sunt tehnologii care sunt ?mbun?t??ite rapid, ?n paralel cu ni?te costuri mai sc?zute. Potrivit legii lui Moore, capacitatea este dublat? o dat? la 18 luni. De aici ?i ritmul exponen?ial al progresului ?i rafinamentului, fie ?n IT, genetic?, biotehnologie sau nanotehnologie. ?n fiecare dintre aceste domenii, tehnologiile exponen?iale ajut? la generarea unei game largi de inova?ii disruptive.Cu toate acestea, tehnologia este departe de a fi singura surs? ?n ceea ce prive?te competitivitatea pre?ului. O abordare care este ?n special eficient? pentru cei care vor s? ??i scad? costurile v?nz?rilor, este s? ??i reevalueze oferta, distrug?nd-o. Astfel, se deschide o alternativ?. Fie mic?oreaz? produsul sau serviciul ?ndep?rt?nd elementele neesen?iale, cum ar fi modele ieftine de ma?ini sau linii aeriene, sau ofer? o parte gratis. Asta fac platformele de muzic? sau de clipuri video. Logan: Arta Separ?riiTotul a pornit de la o vizit? ?n Rusia, la sf?r?itul anilor ’90, f?cut? de Louis Schweitzer, pe atunci liderul fabricii auto Renault din Fran?a. Acesta a observat c? la zece ani de la c?derea Zidului Berlinului, ma?inile sovietice ?i antice Lada ?nc? mai erau populare. Acest lucru l-a f?cut s? realizeze faptul c? exist? o pia?? pentru ma?ini ieftine, dar s-a pl?ns de faptul c? ?n acele vremuri, inova?ia tehnic? nu ar putea fi inclus? ?ntr-un pachet de ?ase mii de euro. ?Am f?cut o list? cu specifica?iile esen?iale,” a spus el autorilor c?r?ii Jugaad1, ?care pot fi rezumate ?n trei cuvinte: modern, de ?ncredere ?i accesibil. Ce am ad?ugat ?n rest este negociabil.”Inginerii din vest tind s? caute sofisticatul de dragul cuv?ntului. Cred c? odat? cu crearea unor lucruri mai complexe, vine ?i progresul. Dar cump?r?torul normal folose?te doar o parte limitat? dintre func?iile unei ma?ini. Renault a creat ma?ina Logan merg?nd ?mpotriva modelelor de cercetare clasice ?i metodelor de inginerie. Ma?ina a devenit produsul lor de top ?i nu doar ?n pie?ele emergente.Ryanair a renun?at la o varietate de servicii pe care le ofer? multe companii aeriene: proximitatea fa?? de aeroport, ?nregistrarea bagajului, mesele ?i b?uturile pe parcursul zborului. Aceast? ?disociere” a f?cut ca biletele Ryanair s? fie foarte ieftine. Profitul a venit din serviciile facturate separat. Dac? folose?ti toate acele servicii extra, nu faci mare afacere, chiar dac? biletul ini?ial a fost foarte ieftin. Cu toate acestea, compania Irlandez? Rynair a fost de mare succes. Nicio alt? companie aerian? din Europa transport? mai mul?i pasageri. ?Disocierea” ?i apoi schi?area unei noi oferte este vizibil mai u?oar? ?n sectorul serviciilor dec?t ?n cel industrial. Este mai greu pentru Renault s? reu?easc? dec?t pentru Ryanair, cu toate c? sectorul serviciilor are provoc?rile lui. Asta, pentru c? ?i competitorii ??i pot ajusta rapid modelul de business. Fiecare companie trebuie s? controleze totul, p?n? la cel mai mic detaliu, ?n a?a fel ?nc?t s? r?m?n? ?n fruntea cursei. Spotify: Modelul FreemiumO alt? metod? inovativ? ?n ceea ce prive?te pre?ul este a?a numutul model Freemium.Spotify este o companie suedez? care posed? cel mai mare catalog de muzic? din lume. Ei ofer? acces limitat, gratuit, ?n speran?a de a transforma din ascult?tori noi ?n abona?i. Timpul gratuit de ascultare este de zece ore pe lun?. Nicio pies? nu poate fi ascultat? de mai mult de cinci ori. Ai crede c? astfel de constr?ngeri ar ?ndep?rta clien?ii. O fac, ?ns? oferta este at?t de atractiv? ?nc?t oamenii se bucur? de platform? ?i nu se pot ab?ine s? nu se aboneze. E o balan?? delicat?. Acest tip de model de business genereaz? nivelele de abonare de care are nevoie prin ?n?elegerea frustr?rii oamenilor. Ca rezultat, Spotify a trecut de la ?apte milioane de utilizatori ?n Europa, ?n 2010, inclusiv 250,000 de abona?i cu plat?, la 75 de milioane de utilizatori ?n intreaga lume, ?n 2015, dintre care 20 de milioane s-au ?i abonat. ?n acel an, Spotify a contribuit cu trei miliarde de dolari la industria muzical?, pentru drepturi de autor. 2 ZipDial: Bani din Produse ?i Servicii GratuiteIndienii sunt dependen?i de serviciul ”number withheld” (apel respins). Ei au telefoane mobile pe care le folosesc diferit fa?? de scopul ini?ial pentru care a fost creat mobilul, l?s?nd telefonul s? sune de dou? sau trei ori ?nainte ca apelul s? fie respins automat. Terminarea apelului ?nainte ca cineva s? r?spund? permite comunicarea gratuit?. Tot felul de mesaje pot fi transmise ?n felul acesta, cum ar fi s? anun?i pe cineva c? vei ?nt?rzia la o ?nt?lnire, c? ai ajuns acas? ?n siguran?? s? doar c? te g?nde?ti la persoana pe care ai sunat-o. ZipDial a profitat de acest? manier? neinten?ionat?, pentru a porni un model de afacere care monetizeaz? astfel de apeluri. Ideea este c? indienii pot da un bip brandului, form?nd num?rul unei linii dedicat? serviciului ”number withheld”. ZipDial sun? ?napoi sau trimite un mesaj prin intermediul c?ruia prezint? ofertele promo?ionale recente.Acest serviciu a c??tigat mai mult de trei sute de companii, inclusiv Unilever, Disney ?i L’Oréal. Gillette are mai mult de trei milioane de utilizatori ZipDial, cu toate c? au ?doar” dou? milioane de like-uri pe Facebook. 2 ?i Twitter a permis oamenilor f?r? smartphone s? primeasc? tweet-uri ale celebrit??ilor, sun?nd la un num?r din re?eaua ZipDial. O dovad?, dac? o putem numi a?a, c? re?elele de socializare pot func?iona ?i f?r? Internet.Conceptul pre?ului a evoluat considerabil. ?n trecut, se raporta la calitate. Valoarea unui produs era definit ?n func?ie de durata lui. Ast?zi, sunt cereri mult mai mari pentru un pre?. Pre?ul unui produs este parte integrant? din evolu?ia carierei comerciale. Varia?iile pre?ului asigur? o palet? larg? de conversa?ie bazat? pe pre? ?i programe de loialitate pentru clien?i. Acest lucru a r?sturnat multe prezump?ii care p?reau b?tute ?n cuie.P?n? acum, baza fundamental? a oric?rei tranzac?ii - pre?ul - era stabilit? de v?nz?tor. Azi, Princeline ?i alte platforme similare au lansat un trend numit ”Name-Your-Own-Price” (spune tu pre?ul). Cine ?i-ar fi imaginat, doar acum c??iva ani, c? ai accepta s? pl?te?ti un hotel f?r? a-i cunoa?te numele? Sau un zbor f?r? s?-i cuno?ti ruta, chiar ?i la un pre? extrem de competitiv? Compania ??i ofer? informa?ia numai dup? ce pl?te?ti.?n trecut, pre?ul nu era mai deloc inspirat. Sigur, trebuia ales cu grij? pentru c? stabilea valoarea unui lucru nou. Ast?zi, pre?ul poate varia ?n timp real ?i poate fi modelat ?n func?ie de o gam? larg? de criterii. El nu mai reprezint? doar un num?r rece ?i uscat, dar un element cheie al modelului de afacere disruptiv – ?i o surs? de creativitate.De aici, se ridic? urm?toarele ?ntreb?ri:Cum ar fi dac? ai decide s? oferi o parte din produsele ?i serviciile tale gratis?Cum ar fi dac? ai ?disocia” produsele pe care le vinzi ?i ai p?stra doar esen?ialul?Cum ar fi dac? ai ad?uga produselor tale o ofet? cu termen limitat?Capitolul 13DIsruperea prin Valoare Ad?ugat??n aceast? er? a Internetului, produsele devin servicii ?i serviciile devin produse. Mai exact: bunurile materiale sunt tot mai suplimentate de servicii conexe. Iar serviciile sunt deseori ?ntruchipate de un obiect fizic.Acum ?ase sau ?apte ani, o aplica?ie numit? Hello Baby1 mi-a atras aten?ia. Oferea un clip de dou? minute prin care ar?ta modul ?n care cre?te un fetus ?n fiecare s?pt?m?n?. Imaginile erau nituite. ?n s?pt?m?na 18, o fiin?? uman? minuscul? dob?nde?te degete. Zece s?pt?m?ni mai t?rziu, poate fi v?zut cum reac?ioneaz? la sunetele din exterior. Acest clip a fost produs de Pampers la doar c?teva luni dup? ce a ap?rut prima aplica?ie pentru smartphone. Mamele puteau desc?rca aplica?ia ?i puteau ad?uga detalii personale, inclusiv data c?nd trebuia s? nasc?, genul, m?rimea ?i greutatea, printr-o diagram? cu evolu?ia s?pt?m?nal?. Apoi, puteau s? distribuie prietenilor de pe Facebook progresul bebelu?ului.Un proverb african spune ?E nevoie de un sat pentru a cre?te un copil.”2 A?a c? Pampers a creat ”Pampers Village”, pe siteul lor. M?micile se pot ?nscrie pentru a g?si tot felul de sfaturi utile despre sarcin? ?i primele luni ale nou n?scutului, inclusiv nutri?ie, siguran??, somn ?i ?ngrijirea pielii.Practic, Procter & Gamble a ales s? adauge produselor lor ni?te servicii, pentru a se face mai utili. Compania se a?teapt? ca fiecare dintre brandurile ei s? ofere nu numai un beneficiu func?ional – ?n cazul Pampers, fundule?e mai uscate – ci s? dob?ndeasc? ?i un scop. Cu alte cuvinte, brandul Pampers, pe l?ng? beneficiile produsului, face tot ce poate pentru a ajuta bebelu?ii s? aib? o ?ngrijire neted? ?i s? ?mbun?t??easc? starea m?micilor.Programe ?i aplica?ii precum Hello Baby sunt ?nr?d?cinate ?n conceptul de utilitate a brandului. Nike a ilustrat ?ntr-un mod genial acest trend, ?n ultimii zece ani, cu serviciul ”Nike+ Fuelband”. Este at?t de apreciat de cei 30 de milioane de utilizatori, ?nc?t directorul executiv Mark Parker descrie universul brandului ”digital sport” 3. Modul ?n care func?ioneaz? formeaz? un cerc, pornind de la teni?i p?n? la serviciile asociate. Acest cerc este ?ntruchipat de o br??ar? fizic?.”Fast followers” (adep?i ageri) – companii care sunt primele ?n imitarea ?ntreprinderilor inovative – sunt at?t de rapide ?nc?t este greu pentru ini?iatori s? r?m?n? ?n fruntea jocului. Marfarizarea este fundamental periculoas?. O modalitate de a evita sau cel pu?in de a ?nt?rzia aceast? amenin?are, intrisec ?n proliferarea tehnologic?, este s? apari cu un serviciu. Ad?ugarea unui serviciu ini?iaz? o conversa?ie ?ntre brand ?i client. Construiesc o loialitate a clientului.Jean Paul Agon, pre?edintele ?i directorul executiv de la L’Oréal, crede c? utilitatea este o parte a frumuse?ii. ?Revolu?ia digital? schimb? natura a ceea ce oferim.”, a declarat el ?ntr-un interviu de pres?. ”P?n? acum, am v?ndut numai produse. De acum ?ncolo, vom vinde o combina?ie ?ntre produs ?i un serviciu conex.”4 Tutorialele ajut? clientele s? ??i ?mbun?t??easc? dexteritatea de a aplica mascara ?i fond de ten. ?nva?? femeile cum apar ridurile ?i le ?nt?re?te abilitatea de se lupta cu efectele asupra pielii atunci c?nd intervine stresul, poluarea sau menopauza. Acest sfat pentru ?ngrijirea pielii are r?d?cini ?n ”Science of Beauty” (?tiin?a Frumuse?ii), un concept care st? la baza a tot ceea ce ?nseamn? L’Oréal.Prin urmare, ad?ugarea unui serviciu este un concept roditor. Compania de mirodenii McCormick a lansat ”FlavorPrint”, un serviciu al c?rui algoritm se potrive?te cu gusturile clien?ilor prin intermediul unei game largi de arome care genereaz? liste de cump?r?turi personalizate. Harvard Business Review spune ?FlavorPrint ajut? re?etele a?a cum Netflix ajut? filmele.” 5 Compania aerian? KLM are o aplica?ie numit? ”Meet&Seat” care ??i permite s? te al?turi unor pasageri compatibili cu tine, oameni care ?mp?rt??esc acelea?i interese sau care c?l?toresc spre acela?i eveniment ca ?i tine: un concert, o expozi?ie sau o conferin??. Distribui profilul t?u de Facebook sau de LikedIn ?i afli unde stau acei oameni.?n v?nz?ri, calitatea serviciului este ceea ce diferen?iaz? o companie de cealalt?. Carrefour face ca sesiunea de cump?r?turi s? fie mai u?oar? cu o aplica?ie de naviga?ie prin satelit care localizeaz? produsele de pe rafturi. Hubert Joly conduce Best Buy, compania care a creat Twelpforce care acum de?ine Geek Squad. El spune ?Credem c? miza st? ?n competitivitatea pre?ului. Felul prin care vrem s? c??tig?m graviteaz? ?n jurul sfatului, comodit??ii ?i serviciului.”6 Best Buy ??i demonstreaz? angajamentul de a avea cea mai bun? ofert? de pre? oferind sfaturi pe internet oamenilor care nici m?car nu le sunt clien?i. Cel pu?in nu ?nc?.Acum trei ani, agen?ia noastr? finlandez? a dezvoltat ”Window Shopping” pentru Adidas. Inginerii no?tri creativi au creat ferestre interactive pentru magazine. Chiar am ?nregistrat sub marc? prototipul. Clien?ii se pot juca cu aceste ferestre, transform?ndu-le ?ntr-un ecran cu prosduse dintre care se pot selecta ?i rezerva la fel cum ar putea-o face de pe un iPad.?n aceast? instan??, ca ?i cu multe dintre exemplele pe care le-am dat, lumea digital? deschide mii de oportunit??i c?nd vine vorba de ?mbun?t??irea unei oferte, prin ad?ugarea unui serviciu. Cele mai captivante proiecte tehnologice nu vor fi doar definite ca fiind ceea ce putem realiza virtual, dar ceea ce putem face s? ?mbun?t??im lumea fizic?, suprapun?nd f?r? cusur experien?a digital?.Darty: Servicii Clien?i 3.0Ce au ?n comun un magnet de frigider prin intermediul c?ruia po?i comanda o pizza, un buton conectat care are grij? de electrocasnicele tale ?i sun? instant la serviciu clien?i atunci c?nd ceva nu este ?n regul? ?i o cutie inteligent? pentru pastile care ajut? doctorul s? ??i supravegheze medicamenta?ia de la distan??? Fiecare ?ntruchipeaz? excelen?a serviciului printr-un obiect fizic.?n 2012, am recomandat firmei Red Tomato Pizza s? lanseze un Magnet de Frigider VIP, ?n Dubai. Acesta este un gadget care se conecteaz? la cea mai apropiat? filial? Red Tomato Pizza. La atingerea butonului, pizza ta favorit? este comandat? ?i livrat? ?n c?teva minute.?n vara anului 2014 Darty, cea mai mare companie ?n v?nz?ri de electrocasnice a anun?at o descoperire pe partea de servicii clien?i. Au lansat ”Red Button” (Butonul Ro?u), un dispozitiv care poate fi conectat la oricare aparat din cas?. Dac? acesta p??e?te ceva, tot ce trebuie s? faci este s? ape?i butonul ro?u. Un reprezentant Darty se va conecta prin telefon aproape instant. F?r? ore pierdute alerg?nd s? afli care ar putea fi problema: toate informa?iile necesare ?i sunt disponibile reprezentantului, online. Departamentul de Servicii Clien?i de la Dusty pot trimite foarte rapid un depanator. Mai mult dec?t at?t, butonul va raporta condi?ia aparatelor tale, ?n timp real, ?i te pot avertiza cu privire la eventuale probleme viitoare. ”Red Button” ?ndepline?te pe deplin promisiunile f?cute de vechiul slogan, ”Le Contrat de Confiance”7, care se traduce prin ”Contractul de ?ncredere”. ?n acest fel, oferta propus? de Darty ?n ceea ce prive?te serviciul de v?nz?ri, a intrat ?n era 3.0.A?a cum spune Chris Anderson ?n Makers, de ?ndat? ce vine cineva cu o idee de servicii, necesit? numai c?teva linii de cod pentru a o transforma ?n realitate.8 ?i pentru a o livra milioanelor de oameni din ?ntreaga lumea, necesit? doar o atingere de buton.Medissimo: Cutii Inteligente pentru PastileObiectele conectate devin extrem de familiare ?n domeniul s?n?t??ii, ca un mijloc de extindere a supravegherii medicale ?n r?ndul spitalelor ?i a clinicilor.S? ui?i s? ??i iei pastilele cost? bani. New England Healthcare Institute consider? c? 290 de miliarde de dolari sunt irosi?i anual ?n Statele Unite, doar de oamenii care nu ??i iau pastilele. Asta reprezint? 13 la sut? din cheltuielile s?n?t??ii publice. 9 ?n Fran?a ar putea fi evitate mai mult de un milion de zile de spitalizare anual, dac? oamenii ?i-ar lua medicamenta?ia prescris? de medici. Cutiile inteligente pentru pastile s-ar putea s? ajute la solu?ionarea acestei probleme.Medissimo, ?n parteneriat cu Bouygues Telecom, au lansat o cutie pentru pastile care monitorizeaz? medicamenta?ia oamenilor de la distan??. O alarm? anun?? pacien?ii c? este timpul s? ia urm?toarea pastil?. Anturajul pacien?ilor, de obicei medicul sau farmacistul, poate verifica dac? este respectat? o prescrip?ie a?a cum ar trebui. Atunci c?nd cineva ia pastila gre?it? sau uit? s? o ia, cutia este programat? s? trimit? o alert? automat?.The Internet of Things (Internetul Lucrurilor) reactualizeaz? obiectele. Un obiect conectat este o parte vizibil? a unui aisberg, care include ?i multitudinea de servicii legate de el. Cutiile conectate pentru pastile au fost foarte bine v?zute. ?n 2014 au c??tigat trofeul Innovation ?n categoria de ?ngrijire a s?n?t??ii, la premiile CES Innovation din Las Vegas.Allianz: Handicapul ConduceriiCeea ce este adev?rat despre corpora?iile care v?nd produse, se aplic? ?i pentru corpora?iile care ofer? servicii. Ofertele standard au nevoie de ?mbun?t??iri.De exemplu, produsele ?i serviciile companiilor de asigurare. La suprafa??, pot p?rea neinspirate. Allianz, compania de asigur?ri care se afl? pe primul loc ?n Europa, a decis s? schimbe asta. Companiile de top trebuie s? se comporte ca ni?te pionieri. Acest lucru avea denumirea de ”Penalty of Leadership” (Handicapul Conducerii) – costul pozi?iei de top. Un lider nu-?i permite s? lase rivalii, uneori chiar ?i afacerile aflate la ?nceput, s? ia ini?iativa, a?a cum mul?i o fac. Din acest motiv Allianz a conceput o ?ntreag? serie de servicii inovative.?n Iulie 2014, de exemplu, Allianz a lansat un serviciu de asisten?? online pentru automobile. Se monteaz? ?n ma?in? o cutie care atunci c?nd se conecteaz? cu aplica?ia de pe telefon, ofer? bordului o adev?rat? experien?? inteligent?. ?n caz de accident, va suna automat pentru ajutor. De asemenea, ??i va supraveghea consumul ?i ??i va permite s? descarci informa?ii despre cum ai condus: consumul de carburant, obiceiurile de fr?nare ?i accelerare. Informa?ia intr? ?n cutie. ?n cur?nd ?i va permite companiei Allianz s? stabileasc? un serviciu de ”Pay-How-You-Drive” (Pl?te?ti a?a cum Conduci), o form? de pre? customizat care va sc?dea poli?a de asigurare pentru ?oferii buni. Astfel, nu vor mai fi obliga?i s? pl?teasc? poli?a ?i pentru cei r?i.Allianz a finan?at ?i ?ntreaga serie de noi metode pentru asigur?ri de renovare a caselor. Prima este creat? pentru a facilita aplanarea furtului ?i cererilor de desp?gubire de comun acord. Uite cum func?ioneaz?: ?n noiembrie 2013, Allianz a stabilit un contract cu Amazon pentru a ?nfiin?a un sistem de pre? de referin?? pentru grupuri de produse. Odat? f?cut? o pl?ngere, reclamantului i se ofer? s? aleag? o compensare financiar? sau s? se reaprovizioneze prin Amazon. Dac? este preferat? a doua op?iune, reclamantul va putea s?-?i ?nlocuiasc? bunul dintr-o gam? larg? de produse noi sau folosite. ?n acest caz, parteneriatul Allianz – Amazon va gr?bi ?n mod impresionant procesul reclama?iilor.Allianz a stabilit un parteneriat ?i cu Nest, specialistul ?inteligent” pentru case, pentru a oferi asigur?ri pentru locuin?e al?turi de detectori de fum ?i monoxid de carbon. Programul este numit ”Nest Protect”. Alarma folose?te telefoanele mobile ale clien?ilor pentru a-i avertiza de natura amenin??rii ?i pentru a le spune c?t de periculoas? ar putea fi.Cu alte cuvinte, Allianz a introdus adev?rate inova?ii disruptive, ?n toate domeniile lor de activitate. Inevitabil, competitorii vor copia unele dintre programele lor. Dar introduc?ndu-le pe toate simultan, a oferit liderului de pia?? un avans impresionant. Viitorii clien?i v?d c?, ?n ceea ce prive?te Allianz, companiile de asigur?ri nu mai sunt condamnate s? continue cu imaginea slab? din prezent.?mbun?t??irile digitale afecteaz? fiecare corpora?ie. Stimuleaz? v?nz?rile. Fac brandurile mai relevante. Revolu?ioneaz? medicina ?i ?ngrijirea s?n?t??ii. ?ncurajeaz? firmele de asigur?ri s?-?i reg?ndeasc? modul de func?ionare. ?i, a?a cum am v?zut la Darty ?i Best Buy, revitalizeaz? sectorul de v?nz?ri.Acum ?apte ani, filiala Tesco Home Plus a f?cut urm?torul experiment ?n Seoul. Au lipit postere ?n sta?ii de metrou care reproduceau rafturi din magazine, la dimensiune real?. Pasagerii se puteau conecta cu telefonul, puteau comanda produse online din sta?ia de metrou ?i primeau comanda ?n c?teva ore. C?nd clientul folose?te un telefon mobil pentru a scana codul de bare de pe poster al produsului, nu simte c? a intrat ?ntr-o lume digital?. Simte c? lumea real? se digitalizeaz?.Un num?r mare de noi modele de afacere sunt bazate pe aceast? nou? sudur? ?ntre lumea analog ?i cea digital?. ?ntre tangibil ?i intangibil. ?ntre online ?i offline. ?ntre comunicare ?i ceea ce este comunicat.?ntre produse ?i servicii.De aici, se ridic? urm?toarele ?ntreb?ri:Cum ar fi dac? ai ad?uga ?i servicii la produsele pe care le vinzi??i invers:Cum ar fi dac? ai ?ncorpora serviciile pe care le oferi, ?ntr-un produs?Capitolul 14Disruperea bazat? pe parteneriat?ineam o ?edin?? al?turi de Levent Cakiroglu de la Bosphorus ?i I. Levent, directorul executiv a unei mari corpora?ii din Turcia, numit? Beko, o firm? aflat? pe primul loc ?n sectorul aparatelor casnice din Europa ?i clientul agen?iei noastre din Istanbul.Mi-a spus c? urmeaz? s? angajeze un director de inova?ie. ?Inova?ie disruptiv?”, a subliniat el, pentru c? oric?t de interesante ar fi sugestiile inginerilor, ele sunt ?ntotdeauna incrementale, dar niciodat? disruptive.Era curios s? afle ce vreau s? spun prin Disrupere. M-a ?ntrebat cum am f?cut lucrurile ?i cum a evoluat ?n timp Disruperea, ca ?i concept. I-am dat exemple detaliate despre exerci?ii de inova?ie pe care le-am organizat ?n timpul proiectului ”Disruption Days” (Zile disruptive), cu accent pe parteneriatul virtual. Folosim aceste sesiuni pentru a lega parteneriate nea?teptate, care se dovedesc a fi inspira?ionale. Acesta este un exemplu pe care l-am dat. ?S? presupunem c? ai pornit un parteneriat cu L'Oréal. Ce produs a?i realiza ?mpreun??”?ntrebarea era retoric?, menit? doar s? ilustreze modul ?n care func?ion?m. Cu toate acestea, a c?zut pe g?nduri, mi-a fixat privirea pentru o secund? ?i a exclamat: ??n ??rile calde, produsele de frumuse?e se topesc. Am observat deseori c? femeile ??i ?in produsele ?n frigider. A? propune s? cre?m un frigider pentru dormitor ?n miniatur? pentru L'Oréal. Foarte elegant, ca o tabacher? frumoas?.”Am fost ?nc?ntat c? exerci?iul s-a dovedit a fi roditor ?n doar c?teva secunde. Dar i-am r?spuns c? aceste frigider ?n miniatur? este doar o mic? idee. Scopul a ceea ce facem este s? venim cu proiecte mai impresionante. Imediat mi-a r?spuns criticii cu asta: ?Nu ai idee c?t de mare ar putea fi aceast? “mic? idee”. Compania noastr? se lupt? s? ias? din buc?t?rie de jum?tate de secol. Acest? “mic? idee” ne-ar permite s? intr?m ?n dormitoarele oamenilor.”S? ??i imaginezi posibile parteneriate se dovede?te adesea productiv: o suprapunere nea?teptat? declan?eaz? noi idei.Iar ceea ce func?ioneaz? ?n teorie, poate fi la fel de eficient ?i ?n realitate.Sixt ?i BMW?n 2011, BMV a f?cut echip? cu firma pentru ?nchirieri de ma?ini Sixt, pentru a crea un program inovativ de folosire ?n comun a autovehiculelor, numit DriveNow. ?ni?ial testat ?n Munich ?i Berlin, proiectul a fost extins ?n ?ase alte ora?e, inclusive Londra ?i San Francisco. BMW ?inte?te un million de clien?i p?n? ?n 2020.S? nu mai spun c?, ma?ina ?n comun este o ini?iativ? nea?teptat? venit? din partea unui produc?tor de ma?ini. Poate p?rea ca o metod? de promovare gre?it?. Dar acesta este felul ?n care BMW r?spunde la economia de colaborare pentru care ?ntrebuin?area este mai important? dec?t proprietatea.De fapt, aceasta este o metod? ingenioas? de a atinge dou? genera?i diferite simultan. O genera?ie mai t?n?r? ?i urban? care nu este obsedat? de idea de a-?i cump?ra prima ma?in?. ?i o genera?ie mai ?n v?rst? care ??i poate testa BMW-ul ?ntr-un nou context, ?n special modelele electrice, cu care este mai greu s? se obi?nuiasc?.Alian?e nea?teptateBMW ?i Sixt activeaz? ?n sectoare asem?n?toare. McDonald’s ?i Angry Birds, nu. Nici Uber ?i American Express sau Lego ?i Warner Bross.Parteneriate nea?teptate ?ntre corpora?ii ca acestea, care lucreaz? ?n c?mpuri de activitate diferite, ofer? ?i un mediu favorabil pentru inova?ie. Agen?iile noastre din Helsinki ?i Shanghai (prima lucreaz? ?ndeaproape cu oamenii de la Angry Birds) au venit cu o ini?iativ? remarcabil?, o experien?? de joc unic? pentru restaurantul McDonalds din China. Promo?ia ”Angry Burgers” a avut un success at?t de mare, pe parcursul a celor dou? luni promo?ionale, ?nc?t parteneriatul dintre cele dou? firme par o pereche perfect?.De asemenea, formarea parteneriatelor reprezint? motorul care pune ?n mi?care compania American Express. Revista Contagius1 informeaz? c? Amex a semnat o groaz? de acorduri de parteneriat, cum ar fi TripAdvisor care a oferit carduri de fidelitate Amex unde primesc reduceri ?i oferte promo?ionale. Sau sincronizarea Twitter-Amex prin care Twitter a generat multe parteneriate auxiliare. Atunci c?nd Amex posteaz? un tweet, clien?ii care au cardurile sincronizate cu Twitter, pot economisi, f?r? cupoane, la produsele ?i serviciile pe care le vor.Acorduri de parteneriat ca acestea adaug? un plus cifrei de afaceri. De asemenea, re?mprosp?teaz? imaginea unei companii atunci c?nd este prea ?a?ezat?”. A?a cum Stacy Gratz, unul dintre vice pre?edin?ii de la American Express spune: principiul de ghidare este c? oameni ar trebui s? g?ndeasc? ?Wow, nu m? a?teptam ca American Express s? fac? un parteneriat cu acest grup.”2 Leg?tura dintre Lego ?i industria de filme de la Hollywood exist? de 16 ani. Acest? corpora?ie puternic? din Danemarca a stabilit o leg?tur? cu Hollywood ?n anul 1999 c?nd a semnat un accord de licen?? cu produc?torii filmului Star Wars. Mul?i ani mai t?rziu, oamenii de la Lego au conceput ?i regizat, ?mpreun? cu produc?torii de le Hollywood, filmul The Lego Movie. Un produc?tor de la Warner Bros. a declarat pentru Bloomberg Businessweek c? ?Este un film de tip hybrid f?cut cu ajutorul graficii computerizate ?i buc??ilor de Lego reale. Au construit filmul ?mpreun?.”3 Cu alte cuvinte, parteneriatele f?cute de Lego nu sunt doar simple colabor?ri. Vorim aici ?i despre creare. ?nainte de a-?i deschide propria companie, Nest, Tony Fadell a lucrat ani de zile la Apple pentru a-?i rafina abilit??ile. Nest reproiecteaz? aparatele casnice, ”we love to hate,” (iubim s? ur?m)4 a?a cum spune el. A f?cut din termostate ?i detectoare de fum adev?rate obiecte decorative care se ?mbin? armonios cu designul de interior. Ca ?i ?n cazul companiei Allianz, Airbnb a decis s? deschid? un parteneriat cu Nest. Contractul se bazeaz? pe urm?toarea observa?ie: ?n America ne nord, gazdele ?i vizitatorii Airbnb fac parte dintr-o genera?ie c?reia ?i pas? de mediul ?nconjur?tor. Cel pu?in 95% recicleaz? unele de?euri.5 Folosesc mult mai pu?in? energie electric? dec?t media na?ional?. Prin urmare, sunt foarte ferici?i s? foloseasc? termostate ?inteligente”, produsul vedet? de la Nest.Tehnologia folosit? pentru termostatele Nest sunt de ultim? genera?ie. C?nd e?ti gata s? pleci acas?, Nest va seta temperatura la nivelul t?u preferat, ?n timp util pentru tine. Dac? ajungi mai t?rziu dec?t ai preconizat, se va asigura s? nu fie irosit? energie. Partea interesant? despre parteneriatul cu Airbnb este c? instig? proprietarii s? ?nchirieze mai degrab? prin Airbnb, dec?t prin intermediul oric?rei alte companii. Iar asta este cu at?t mai important cu c?t ?n fiecare zi mai apare c?te un nou competitor pe pia??.Quirky ?i General ElectricUn partener are mai pu?in de trei sute6 de angaja?i, iar cel?lalt are trei mii7. Cu toate acestea, parteneriatul dintre Quirky ?i General Electric ?i aduce la egalitate. Cele dou? logouri ?mpart egal factura pentru ?mpachetare.8Quirky are o comunitate online de 900,000 de iubitori ?i inventatori de proiecte de bricolaj, din ?ntreaga lume, care doresc s? ??i ?mp?rt??easc? ideile ?i sfaturile. ?n fiecare sear? de joi, utilizatorii voteaz? tot felul de noi idei ?i schi?e pentru aparate casnice ”smart”. De asemenea, Quirky produce aparate casnice, l?mpi ?i ?ntrerup?toare de lumin? conectate, v?ndute pe Home Depot, Best Buy ?i New York Museum of Modern Art.Aceast? afacere californian? aflat? la ?nceput de drum ?i GE, cel mai faimos conglomerat al na?iunii s-au unit pentru a ridica IQ-ul casei tale. Au lansat Quirky+GE, ca un brand de sine st?t?tor, care vinde produse ”smart” pentru cas?, inclusiv un sensor care monitorizeaz? deschiderea ?i ?nchiderea u?ii; un sensor care detecteaz? scurgerile instala?iilor sanitare; un senzor care controleaz? becuri ”smart”. Toate acestea pot fi controlate de pe telefon. Pagina online pentru Quirky+GE se descrie a fi ?un parteneriat care va schimba inven?ia pentru totdeauna.”9 Chiar ?i mai modest de at?t, pre?edintele ?i CEO pentru afaceri inovative de la GE, Beth Comstock a declarat ?ntr-un comunicat de pres? din Noiembrie, 2014: ?Am reu?it un succes imens lucr?nd cu Quirky ?i comunitatea ei de inventatori, pentru a g?si noi idei ?i a le aduce pe pia?? ?ntr-un timp remarcabil.”10 ?i mai interesant? este decizia ?ndr?znea?? a GE de a face disponibili mii de patente, pe platforma Quirky, pentru a ajuta la dezvoltarea unor noi tehnologii care vor ?ntre?ine ?internetul obiectelor”11 – un sector menit s? se dovedeasc? extrem de relevant pentru viitorul unei corpora?ii cunoscut? ca fiind cel mai mare produc?tor de aparate mari din lume. ?ntr-adev?r, acesta este motivul pentru care GE a luat ini?iativa, oferind o parte din proprietatea intelectual? ingeniozit??ii ?i inventivit??ii oamenilor din comunitatea Quirky.Vedem o cre?tere imens? a num?rului de parteneriate nea?teptate. A?a cum am ar?tat cum GE lucreaz? cu Quirky, a? putea descrie alt? leg?tur? nea?teptat?, ca Alibaba, gigantul chinez e-commerce, cu Lending Club. Lending Club este cel mai mare sistem de ?mprumut interpersonal din lume, care acum ofer? micilor afaceri din America ?mprumuturi foarte ieftine pentru a cump?ra produse chineze?ti de la Alibaba. Sau Amazon ?i Twitter: parteneriatul lor ??i permite s? adaugi produsul pe care ?i-l dore?ti pe lista de cump?r?turi de pe Amazon, printr-un click pe Twitter. Sau Transavia ?i eBay: c?nd ajungi la o destina?ie prin intermediul liniei aeriene, un ?convertizor” ??i sugereaz? diferite obiecte pe care poten?ialul pasager l-ar putea vinde pe eBay pentru a str?nge bani pentru bilet. Sau Bosch ?i Henkel: aceste dou? mari companii germane au venit cu proiectul ”Wash and Coffee”, cafenele moderne care sunt ?i sp?l?torii. Iar lista continu?... P?n? la Apple ?i Hermès care au lansat un ceas, ?n septembrie 2015, ?nfrumuse?at de casa de lux francez?. O alian?? improbabil? ?ntre tehnologia avangardist? ?i m?iestrie ancestral?.De aici, se ridic? urm?toarele ?ntreb?ri:Cum ar fi dac? ai stabili un parteneriat cu o companie c?t mai ?ndep?rtat? de sectorul t?u de activitate??i invers:Cum ar fi dac? te-ai lega de o companie care opereaz? ?n acela?i sector ca ?i a ta?Capitolul 15Disruperea Condus? de Brand”Think Different.” (G?nde?te Diferit) Foarte pu?ine sloganuri includ tot ceea ce reprezint? o companie, ?ntr-un mod at?t de conving?tor. Agen?ia noastr? din Los Angeles, TBWA/Chiat/Day, a venit cu acest slogan, ?n 1997, pentru a marca ?ntoarcerea lui Steve Jobs. Nu avea de v?nzare niciun produs nou. Spiritul Apple avea nevoie de o rena?tere urgent?. Lee Clow, liderul nostru creativ de re?ea, a privit ?n felul urm?tor: ?A trebuit s? ne ?ntoarcem la origini ?i s? g?sim din nou sufletul companiei.”Steve Jobs a iubit mottoul propus de noi, format doar din dou? cuvinte, fiind convins c? ?oamenii pasiona?i pot schimba lumea ?n una mai bun?.”1 Se referea la filmul pe care l-am f?cut, ?n care ?i prezentam pe Einstein, Picasso, Gandhi ?i mul?i al?i ghizi spirituali ca fiind ?oameni onorabili care g?ndesc diferit ?i ?mping lumea ?nainte.” Impactul sloganului ”Think Different” nu a fost doar unul extern. Rezonan?a intern? a fost la fel de important?. Afi?ele ?n care ar?tam geniile secolului XX au stat pe pere?ii sediului Apple ani de zile, at?t ?n zona recep?iei, c?t ?i ?n alte locuri. ?mi imaginez c? au adus un plus poftei de inova?ie a oamenilor, ?n timp ce treceau pe l?ng? acele postere ?n fiecare diminea??. ?ntr-o carte pe care am publicat-o ?n 2007, numit? How Disruption Brought Order2, am ?ncercat s? descriu cu func?ioneaz? cel mai bine publicitatea. Atunci c?nd clien?ii no?tri, directori executivi au citat ?n discursurile lor sloganurile propuse de noi, am ?tiut c? am pus punctul pe “i”. Steve Jobs s-a adresat cu ”Think Different” ?n fa?a comercian?ilor IT. Erich Stamminger, fostul CEO de la ADIDAS a exclamat ”Impossible is Nothing” ?n fa?a unei mul?imi de angaja?i entuziasma?i.3 Carlos Ghosn a citit cuv?ntul ”Shift” ?n expozi?ii de motoare din Tokyo ?i Detroit.To?i ace?ti ?efi executivi ale companiilor au folosit cuvinte din zona publicit??ii pentru a comunica viziunea lor despre corpora?iile pe care le reprezint?. Nu c? noi am fi inventat ceva nou. Tot ce am f?cut a fost s? exprim?m ceea ce reprezint? companiile lor. Talentul nostru st? ?n abilitatea de a ?nsuma mai multe concepte ?n dou?-trei cuvinte. ?n acest fel, viziunea companiei cap?t? o nou? for?? ?i o autoritate nea?teptat?. ?n acest fel, viziunile devin importante. Informeaz? diferitele sfere de activitate ale unei companii, inclusiv cea mai important? dintre toate: inova?ia.?n felul lor, sloganurile ca ”Thing Different”, ”Shift”, ?i ”Impossible is Nothing” au contribuit la inova?ie. Indirect, intangibil, dar real.Tesco: Every Little HelpsAstfel de sloganuri au termen de valabilitate. Firmele se satur? de ele. Ajung s? ??i doreasc? noi modalit??i de a exprima ceea ce reprezint?. Probabil, gre?esc cu asta. Dar cel pu?in un slogan bun este ca un catalizator, at?t c?t rezist?; el ac?ioneaz? ca un rapel de energie.”Every Little Helps” (Oric?t de Pu?in, Ajut?) a supravie?uit mai mult dec?t multe altele. Timp de aproape 20 de ani, consumatorii britanici nu se puteau g?ndi la Tesco f?r? ca aceste trei cuvinte ?i se vin? ?n minte. Au imortalizat perfect spiritul brandului. Ast?zi, este amintit ca fiind ”cel mai umil ingenios slogan scris vreodat?.” 3 Ini?ial, ”Every Little Helps” f?cea referin?? la ceea ce f?cea compania ?n termeni de pre?uri, gam? de produse, servicii. Cu toate acestea, ?n scurt timp, expresia ?i-a extins ?nsemn?tatea dincolo de ceea ce reu?ise deja s? devin? o surs? de inspira?ie, un punct de pornire pentru noi idei. Fiecare angajat Tesco a ajuns s? dezvolte o mentalitate de tip japonez. Ea sau el ar g?ndi: Ce pot face pentru a ajuta compania s?-?i ?mbun?t??easc? oferta? S? ?ncerc s? vin cu urm?toarea nou? idee pentru a ?mbun?t??i experien?a clientului. Conducerea Tesco a ?nfiin?at ?i un sistem de bonusuri pentru a r?spl?ti angaja?ii ale c?ror sugestii au fost luate ?n considerare.?tiu c? acum Tesco trece printr-o perioad? dificil?, dar ?nainte, compania era un pionier ?ntr-un ?ntreg sector de lucruri mici. Gama de produse organice, cu un con?inut sc?zut de gr?simi a fost cea mai larg?. A stabilit o linie de mese s?n?toase pentru sugari. A fost prima firm? care a oferit copiilor propriul lor c?rucior pentru cump?r?turi. Cardul de loialitate pentru clien?i ”Clubcard” era at?t de bine f?cut ?nc?t a permis ca Tesco s? dezvolte o baz? de date cu informa?ii despre aproape 38 de milioane de clien?i din ?ntreaga lume.5 ”Every Little Helps” a pornit ca un slogan. Dar a devenit mottoul care a cuprins tot ceea ce a reprezentat brandul.Marriott: Travel BrilliantlyO idee puternic? face ca brandul s? devin? magnetic. Iar ?n ceea ce prive?te inova?ia, o idee puternic? dubleaz? puterea brandului. Pe de-o parte este notorietatea, reputa?ia bun? care asigur? ca tot ceea ce creaz? brandul s? fie imediat cunoscut. Pe de cealalt? parte este efectul Tesco, unde o idee puternic? a brandului devine o ramp? de lansare pentru inova?ie.”Travel Brilliantly” (Cl?l?tore?te genial) este exemplul perfect. P?n? la urm?, inova?ia ??i vine cu greu ?n minte atunci c?nd vine vorba despre hoteluri. Oamenii s-ar putea g?ndi la confort, odihn?, o primire c?lduroas?: servicii care ar putea fi noi, dar, sincer vorbind, nu sunt inovative. Odat? cu ”Travel Brilliantly”, compania Marriott a primit un slogan care o for?eaz? s? implementeze ni?te idei care o scot de pe drumul deja asfaltat. Probabil din acest motiv, revista Forbes a desemnat Marriott ca fiind cel mai inovativ brand din sectorul s?u, ?n anul 2014.6 ”Las?-te teleportat ?n prima ta experien?? de c?l?torie virtual?”7, spune Marriott. Sistemul Oculus Rift Teleport te catapulteaz? ?ntr-o lume diferit? din minutul ?n care ??i pui c??tile ?i ochelarii lor. ”C?l?toria virtual? 4D, total captivant?, te transport? de la Big Ben la Maui direct din lobby-ul hotelului”, mai adaug? compaia.8 Sigur c? realitatea virtual? conduce realitatea. Oferindu-ne o ?degustare” vizual?, Marriott ne face s? vrem cu adev?rat s? c?l?torim.Marriott a recreat ?n mod genial experien?a din lobby. A ?nfiin?at o re?ea de socializare numit? ”Six Degrees”, printr-o aplica?ie ?i o tablet? interactiv? l?sat? ?n lobby-urile hotelelor. ?n prezent este probat la Marriot Cambdridge din Boston. Six Degrees este legat? de LinkedIn pentru a permite clien?ilor s? ?tie cu cine din hotel ?mp?rt??e?te interese comune. 9 De asemenea, angaja?ii pot structura clien?ii ?n func?ie de afinit??ile lor ?i s? organizeze activit??i relevante, cum ar fi degust?ri de vin. Gama de func?ionalitate este uimitoare. Atunci c?nd clien?ii ??i pun telefoanele pe una dintre mesele din lobby, de exemplu, apare o linie LED pentru a-i conecta ?ntre ei, ?n func?ie de sferele comune de interes.”Travel Brilliantly” construie?te o viziune aleas? de Marriott pentru a inova viitorul c?l?toriei. Este o formul? concis? care define?te ambi?ia ?i capteaz? viziunea companiei ?n dou? cuvinte. Pe l?ng? asta, o readuce la via??. Eficacitatea sloganului poate fi m?surat? prin felul ?n care a schimbat radical modul ?n care angaja?ii privesc compania. Ei nu se g?ndesc doar c? lucreaz? la un lan? hotelier de succes: se v?d lucr?nd pentru o companie cu un viitor str?lucitor. Un slogan simplu ?i apreciat poate face ca angajamentul lor s? fie ?nfloritor.Zappos: Managementul fericiriiAi fost angajat pentru o perioad? de o lun?. ?eful t?u vrea s? r?m?i. Dar ??i ofer? mul?i bani s? pleci. Ce este asta? Este abordarea companiei Zappos. Zappos se a?teapt? ca fiecare membru al companiei s? fie total implicat ?n cultura ei. Oferind cuiva dou? mii de dolari pentru a pleca, dup? doar o s?pt?m?n? de munc?, este o metod? nea?teptat? de a testa angajamentul.”Powered by Service” rezum? spiritul Zappos: este un brand obsedat de un singur lucru: ?mbun?t??irea serviciului pentru clien?i. ?n m?sura ?n care acest lucru este vizat, nimic altceva nu mai conteaz?. De exemplu, un angajat de la call-center a trimis unui client flori, dup? ce tocmai returnase o pereche de pantofi cump?ra?i pentru so?ul ei care murise ?ntr-un accident de ma?in?. Angaja?ii din departamentul de call center de la Zappos nu r?spund dup? o anumit? formul?. Timpul pe apel este nelimitat. Wikipedia sus?ine c? cel mai lung apel telefonic ?nregistrat de Zappos a durat fix zece ore ?i 29 de minute.10 Insisten?a aceasta singular? a companiei ?n a oferi clien?ilor cea mai bun? experien?? are ?i o corolare. Acest obiectiv secundar poate fi v?zut ca o consecin?? a primului: Zappos ??i vrea angaja?ii ferici?i. Tony Hsieh, cofondatorul ?i executivul companiei este convins c? angaja?ii ferici?i dau tot ce au mai bun pentru satisfacere maxim? a clien?ilor. ?i este dispus s? parieze c? aceast? politic? va aduce recompense companiei. Un flux de noi scheme, evenimente ?i programe de preg?tire sunt menite s? r?sp?ndeasc? fericire ?n companie. ”Managementul fericirii”, a?a cum ?l nume?te el. ?ntr-adev?r, a scris o carte, publicat? ?n 2011, numit? Delivering Happiness.11 Pentru oricine crede c? asta este prea mult, i-a? spune c? oamenii de la Zappos sunt ambasadorii principali. ?n special pe re?elele de socializare. La mai pu?in de zece ani de la lansarea companiei, Zappos a ajuns pe locul 23 ?n topul f?cut de revista Fortune: ”100 Best Companies to Work For”.12 Cu toate acestea, s? fii ?n avangarda inova?iei manageriale nu este ?ntotdeauna u?or. Recent, aproximativ 200 de angaja?i de la Zappos13 ?i-au dat demisia, neput?nd s? ?n?eleag? ultimele experimente f?cute de Tony Hsieh ?n sectorul de management individual. Hsieh spune c? nu va fi nicio schimbare ?n politica de func?ionare a companiei. ?nc? ??i dore?te s? ”aplatizeze ierarhiile manageriale”.14 Zappos va continua ca o companie f?r? titlu.Lansat? ?n 1999, Zappos a fost cump?rat? recent de c?tre Amazon pentru 1,2 miliarde de dolari. Tony Hsieh rezum? succesul prin urm?torii termeni: ?Cultura ta este brandul t?u. Serviciile pentru clien?i nu ar trebui s? fie doar un departament, ci ar trebui s? reprezinte ?ntreaga companie.”15 ?n fiecare dintre aceste cazuri, Apple, Tesco, Marriott, Zappos, un brand se comport? at?t ca un filtru, c?t ?i ca o surs? de inspira?ie: Un filtru, ?nsemn?nd c? elimin? orice idee inovativ? care nu se potrive?te cu viziunea companiei; ?i o surs? de inspira?ie, ?nsemn?nd c? stimuleaz? imagina?ia ?i genereaz? idei inovative care s? fructifice viitorul afacerii. ?n acest sens, brandurile modeleaz? viitorul.Michelin: F?r? compromisMichelin este liderul global pe pia?a de cauciucuri. Principiul pe care se ghideaz? este un respect absolut pentru clien?i. Acest principiu este unitatea de m?sur? pe baza c?reia se stabile?te ce produse sunt proiectate ?i testate. Performan?a cauciucurilor, ?ntr-un fel, nu poate fi optimizat? ?n termeni absolu?i. De exemplu, stabilitatea ma?inii poate fi maximizat? fie pe termen lung, fie pentru momentul cump?r?rii, ?ns? nu simultan. Cursa Formula One arat? acest lucru ?n fiecare duminic? a sezonului, prin cauciucurile de performan?? superioar? care dureaz? doar c?teva ture.Produc?torii de ma?ini sunt foarte aten?i la ce p?reri au reporterii despre ma?inile lor, atunci c?nd ofer? primele teste. Vor cauciucuri care func?ioneaz? fabulos pe noile lor modele, pentru acei primi kilometri. Dar compania Michelin este convins? c? ceea ce conteaz? cel mai mult este siguran?a pe termen lung: o atitudine ”no compromise” (f?r? compromis) care conduce politica de inovare a firmei.Manifest?ri de acest gen sunt multe. De exemplu, Michelin a refuzat ?ntotdeauna produc?ia cauciucurilor pentru toate sezoanele. Pentru c? iarna, cerin?ele echipamentului sunt prea importante. Din punctul de vedere al companiei, o stabilitete medie spre bun? nu poate fi posibil? ?i vara ?i iarna. Michelin a refuzat, de asemenea, s? se ?ntoarc? la Formula One pentru c? specifica?iile date de International Automobile Association sunt favorabile producerii unor cauciucuri ale c?ror progrese tehnologice nu pot fi transpuse ulterior nevoilor zilnice ale ?oferilor. Un alt exemplu este u?urin?a cu care pot produce cauciucuri care ajut? la reducerea consumului. Nici aici Michelin nu va face compromisuri. Inginerii companiei au scopul de a face s? reziste cauciucurile cu frecare redus?.Prin urmare, scopul global al companiei Michelin este de a optimiza siguran?a. Valoarea cheie este integritate moral? des?v?r?it?. Pu?ine companii au succes ?n a ilustra ceea ce avrut s? spun? A.G. Lafley, CEO la Procter & Gamble: ?Scopul nostru ne inspir?. Valorile noastre ne unesc.”De aici, se ridic? urm?toarele ?ntreb?ri:Cum ar fi dac? scopul companiei tale ar fi unul mai mare dec?t v?nzarea?Cum ar fi dac? ai alege o idee pentru afacere suficient de puternic?, ?nc?t s? poat? ?ntre?ine inova?ia?Cum ar fi dac? ai porni o schem? de bonusuri pentru a recompensa ideile inovative ale angaja?ilor t?i?Capitolul 16Disruperea Bazat? pe InsightBill Bernbach a fost cel mai faimos publicitar din ultimul secol. ?ntotdeauna a afirmat c? ?Nimic nu este mai puternic dec?t un insight pe bazele c?ruia s? construie?ti.”Insight-urile sunt mici detalii furate din vie?ile oamenilor, mici intruziuni ?n felul lor de a g?ndi ?i de a se comporta; mici observa?ii care ar putea tr?da sentimentele comune. Ca ?i titlul reclamei, sub form? de ?ntrebare: ?Ai ajuns la v?rsta la care ?eful t?u este mai t?n?r dec?t tine?” Dac? ai atins v?rsta aceea, aceast? reclam? ??i va atrage aten?ia. Te vei opri ?i o vei citi. Insight-urile consolideaz? impactul.Insight-ul este un concept at?t de roditor ?i inspira?ional, ?nc?t are multe defini?ii. James Hurman, un mare planner din New Zealand, ofer? c?teva dintre insight-urile colegilor s?i.1 Pentru unii, insight-ul este un nou punct de vedere recunoscut instant. Multor tineri atle?i li s-a indus ideea c? tot ce poart? – tricouri, ?epci, teni?i – vor face diferen?a. Ca ?i cum ar fi tot ce au nevoie pentru a c??tiga. Gatorade crede exact opusul, c? performan?a atletic? este condus? din interior, de unde ?i sloganul campaniei: ”Gatorade, Win from Within” (Gatorade, C??tig? din Interior). ”In” (?n) conteaz? mai mult dec?t ”on” (pe), a?a cum este insight-ul.Al?ii privesc insight-ul ca pe un motiv care st? la baza oric?rui lucru care se ?nt?mpl?. ?tiind c? a c??tiga noi clien?i cost? infinit mai mult dec?t a-i p?stra pe cei deja existen?i, Sainsbury a ?ncercat ani de zile s? ??i determine clien?ii s? cheltuiasc? mai mult atunci c?nd merg la cumparaturi. De unde ?i sloganul lor faimos ?i extrem de eficient: ”Try Something New Today”2 (?ncearc? Ceva Nou Azi). Acesta s-a n?scut dintr-o observa?ie f?cut? de plannerul Craig Mawdsley, atunci c?nd a ?nso?it cump?r?torii ?n excursiile lor. El a observat c? ei cump?r? incon?tient sau, a?a cum explic? el, ?un cump?r?tor ar putea s? mearg? cu c?ruciorul de cump?r?turi toat? ziua, men?in?nd conversa?ia ?i contactul vizual cu mine, ?n timp ce ia produse de pe raft f?r? s? se uite. ??i cunoa?te rutina at?t de bine.”3 Observa?ia a f?cut ca Sainsbury s? sparg? rutina repetitiv? a clien?ilor britanici ?i s? sugereze cump?rarea unui produs nou, de ficare dat? c?nd intr? ?n magazin. Dintr-o singur? observa?ie, Sainsbury a reu?it s? ??i creasc? v?nz?rile anuale cu 2,6 miliarde de lire.4 Cu toate acestea, al?ii cred c? insight-ul este despre g?sirea originii lucrurilor. Exact asta am f?cut atunci c?nd am creat campania de promovare a aparatelor PlayStation f?cute de Sony, pe care le-am numit ”Double Life” (Via?? Dubl?). Unii fani ai jocurilor video ??i petrec o mare parte din via?? bucur?ndu-se de jocul lor preferat. Este aproape ca ?i c?nd – acesta este insight-ul – ei se simt cu adev?rat plini de via?? doar atunci c?nd stau ?n fa?a consolei. Juc?torii, cu alte cuvinte, tr?iesc dou? vie?i distincte: via?a normal?, de zi cu zi ?i cea creat? atunci c?nd se transpun ?ntr-un joc. Adev?rul ascuns este c? prin intermediul aparatului PlayStation, oamenii tr?iesc o adev?rat? via?? dubl?.?i James Hurnam a citat un planner englez care a spus, f?r? sens mali?ios, c? ?Insight-urile sunt lucruri la care se g?ndesc al?i oameni ?i pe care ?i le dore?ti imediat.”5 Exact asta am sim?it atunci c?nd am descoperit, cu c??iva ani ?n urm?, Campania Dove care ne-a ar?tat c?t de frumoase sunt femeile. Campania a reprezentat o od? a formelor ?i m?rimilor diferite, un imn al ?ncrederii de sine. Un film numit Camera Shy ne-a ar?tat o serie de femei care ??i ?ntorc privirile sau care ??i pun m?inile ?n fa?a camerei pentru a evita s? fie filmate. Apoi apare o propozi?ie pe ecran: ?C?nd ai ?ncetat s? crezi c? e?ti frumoas??” Imediat dup?, apar c?teva feti?e care cred c? sunt prin?ese. Adev?rul este c? toate feti?ele cred c? sunt prin?ese. P?n? ?ntr-o zi c?nd cresc ?i devin femei. Atunci c?nd o reclam? surprinde un astfel de insight ?i poate ar?ta o ?n?elegere at?t de profund? a modului ?n care oamenii se simt, dispare bariera timpului. Nu mai conteaz? c?nd a fost creat? campania, ieri sau acum 20 de ani, sau dac? o s? mai fie vizualizat? peste 20 de ani. Reclama Camera Shy f?cut? de Dove ilustreaz? perfect acest lucru. Procter & Gamble are propria defini?ie pentru insight. ?Este o descoperire despre cum poate ob?ine consumatorul o reac?ie emo?ional? al?turi de afirma?ia <<este evident c? m? ?n?elegi>>”6 ?n acest sens, insight-ul nu este doar baza unei campanii de implicare. Insight-ul este mult mai mult dec?t at?t. Este o surs? de inspira?ie pentru produse noi. ?i inova?ie.?n The Game Changer7, A.G. Lafey ofer? multe exemple pentru a ar?ta importan?a identific?rii unui insight ?i observarea oamenilor p?n? la cel mai mic detaliu. ?n Mexic, de exemplu, Procter & Gamble a creat un detergent pentru rufe care nu face at?t de mult? spum?. Problema era c? mexicanii privesc spuma ca un semn de eficacitate. Pe aceea?i pia??, P&G aproape au lansat un balsam de rufe clasic, care necesit? dou? cl?tiri. Acesta nu ar fi func?ionat, pentru c? mexicanii ??i doresc s? salveze c?t se poate de mult? ap?. Prin urmare, P&G a venit cu o nou? formula de balsam, care necesit? o singur? cl?tire. Clien?ii locali au sim?it c? aceast? companie str?in? ??i ?n?eleg”.L'Oréal: Ritualuri de ?nfrumuse?are?n sectorul de ?nfrumuse?are, L'Oréal este singurul juc?tor major ?i pur, din lume. Prive?te frumuse?ea ca pe un voiaj al descoperirii, o c?l?torie ?tiin?ific? a explor?rii.8 Oamenii de la L'Oréal caut? tot timpul originea problemelor cosmetice. Aceasta nu este doar o ?tiin?? aplicat? ?n sensul obi?nuit: L'Oréal joac? un rol cheie ?n programele de cercetare dermatologic? fundamental? ?i ?tiin?a pielii.Mai exact, directorul ?tiin?ific global, Jacques Leclair mi-a spus c? L'Oréal a creat un program de cercetare ?n bioinginerie. Scopul este s? foloseasc? progresele f?cute ?n genetic? ?i tehnologia celulelor stem pentru a crea noi molecule. Chiar dac? a fost descoperit ?n mod ?nt?mpl?tor sau din inten?ie, ace?ti compu?i au generat un interes crescut pentru moleculele de reactant bio (molecule f?cute din fiin?e vii) care se opune compusului chimic standard, care este o fertilizare ?ncruci?at? a chimiei cu fizica ?i matematica. Fiecare avans major ?n industria s?n?t??ii, din ultimele trei decenii, a provenit din biologie.Punctul focal al ?tiin?ei ?n care se implic? L'Oréal este pielea ?i asta pentru a crea produse: de la cercetarea modului ?n care pielea se reface prin metoda celulelor stem, p?n? la factori care ajut? ca pielea s? r?m?n? t?n?r? ?i descoperirea metodei de a face pielea s? creasc?, s? se regenereze pentru a ?nt?rzia ?mb?tr?nirea. ?n mod cert, bioingineria va ocupa un loc din ce ?n ce mai fundamental, ca s? nu spun central, ?n orice procedur? menit? s? ajute la ?n?elegerea fiziologic? a pielii umane ?i a patogenilor ei. Stabilind un parteneriat ?ntre propriile sale laboratoare ?i alte entit??i academice specializate, L'Oréal ?i-a asigurat un rol de conducere ?n acest c?mp de activitate.Un element interesant este faptul c? focusarea pe ?tiin?a avansat? a companiei L'Oréal vine cu un interes la fel de avansat pentru marketing. A?a cum spune Laureant Attal, vicepre?edintele executiv ?n cercetare ?i inova?ie de la L'Oréal, ??ntre?inem o rela?ie constant? ?ntre marketing ?i cercetare, pentru c? cele mai mari idei vin din aceste interac?iuni.”9 Departamentul de marketing de la L'Oréal se concentreaz? foarte mult pe observa?ie. Este studiat comportamentul clientului, ?n func?ie de originea etnic?, v?rst?, obiceiurile alimentare ?i circumstan?ele geografice sau culturale. Departamentele de marketing de la L'Oréal ?tiu c? femeile japoneze ??i vor sp?la genele de o sut? de ori atunci c?nd ??i aplic? mascara ?i c? transluciditatea pielii este considerat? o adev?rat? unitate de m?sur? pe care se bazeaz? nivelul frumuse?ii din ?ara lor. Ei ?tiu cum coaforii petrec trei sferturi de or? s? spele p?rul clien?ilor, pentru c?, de fapt, ofer? ?i servicii de masaj; c? femeile din Brazilia care au pielea foarte ?nchis? la culoare nu sunt interesante s? ??i deschid? culoarea tenului, ci doar s? ??i reduc? din imperfec?iuni; ?i faptul c? indienii folosesc pudr? de talc pe fe?ele lor pentru a da un efect mai mat. Fiecare dintre aceste observa?ii stimuleaz? inova?ia – uneori ?i disruperea – ?n aria de produse L'Oréal. Au ?i un nume pentru acest corp de ?tiin??: geo-cosmetic?.Nu exist? un final pentru c?t de bine ar trebui ca o corpora?ie s? ??i cunoasc? clien?ii. Urm?torul pas pentru L'Oréal este s? descopere de ce un produs se potrive?te pentru unii oameni ?i nu pentru al?ii, afla?i ?n circumstan?e asem?n?toare. R?spunsul la aceast? ?ntrebare va permite o ?i mai bun? ?clasificare” a clien?ilor, ?i o customizare ?i mai specific? a produselor. Ceea ce va fi un rezumat al puterii insight-ului.Big Bazaar: Haos ?n ScopS? trecem acum de la impecabila lume L'Oréal, la haosul produc?torului indian Big Bazaar. Hoin?rind prin culoarele marelui magazin Big Bazaar, m? lovesc tot felul de mirosuri impetuoase ?i picante. Se vars? produse din containerele a?ezate pe jos. Oamenii se lovesc unii de ceilal?i. ?i se trezesc toate sim?urile. Aici este ?ns??i via?a.A?adar, bine ai venit ?n lumea frumoas? a supermarketului pionier din india, cu aproximativ 35.000 de angaja?i10 ?n cele 214 magazine11. Totul poate p?rea extrem de ?nt?mpl?tor, dar ?n realitate este planificat p?n? la ultimul detaliu. Nimic nu este ?nt?mpl?tor la Big Bazaar. Nu este loc pentru improviza?ie. Fondatorul Big Bazaar, Kishore Biyani a suferit o mare pierdere atunci c?nd a ?ncercat s? importe ?n India modelul de supermarket Tesco/Walmart: toate aceste culoare lungi ?i curate, acele rafturi bine aranjate ?n magazine tipice cu aer condi?ionat, grafic? curat? ?i angaja?i antrena?i prin tehnici de v?nzare vestice. Contrar tuturor a?tept?rilor ?i a ceea ce spuneau consultan?ii de management interna?ional, clien?ii indieni au sim?it c? aceste supermarketuri nu sunt pentru ei. Tocmai baza succesului ?n v?nz?ri din economiile dezvoltate s-au dovedit contraproductive ?n India. ?igla imaculat? i-a ?ngrijorat pe clien?ii indieni. Pentru ei, ?nsemna c? produsele din rafturi nu vor fi ieftine deloc.Prin urmare, Kishore Biyani s-a ?ntors ?n pie?ele str?zii ?i obiceiurile ancenstrale. A decis s? le fac? viabile, la o scar? mult mai larg?. Prin defini?ie, o pia?? de pe strad? este local?. Big Bazaar a trebuit s? fie, de asemenea, local?: tradi?iile locale sunt importante ?n mod particular ?n India, iar acest lucru se vede ?n gama de produse. La Big Bazaar, produsele sunt expuse la vrac, ?n saci mari, din care clien?ii se pot servi singuri. Bananele sunt v?ndute ?n c?rucioare de cump?r?turi, a?a cum sunt, pe marginea drumului. ?n fiecare s?pt?m?n? este organizat? o zi cu oferte speciale, ”Wednesday Bazaar”12 (Bazaar-ul de Miercuri), cu reduceri dincolo de imagina?ia oamenilor din vest. La Big Bazaar, clien?ii indieni negociaz? produsele, a?a cum ar face la orice pia??. Iar atunci c?nd au ajuns la un pre? comun, o armat? de angaja?i sunt acolo s?-i ajute s? cure?e ?i taie legumele pe care le-au cump?rat.Kishore Biyani a decis s? se pun? ?n locul a ceea ce el nume?te ”clasa de servire”13, ?nsemn?nd viitoarea clas? de mijloc. ?i care a fost consecin?a? Magazinele sale ?nt?mpin? aproape trei sute de milioane de clien?i pe an.14 Partea interesant? a insight-urilor st? ?n faptul c?, de ?ndat? ce sunt descoperite, ele par orbitor de evidente. Cu toate c?, evident, cineva a trebuit s? stea ?i s? le g?ndeasc?, ?n prim? instan??. ?n acest caz, cineva a trebuit s? aib? curajul s? mearg? ?mpotriva obiceiurilor ?ncercate ?i testate ?n ?ntreaga lume. Pentru Kishore Biuani, haosul a reprezentat insight-ul. ?Nu putem supravie?ui ?n medii curate”, spune el. ”Putem doar s? supravie?uim ?n medii haotice.”15Netflix: S?-?i cuno?ti clien?ii mai bine dec?t se cunosc ei ?n?i?i?napoi ?n partea de Vest ?i Netflix, compania care a inventat algoritmi care ??i spun la ce film sau serial vrei s? te ui?i, ?nainte ca tu s? ?tii. Fiind o companie de media streaming online, Netflix este con?tient? de fiecare lucru la care te ui?i ?i la care nu te ui?i. ?tie ce fel de echipament folose?ti, dac? este tablet?, telefon sau TV. ?tie ce distribui pe re?elele de socializare; ?n ce zi, la ce or? ?i ?n ce loc te ui?i la filme. S? nu mai spunem c? ?tie la ce sezon ?i la ce episod ai ajuns. Nimic nu-i scap? companiei Netflix, nici m?car c?nd vizualizezi din nou ceva ce ai v?zut deja.Algoritmul folosit de Netflix este acum un amestec ingenios format din mai mul?i algoritmi. De asemenea, a divizat unele dintre cele mai sofisticate unelte din lume pentru vizualizarea de date, care atrage aten?ia asupra unor aspecte care altfel ar fi fost invizibile. ?n acest fel, Netflix acumuleaz? milioane de insight-uri, mult mai rapid de c?t ar face-o ?n mod normal. Constant, Netflix ??i ?mbun?t??e?te sugestiile pe care le ofer? fiec?rui utilizator. Mai pu?in cunoscut este faptul c? algoritmii folosi?i de Netflix pot determina ?i ce programe ar trebui produse ?i ce actori primesc roluri. Potrivit lui Zach Bulygo14, unul dintre bloggerii de la KISSmetrics, ?nainte de a avea permisiunea de a produce House of Cards, Netflix a evaluat numarul oamenilor care au v?zut cel mai recent film f?cut de David Fincher, The Social Network, de la ?nceput, p?n? la final. Compania a ?tiut, de asemenea, care sunt ratingurile pentru versiunea britanic? a serialului House of Cards ?i procentajul abona?ilor care l-au v?zut pe Kevin Spacey sau au v?zut filmele lui Fincher. Prin urmare, decizia de produc?ie este bazat? pe date extrem de specifice. Netflix a mers ?i mai departe, produc?nd pentru serial zece trailere diferite, fiecare dintre ele raport?ndu-se unei sec?ii specifice de poten?ial? audien??. Netflix ?vrea s? devin? HBO mai rapid dec?t poate HBO s? devin? Netflix” 17, spun ?efii companiei. ?i Netflix ??i va atinge acest scop, din simplul motiv c? are acces la mii ?i mii de insight-uri la care HBO nu are. HBO este monolitic. ?ntruc?t ?sunt 22 de milioane de versiuni diferite ale Netflix-ului” 18, spune vicepre?edintele companiei, Joris Evers pentru New York Times. Ca Amazon ?i Uber, Netflix a ob?inut cunoa?tere incredibil de profund? a audien?ei sale. Pentru asta, ?i poate mul?umi volumului mare de date. Poate mul?umi ?i anali?tilor ?i preciziei algoritmilor. Dar ?n multe sectoare ale economiei, interpretarea de date nu este ?ntotdeauna un exerci?iu de matematic?. Uneori, este necesar doar s? ??i urmezi intui?ia, pentru a determina care strop de informa?ie conteaz? cel mai mult.SNCF: Paradoxul OpinieiSNCF, French National Railway Company (Compania Na?ional? Fracez? de C?i Ferate), adun? tone de date, zilnic, captate la nivele na?ionale, regionale ?i locale. Dat? fiind cantitatea pur? de informa?i, aceste date sunt extrem de greu de citit. ?ns? permite companiei s? ?tie, mai mult sau mai pu?in, unde este pozi?ionat? ?n ochii publicului, ?n timp real. Adev?rul este c? SNCF are o reputa?ie mixt?. Pe de o parte, ruleaz? cele mai rapide trenuri din lume. ?n schimb, calitatea serviciilor este variabil?. Sunt greve. Sunt probleme meteorologice. Iar deseori, titlurile ?tirilor de la TV sunt dure. Pe scurt, imaginea SNCF nu este ceea ce ar trebui s? fie. La agen?ia noastr? am avut un g?nd, o intui?ie pe care am verificat-o ad-hoc. Am pus pasagerilor care au ajuns la destina?ie doar dou? ?ntreb?ri, chiar pe peron. Prima ?ntrebare a fost: ?A fost c?l?toria satisf?c?toare?”, Un procentaj de 92 la sut? din pasageri au r?spuns ?Da”, indiferent dac? au c?l?torit suburban sau au luat un tren pe distan?e lungi. Partea istea?? a fost a doua ?ntrebare. ?Crezi c? ceilal?i pasageri g?ndesc la fel de pozitiv ca ?i tine?” De aceast? dat?, 65 la sut? dintre oameni au spus ?Nu”. Acesta este un insight extrem de revelator ?i inspirator. Ne ajut? s? privim lucrurile ?ntr-o cu totul alt? lumin?. Opiniile individuale pot fi favorabile, chiar ?i c?nd opinia public? nu este. Zgomotul mediatic general determin? oamenii s? cread? c? al?ii nu sunt satisf?cu?i, chiar dac? sunt. Aceast? descoperire ne-a f?cut s? suger?m companiei SNCF s? monitorizeze constant opiniile pasagerilor, ?n sta?ii, pe internet ?i prin orice alt intermediu. ?n viziunea noastr? acesta e cea mai bun?, probabil ?i singura cale de a rezolva paradoxul opiniei. Fiecare persoan? trebuie s? devin? con?tient? de satisfac?ie oamenilor din jur.Oamenii de ?tiin?? a datelor de la Netflix, speciali?tii ?n marketing de la L'Oréal ?i oamenii de la TBWA ?ncearc?, ?n felul lor, s? fac? acela?i lucru. Transform? datele ?n cunoa?tere. Iar cunoa?terea ?n insight-uri.De aici, se ridic? urm?toarele ?ntreb?ri:Cum ar fi dac? ai face o clasterizare p?n? la individualizare?Cum ar fi dac? ai crea o echip? special? pentru a transforma faptele ?n cuno?tin?e ?i cuno?tin?ele ?n insight-uri?Cum ar fi dac? ai face fix opusul a ceea ce ??i recomand? de obicei consultan?ii ?n strategie?Capitolul 17Disruperea prin Modele de BusinessCum ar fi dac? ai deschide un cont bancar la tutungeria local?? Cine s-ar fi g?ndit la asta? Tou?i, ?n zilele noastre, astfel de lucruri par aproape naturale. Este o abunden?? de idei comerciale uluitoare. Companiile sar de la o pia?? la alta. Abord?rile precaute, ?nvechite, cu no?iunile lor de contiguitate ?i extindere a gamei de produse au disp?rut, a?a cum o fac toate lucrurile. Strategii de dezvoltare verticale (ca Delta Air Lines care a cump?rat o rafin?rie din Pennsylvania) ?i cele orizontale (ca Pepsi care a preluat Getorade) nu mai sunt ?n prim planul discu?iilor. De fapt, cuvinte ca ?vertical” ?i ?orizontal” nu au ce c?uta ?n jargonul de afaceri actual. Oameni inoveaz? ?i diversific? peste tot. Uber reflect? la urm?toarea mi?care. Va deveni un furnizor de alimente? Unul de servicii po?tale? Sau de catering? Tom, bine?n?eles, a plecat de la v?nzarea ?nc?l??mintei, la cre?terea cafelei.S? deschizi un cont bancar la o tutungerie local? este posibil acum, cu ajutorul companiei Nickel din Fran?a. 1 Po?i s? tranferi bani, s? stabile?ti debite directe, s? depozitezi bani ?i s? pl?te?ti ?n peste 28 de milioane de magazine, r?sp?ndite ?n 215 ??ri. Po?i face ?i pl??i online sau po?i folosi ATM-ul. Toate aceste pentru 20 de euro pe an.Acest model de afacere este diferit de b?ncile normale, ?n c?teva feluri. Nu exist? nicio barier?: oricine poate avea un cont. Nu completezi niciun formular. Toate costurile sunt incluse, chiar ?i costul de pornire a contului. Economiile deponentului nu sunt plasate ?n pie?ele bancare.Nu sunt acceptate ?mprumuturile. Aceast? restric?ie are ca avantaj faptul c? oamenii nu ?nnebunesc ?i nu ??i ?ncep luna pe ro?u. Prin urmare, proprietarii Compte-Nickel nu au nevoie s? pl?teasc? dob?nzi pentru ?mprumuturi. Acest tip de cont a fost ini?ial creat pentru clien?i cu venituri joase. Oameni care ?nc? mai constituie un procentaj de 72%2 din clien?i ?i pentru care aceste taxe excesive, ?n medie, ?nseamn? jum?tate din salariul pe o lun?, ?n fiecare an. Restul de 25% este reprezentat de clien?ii Nickel care se simt mai confortabil ?i care c?l?toresc des. Nu este perceput commision pentru rate de schimb. S? pui la ?ndoial? ?n?elepciunea conven?ional? este punctul de plecare pentru noile modele de afacere. Apple, Nespresso, Tesla, Airbnb… companiile de azi au ales modele disruptive. Ele merg ?n mod inten?ionat ?mpotriva experien?ei din trecut. De unde ?i succesul termenului ?disrupere”. La acea vreme, c?nd am decis s? ?l remodel?m, a fost un mod provocativ de a descrie ceea ce f?ceau companiile ?ndr?zne?e c?nd alegeau inova?ia radical?, ?n defavoarea progresului incremental.Multe dintre pove?tile afacerilor pe care le-am tratat ?n aceast? carte se bazeaz? pe modele de afacere ?n care cel pu?in un element major a fost schimbat radical. Xiaomi vinde doar pe internet, Lego las? clien?ii s? creeze produsele, Big Bazaar a reinventat pia?a din strad?. Burberry vrea ca experien?a din online s? inspire ofertele produselor. Haier este structurat ?n jurul a patru mii de unit??i independente. Spotify a limitat timpul de ascultare… Decizii inovatoare ca acestea au un effect de domino peste toate elementele modelului de afacere, care se schimb? ?n consecin??. Uneori – Apple este pioner aici – ?ntregul model este disruptiv.Apple: Profitul activelor ter?eApple a oferit cele mai revolu?ionare produse din ultimul deceniu. De asemenea, a inventat un model de afacere ?n care toate p?r?ile se leag? ?ntre ele. Apple a creat un sistem genial prin care interac?iunile prosper?: de la produse la magazine, de la iPod la Mac, de la desc?rc?ri pe iTunes la abonamente iPad.Magia acestui model de afacere este c? devine o platform? prin care sunt stimulate activele ter?iare: o platform? pe care alte companii pot construi. App Store ?i iTunes permit dezvoltatorilor de aplica?ii s? c??tige milioane de dolari prin tranzac?iile lor. ?n schimb, acest lucru ajut? la consolidarea afacerii Apple. A?a cum subliniaz? Henry Chesbrough ?n cartea Open Services Innovation, ?Realizarea suprem? a unui model de afacere este s? atrag? companii externe (sau contribuitori) pentru a investi ?n activit??ile companiei care ?mbr??i?eaz? valoarea platformei.”4 Totul consolideaz? restul. iPad s-a v?ndut bine pentru c? a fost sprijinit de App Store. Platforma a avut ?ntotdeauna cele mai bune oferte ?n termeni de aplica?ii software ?i r?m?ne prima pe care designerii vor s? publice. ?n schimb, App Store nu ar fi avut at?ta success dac? nu ar fi fost bazat pe povestea iTunes. Iar iTunes a fost ini?ial creat s? impulsioneze v?nz?rile de iPod. Acum promoveaz? seriale TV, filme, c?r?i ?i jocuri. Apple a creat un ecosistem, l?s?nd restul companiilor s? se lupte pentru a vinde buc??i ?mbun?t??ite de hardware.Modelul Apple se hr?ne?te singur. Companiile ofer? produse ?i servicii pe care Apple le va livra prin intermediul platformei sale. Alte companii dezvolt? aplica?ii pentru iPhone ?i iPad. Henry Chesbrough spune, ?n acea?ti carte, c? ?al?ii investesc bani care vor ajuta Apple s? fac? ?i mai mul?i bani.”5 Aceast? practic? este doar un aspect al modelului de afacere Apple. Este esen?ial pentru Facebook, pentru c? Facebook este ?nr?d?cinat nu numai prin valoarea platformei, dar ?i prin con?inutul pe care utilizatorii ?l genereaz? constant. Sunt peste 1,48 miliarde de utilizatori pe Facebook, ?n ?ntreaga lume. Amazon, ?n acela?i spirit, ?i-a deschis platforma ?i pentru alte companii, pentru a le putea vinde produsele. Rezultatul este c? Amazon de?ine acum o gam? ?ntreag? de date, ob?inute f?r? niciun cost. Acest lucru va ajuta site-ul s? arate ?i mai atractiv ?i, ?n timp, s? devin? mai paniile concureaz? acum prin stabilirea unor noi modele de afacere, care sunt mai greu de copiat dec?t produsele. Cu alte cuvinte, modelele de afacere au devenit un alt fel de protec?ie ?i margine de competitivitate. Apple ?i Facebook au dovedit c? prin permiterea altor companii s? lucreze ?n interiorul modelului lor, previn ca acel model de afacere s? fie copiat.Tesla: Lumin? Solar? Stocat?Ma?ina electric? f?cut? de Tesla se m?ndre?te cu cel mai disruptiv model de afacere din lume.Produsul este totul. Elon Musk, fondatorul companiei Tesla, refuz? s? vad? ma?inile electrice ca pe o versiune de ma?ini cu motoare cu combustie intern?. ?n ceea ce ?l prive?te, singura cale de a fi folosit? pe scar? larg? este crearea celei mai bune ma?ini, indiferent de sursa de putere. Performan?a, viteza ?i securitatea trebuie s? fie la cel mai ?nalt nivel. Un procentaj de 70-80 la sut? din ma?ina Tesla este proiectat? ?i creat? ?n cadrul companiei.7 Cei mai mul?i produc?tori folosesc mult mai mul?i subcontractan?i. ?ncep din ce ?n ce mai mult s? asambleze p?r?i f?cute de al?i oameni. Abordarea Tesla ofer? un mai bun control al calit??ii ?i rentabilitate mai bun?.Ma?inile Tesla sunt configurate ?i comandate online, fie la reprezentan??, fie acas?. Clien?ii pot urm?ri procesul fabrica?iei de la ?nceput, p?n? la final. Compania trimite actualiz?rile softului din ma?in? pentru a ?mbun?t??i constant pl?cerea condusului. Softul devine at?t de sofisticat ?nc?t ?n c??iva ani ?i Tesla va scoate ma?ini autonome.?i cu toate acestea, lipsa unei re?ele de dealership este partea cea mai disruptiv? din modelul Tesla. F?r? tocmeala interminabil? cu dealer-ul sau facturile pentru repara?ii, imposibil de verificat. Punctele de v?nzare Tesla nu sunt localizate unde sunt de obicei dealerii de ma?ini. Ma?inile Tesla sunt v?ndute ?n malluri sau ?n sta?iile de tren din apropiere, locuri ?n care se adun? oamenii ?n mod normal; acolo unde poten?ialii clien?i se simt mai relaxa?i dec?t ?ntre spa?iile clasice de depozitare. De fapt fiecare aspect al modelului Tesla este disruptiv. Nimic nu este creat sau f?cut ?n felul ?n care produc?torii conven?ionali de ma?ini o fac. Tesla ?i-a construit un ecosistem inovativ propriu.Pe 30 Aprilie, 2015, ?n Los Angeles, Musk a prezentat pentru prima oar? Tesla Energy8. Prezentarea lui a fost remarcabil?. Noul produs este un exemplu de tehnologie foarte disruptiv, cu un poten?ial de cre?tere exponen?ial. A?adar, despre ce a fost vorba? Baterii alimentate cu energie solar? care pot fi ag??ate pe un perete din apartament sau ?ntr-o fabric? industrial?. Bateriile sunt elegante, aproape frumoase ?i vin ?n orice culoare. C?nd c?teva dintre ele sunt ag??ate ?mpreun? formeaz? un ”Powerwall” (Perete de energie electric?) sau, dac? peretele este sufficient de mare, poate forma ceea ce Elon Musk nume?te ”Powerpacks” (Pachete de energie electric?).Evident c? ar fi nevoie de sute de milioane de astfel de baterii pentru ca planeta s? treac? la energia sustenabil?. Dar, a?a cum spune Musk, ?nu facem noi sute de milioane de ma?ini ?i camioane anual? Nu ar trebui s? ne gr?bim s? facem acela?i num?r de Powerpacks?” Tesla asta ??i dore?te. ?i pentru a ajunge acolo, public? specifica?iile tehnice ?i graficele, gratuit, pentru ca orice companie care ??i dore?te s? se al?ture acestei scheme colosal de ambi?ioas?, s? poat? dezvolta propriul ei ”Gigafactory”. Aceasta este, ?n perspectiv?, o revolu?ie. Principalul obstacol care st? ?n calea r?sp?ndirii energiei solare este problema depozit?rii: ziua trebuie s? gener?m energie, iar noaptea s? o depozit?m. Dac? am face asta, cur?nd ne-am trezi ?ntr-o situa?ie de energie cu zero amprenta de carbon. Iar asta ar fi o adev?rat? binecuv?ntare pentru col?urile ?ndep?rate ale planetei noastre, unde alimentarea electric? este intermitent?, scump? sau inexistent?.Elon Musk nume?te acest vis ”stored sunlight”9 (lumina solar? depozitat?). Este, spune el, singura cale previzibil?, singura modalitate prin care omul ?i creaturile din jurul lui s? mai poat? supravie?ui pe aceast? planet?. Iat? un v?nz?tor de necomparat.Alibaba: Ultimul EcosistemCel mai mare ecosistem de afacere din a doua cea mai mare economie din lume se nume?te Alibaba. Conform revistei Fortune, ?este un colos e-commerce care este aproape echivalent cu eBay, PayPal ?i Amazon, combinate.”10 Jack Ma, un fost profesor de englez?, a avut primul contact cu internetul ?n mijlocul anilor ’90. A realizat imediat c? World Wide Web va schimba China dramatic. Patru ani mai t?rziu, ?n 1999, a lansat Alibaba, o platform? engros creat? pentru ?a fi u?or s? faci afaceri peste tot.”11 ?n realitate, Ma a vrut, de fapt, s? deschid? o pia?? de desfacere virtual?, cu mult ?naintea apari?iei termenului de e-commerce ?n China. Omul nu a fost doar un inginer, dar a devenit ?i unul dintre pionierii na?ionali ai internetului. ?n principal, nu a fost interest ?n tehnologie; el a fost ?n primul r?nd interest de nevoile clien?ilor. Din acest motiv a reu?it s? pun? bazele e-commerce comprehensibile pentru milioane de me?te?ugari chinezi ?i mici produc?tori, ale c?ror vie?i s-au schimbat dramatic odat? cu oferta lui.Trei sferturi din toate tranzac?iile electronice din China circul? prin intermediul companiei Alibaba.12 Prin compara?ie, Rakuten, siteul Japonez de top, controleaz? mai pu?in de 30 de procente 13 din pia?a intern?. ?n spatele acestei reu?ite st? o mare putere logistic? ?i abilitatea de a livra ?ase miliarde de colete anual – mai mult dec?t are UPS volumul de munc? ?n ?ntreaga lume.?n 2004, pentru a lini?ti clien?ii chinezi care sunt deseori precau?i ?n ceea ce prive?te pl??ile online ?nainte de a primi produsele ?i pentru a satisface v?nz?torii care au nevoie s? se asigure c? produsele au fost pl?tite ?nainte de a le livra, Jack Ma a lansat propriul sistem de plat? numit Alipay. Alipay blocheaz? banii cu un ter? de ?ncredere pe durata procesului de livrare. A jucat un rol crucial ?n abilitatea chinezilor de a trece la e-commerce, pentru c? mul?i nu aveau conturi bancare. Ast?zi, Alipay este cel mai de succes sistem de plat? din ?ar?.?Suntem o companie de internet care se ?nt?mpl? s? fie ?n China”14, a spus odat? fondatorul companiei Alibaba, ?ntr-un interviu cu Charlie Rose. ?Viziunea mea este c? dac? putem ajuta micile afaceri norvegiene s? v?nd? ?n Argentina ?i clien?i din Argentina s? cumpere lucruri online din Elve?ia, putem construi ceea ce eu numesc…. e-WTO.”15 Facilitarea tranzac?iilor de bunuri ?n ?ntreaga lumea a devenit obsesia lui Ma.O singur? platform? nu este suficient. De la ?nceput, a ales s? diversifice gama de activit??i, ?ncep?nd cu platform? interpersonal? de e-commerce numit? Taobao, siteul num?rul unu prin care se ?in 90%16 din tranzac?iile chineze?ti. Apoi a lansat , un mall virtual care include distribuitorii interna?ionali principali. Acum Bloomingdale’s, Macy’s, Saks Fifth Avenue ?i Ann Taylor s-au al?turat sistemului Alipay.17 ?Poate c? eBay este rechinul din ocean”, spune Jack Ma, ?dar eu sunt crocodilul din r?ul Yangtze. Dac? ne lupt?m ?n ocean, pierdem – dar dac? ne lupt?m ?n r?u, c??tig?m.”18 Ei bine, crocodilul o duce bine. ?n 2014, Alibaba valora mai mult de 25 de miliarde de dolari pe Wall Street, cea mai mare burs? de valori IPO din toate timpurile. Iar pia?a va continua s? sus?in? compania Alibaba. Potrivit Forrester Research, cifra de afaceri cumulativ? din online, doar pentru China, va fi mai sus de un trilion de dolari, p?n? ?n 2019.19Airbnb: O lume f?r? Str?ini?n domeniul rela?iilor ?ntreprinderilor, ?mprumutul a fost ?nlocuit de cump?rare de mul?i ani. Xerox, de exemplu, factureaz? doar pentru folosirea imprimantei ?i a fotocopiatorului. Nu mai vinde aparatele. Efectiv administreaz? o flot? de aparate ?i percepe comision pentru ?ntre?inere ?i reparare. Recent, a dus acest concept de servicii ?i mai departe, accept?nd s? urm?reasc? fotocopiatoare ?i imprimante cump?rate de la produc?torii rivali.Cu alte cuvinte, costul fix a fost transformat, pentru clien?ii Xerox, ?ntr-un cost variabil. ?i pentru c? nu mai este nevoie s? angajeze personal pentru ?ntre?inere, clien?ii Xerox pot economisi ?n avans. ?n acest proces, Xerox a transformat v?nz?rile unice, cu o posibilitate de re?nnoire incert?, ?n ni?te abonamente pe termen lung care pot fi prelungite organic.Aceasta, desigur, este o metod? abordat? de Salesforce care ofer? companiilor un software prin intermediul unui navigator web. Acesta nu mai este oferit ca pe un produs, ci ca pe un serviciu prin care este perceput? o tax? numai pentru folosirea propriu zis?, pe baz? de plat? la accesare. Accesul este mai important dec?t proprietatea. Asta ?nseamn? peer-to-peer – economia colaborativ?. Internetul ?i social media ne fac s? ne dorim s? facem schimburi de produse ?i servicii ?n loc s? le cump?r?m, chiar dac? s-ar putea s? avem nevoie s? ne folosim e o companie de facilitare. BlaBlaCar, Zipcar ?i Airbnb sunt exemple bune, toate trei activ?nd ?n dou? sectoare ?n care pre?urile de cump?rare sunt cele mai mari: ma?ini ?i proprietate imobiliar?.Airbnb este acum cel mai mare lan? hotelier din lume. Spre deosebire de cele mai multe companii din online, cum ar fi Google ?i Facebook, care fac bani din reclame, venitul Airbnb vine din tranza?ii reale ale clien?ilor. ?i se ?nt?mpl? ca Airbnb s? lucreze cu agen?ia noastr? din Los Angeles. Mi-ar pl?cea s? intru mai ?n detaliu ?n ceea ce prive?te modelul Airbnb, care este unic ?n multe feluri.Airbnb este o companie de 25 de miliarde de dolari al c?rei scop principal este s? ofere oamenilor ospitalitate. ?n pofida faptului c? are peste un milion de poten?iale camere libere, Airbnb are c?teva avantaje esen?iale: nu are fabrici, nu are linii de produc?ie, nu are produse fizice pe care s? le de?in? sau pe care s? le produc?. Afacerea se bazeaz? pe simpla ac?iune a oamenilor de a deschide u?a ?i a primi ?n cas? un str?in.Airbnb are ambi?ia s? fie recunoscut interna?ional ?i s? fie perceput ca Apple, Nike sau Coca Cola. Cu toate acestea, ?n timp ce aceste branduri sunt construite ?n ?ntregime de companii ?i sunt proiectate ?n lume, brandul Airbnb este rezultatul pasiunii ?i implic?rii a unei comunit??i format? din peste 20 de milioane de oameni. Fondatorul companiei, Brian Chesky, spune adesea c? nu este nicio diferen?? ?ntre angaja?ii Airbnb ?i comunitatea ei extins?. Nu exist? niciun zid ?ntre angaja?i ?i comunitate. Comunitatea este brandul. Un obstacol ?n cre?terea companiei (?n afar? de schimbarea constant? a legisla?iei) este modelul ei ciudat. S? prime?ti ?n cas? un necunoscut este ciudat. S? stai cu necunoscu?i este ciudat. Comunicarea Airbnb din 2015 a introdus hashtag-ul #nomorestrangers (f?r? str?ini). ?n luna Mai a fost lansat? o reclam? TV care ?ncepea cu ”Dear Stranger” (Drag? Str?ine). Oamenii au realizat c? pot c?l?tori ca ni?te localnici ?i pot avea o experien?? mai intim? a ora?ului, accept?nd s? stea ?ntr-o cas? privat?. Se pot sim?i ca acas? ?n orice ?ar? din lume ?i pot realiza c? orice str?in le poate fi foarte u?or prieten.Economia colaborativ? redefine?te felul ?n care produsele ?i serviciile sunt create ?i ?mp?rt??ite. Acest lucru a fost posibil doar prin progresul exponen?ial ar ?tiin?ei computerizate. C?utarea de informa?ie este acum aproape gratuit?. Toat? lumea poate c?uta ?n timp real orice este de v?nzare, de angajare sau de ?mprumut. Acest lucru face ca produsele ?i serviciile pe care le folosim doar ocazional s? fie mult mai ieftine. Prin urmare, poate ap?rea o gam? larg? de noi modele de afacere ?i companii nou lansate. Nu exist? o limit? a posibilit??ilor.Cele mai multe companii, ca Amazon, Facebook sau Alibaba, care au ajuns ?n Fortune 500 ?nc? din anul 2000, se bazeaz? mai degrab? pe modele disruptive dec?t pe inova?ia produselor. Lumea digital? a fost un catalizator pentru afacerile lor.Dar, din ce ?n ce mai mult, digitalul este un agent al schimb?rii, aduc?nd o nou? energie categoriei de afaceri tradi?ionale ?i companiilor consacrate. Digitalul for?eaz? fiecare lider ?n afaceri din lume s? ??i reg?ndeasc?, uneori chiar s? revolu?ioneze compania. Tehnologia informa?iei inspir? noi modele de afacere din fiecare sector, fie ele noi sau vechi.O industrie stimuleaz? imagina?ia celorlalte.De aici, se ridic? urm?toarele ?ntreb?ri:Cum ar fi dac? ai vinde un ?ntreg ecosistem integrat?Cum ar fi dac? ai crea o platform? colaborativ??Cum ar fi dac? ai transforma v?nz?rile unive ?ntr-un abonament pe termen lung?CUm ar fi dac? ar trebui s? prive?ti compania Google ca pe un competitor?Capitolul 18Disruperea Bazat? pe PreviziuniTBWA/Hakuhodo s-a dovedit a fi incredibil de bun? la stimularea inteligen?ei colective.Proiectul numit Mirai Nihon1 a fost unul extraordinar. Agen?ia noastr? japonez? a decis s? creeze prima cas? autonom? din lume, dar ideea nu a fost suficient: ne-am transformat ?ntr-o firm? de arhitectur?, ?ntr-un dezvoltator imobiliar ?i ?ntr-un manager de proiect. Am coordonat 20 de subcontractan?i ?i am str?ns idei de la peste 500 de ingineri ?i oameni de ?tiin??.Mirai Nihon: Viitorul JaponieiIdeea a venit dup? ce un tsunami teribil a lovit Japonia ?n 2011. Directorul general al agen?iei TBWA din Tokyo a hot?r?t s? aduc? o contribu?ie specular? ?i concret? la noua politic? energetic? a ??rii. Sigur c? un asemenea angajament s-a extins departe de ?ndatoririle obi?nuite ?i de aria de expertiz?. ?i cine ?i-ar fi putut imagina c? ?ntr-o zi, o agen?ie de publicitate ar putea colabora zilnic cu entit??i ca JAXA, Japanese Aerospace Exploration Agency (Agen?ia de explorare aerospa?ial? din Japonia), pentru a proiecta o cas?? Apoi s? o ?i construiasc?.Tsunamiul a ?ters viziunea angaja?ilor japonezi despre lumea ?n care tr?iesc. Brusc, sistemul de infrastructur? al Japoniei a p?rut fragil. Energia nu mai poate fi luat? ca atare. A fost luat? decizia de proiectare a unei case care s? nu se bazeze pe electricitate, gaze, ap? ?i re?ele de internet obi?nuite: o cas? autonom?, ?n care natura ?i tehnologia s? poat? ac?iona ?mpreun?. ?i ca s? ?ndeplinim acest scop, a fost schi?at un inventar al tuturor tehnologiilor ?i inova?iilor care ar putea ajuta ?i care nu au ap?rut ?nc? pe pia??. Au fost stabilite rela?ii de colaborare cu Nissan Motors, HEMS, un laborator de de energie solar? numit Home Energy Management System, Cristal Velley Water Purification System ?i, desigur, JAXA.?n ceea ce prive?te proiectul, Nissan Leaf, o ma?in? electric? sut? la sut? nu este doar o ma?in?, este ?i un generator electric autonom care al?turi de energia solar? ar putea aproviziona cu suficient? electricitate o cas? de m?rime standard. Aero House, o cas? mobil? construit? din lemn a fost adaptat? s? se potriveasc? cu orice avans tehnologic recent. HEMS ar permite proprietarilor s? controleze consumul energiei de la distan??, cu o precizie impresionant?. Cristal Valley ar produce ap? potabil? din mare sau din r?uri ?i ar putea s? o decontamineze dac? este necesar. Contribu?ia JAXA ar fi sub form? de tehnologie creat? pentru a tr?i ?ntr-o navet? spa?ial?. Fiecare dintre partenerii no?tri care lucreaz? ?n paralel cu agen?ia noastr? din Tokyo, a fost hot?r?t s? inoveze ?i s? fac? cele mai noi descoperiri ?tiin?ifice.Ast?zi, Mirai Nihon nu se mai afl? ?n stadiul de proiect. Exist? sub form? de cas? la malul m?rii, care este plasat? pe un deal de lemn, cu priveli?tea unui golf lini?tit. ”Dup? ce mi-am asumat responsabilitatea energiei pe care o folosesc”, spune t?n?ra japonez?, prima care a folosit casa, ?mi-am amintit de umila mea existen?? ?n natur?.”2Descoperirea viitoruluiConstruirea unei case autonome prin intermediul colabor?rii a fost felul agen?iei TBWA de a face tot ce poate pentru a ?ndeplini una dintre provoc?rile cruciale ale vremii. Multe alte companii au reu?it acest lucru la o scar? mult mai mare, lans?nd ini?iative care ating o gam? larg? de probleme vitale. ??i aminte?ti de coperta revistei Time, ”Can Google solve death?” (Poate google s? rezolve problema mor?ii)? Google a angajat peste o sut? de exper?i medicali renumi?i din lume care au fost ?ns?rcina?i s? cerceteze ?mb?tr?nirea. Compania a devenit investitorul privat ?n probleme medicale num?rul panii ca Apple, IBM, Facebook ?i Google ?nclin? spre investi?ii din arii care au pu?in de a face cu afacerile lor, ?n special ?n arii menite s? schimbe forma viitorului nostru – cum ar fi educa?ia, energia ?i s?n?tatea.Apple, de exemplu, investe?te masiv ?n educa?ie. Peste 20 de aplica?ii educative sunt acum valabile pe iPad. Cel mai recent au lansat iBook 2, care face c?r?i ?colare interactive ?i acoper? zeci de func?ii de ?nv??are care nu pot fi g?site ?n manualele clasice. Sigur c? Apple se folose?te de acest proiect pentru a-?i ?nt?ri pozi?ia de leader ?n ceea ce a devenit o pia?? masiv?. Bine?n?eles c? edituri mari ca McGraw-Hill ?i Pearson ?nc? ofer? con?inut ca la ei acas?. Cu toate acestea, noile capacit??i tehnologice ale c?r?ilor electronice sunt menite s? influen?eze, chiar s? determine, viitoarea politic? editorial?. Apple a ?nfiin?at ?i un program numit ”The Apple Distinguished Educators Program”4 menit s? ajute profesorii pionieri ?i s? ?i ?ncurajeze s? devin? ?i mai inventivi ?i chiar mai bine respecta?i.Am intrat ?n era MOOC (Massive Online Open Courses), unde cursurile online oferite gratuit de facult??i sunt incredibil de apreciate, fiind disponibile oricui. Aceasta este revolu?ia cuno?tin?elor. Schimbarea la fa?? a educa?iei de c?tre Apple, prin introducerea unor forme de c?r?i radical de noi, va face toat? diferen?a ?i va ?ndeplini unul dintre marile vise ale lui Steve Jobs. El ?i-a dorit s? contribuie la ?mbun?t??irea sistemului ?colar din America, reinvent?nd manualele ?colare.IBM transform? consumul de energie, distribuirea apei, siguran?a public?, sistemul de transport ?i managementul de urgen??, str?ng?nd informa?ii ascunse din diferite surse de date cu zeci de mii de senzori plasa?i ?n locuri critice din ora?. Programul ”Smarter Cities” (Ora?e mai de?tepte) ?nva?? 112 centre urbane din cinci continente5 s? fac? fa?? cre?terii urbaniz?rii mondiale. P?n? ?n anul 2050 este de a?teptat ca dou? treimi din popula?ia mondial? s? tr?iasc? ?n ora?e.6 Dup? tsunami, japonezii au instalat senzori ?n zonele par?ial contaminate din Fukushima, lucru care le-a permis celor de la IBM s? mapeze radioactivitatea din ?ar?. A?a, autorit??ile pot reac?iona mai rapid ?n cazul unei viitoare catastrofe.Partea interesant? este cum s-a n?scut programul ”Smarter Cities”. ?n 2006, IBM a organizat o serie de sesiuni de brainstorming pe inova?ie, ?n r?ndul angaja?ilor ?i al clien?ilor. Ideea nu a fost s? creasc? cifra de afaceri prin ocupa?iile de baz? ale companiei, ci cum s? foloseasc? cel mai bine energia ?i abilit??ile celor patru sute de mii de angaja?i pentru ”a face o lume mai bun?”. ?ntr-adev?r, ”Smart Cities” a fost ini?ial un proiect bazat pe responsabilitatea social? a corpora?iei. Programul func?ioneaz? pe o scar? vast?, dar ini?ial nu exista nimic care s? sugereze c? ar fi fost posibil. Acum IBM se ocup? de probleme pe care ora?ele nici nu realizeaz? c? ?n cur?nd le-ar putea avea.C?nd Facebook a cump?rat Oculus, nu s-a uitat doar la partea de joc, cu toate c? jocurile reprezint? o parte principal? a pie?ei realit??ii virtuale. Ochelarii Oculus Rift reprezint? mult mai mult dec?t un portal al realit??ii virtuale. ?ntre timp a devenit o comunitate de ingineri care au ca scop dezvoltarea a mii de aplica?ii pentru Rift, aplica?ii care sunt utilizate de arhitec?i, studen?i ?i doctori. Arhitec?ii vor putea s? p??easc? prin cl?diri ?nainte de a fi construite ?i s? m?soare propor?iile. Studen?ii vor fi proiecta?i ?ntr-o situa?ie tematic?, unde pot ?nv??a istorie, geografie, fizic? sau chimie, tridimensional. Viitorii doctori vor putea c?l?tori printre artere p?n? la inim? iar pacien?ii vor vorbi cu doctorii lor de la distan??. Realitatea virtual? ofer? o groaz? de posibilit??i, ?n special ?n domenii de terapie fizic? ?i psihiatrie, ajut?nd oamenii s? nu cad?, s? se lupte cu durerea, s? se trateze de efectele traumatice ale unui accident, sau de cele ale unui stres major.Oculus nu investe?te ?n educa?ie ?i s?n?tate doar pentru c? se reg?sesc fluxuri majore de venituri ?n aceste domenii, ci ?i pentru c? sunt vitale pentru viitorul nostru. Vedem, deci, cum p?n? ?i Oculus poate s? contribuie la aspectul responsabilit??ii sociale ale companiei Facebook.Google, dup? cum vedem, a decis s? mizeze masiv pe s?n?tate. De aceea, a ?nfiin?at o nou? companie numit? Calico, California Life Company. Calico a angajat zeci de exper?i medicali faimo?i din lume ?i a stabilit ni?te obiective preten?ioase, printre care ?i vindecarea cancerului, fapt care ar putea schimba regulile jocului. Cei doi fondatori ai companiei Google investesc puternic. Ei nu vor doar s? ?mbun?t??easc? speran?a de via??, planul lor e s? o ?i extind? dramatic. Pentru asta, au oferit companiei Calico acces la giganta baz? de date Google, ?n speran?a c? pot identifica o cauz? exact? a ?mb?tr?nirii. Sunt ?tiute foarte pu?ine lucruri despre cum interac?ioneaz? diferi?i parametrii c?nd vine vorba de felul ?n care avans?m ?n v?rst?. Aici, datele interpretate inteligent ar putea aduce o contribu?ie vital? ?n g?sirea r?spunsului.Ce ?tim este c? grija pentru organele interne nu este suficient?. Trebuie s? ne perfec?ion?m ?n?elegerea degrad?rii celulare ?i ceea ce o declan?eaz?. Mai trebuie s? ?nv???m ?i cum s? personaliz?m ?ngrijirea ?i s? o adapt?m astfel ?nc?t s? se potriveasc? fiecarui marker biologic al pacientului. A?a cum am v?zut, noile tehnologii declan?eaz? revolu?ii peste grani??. Ele sunt ?n special valabile acolo unde conteaz? cel mai mult pentru cei mai mul?i oameni: ?n s?n?tate. Google a luat decizia strategic? de a sta deasupra celorlalte companii aflate la intersec?ia tehnologiei ?i s?n?t??ii. ?n acest sens, un juc?tor major din sectorul privat ??i asum? o misiune pe jum?tate public?.Timp de secole, toate na?iunile din lume s-au bazat pe banii publici pentru a finan?a proiecte pe termen lung, costisitoare, cum ar fi drumuri, ?coli ?i spitale. ?n acela?i timp, se poveste?te cum companiile cad prad? preocup?rilor pe termen scurt ?i obsesiei pentru rezultatele imediate. Dar acest lucru nu este ?ntotdeauna valabil, a?a cum am v?zut. Unele companii demonstreaz? c? interesul sectorului privat poate compesa par?ial pentru diminuarea bugetului din sectorul public.Google s-a concentrat pe ?mb?tr?nire. Multe alte subiecte de prim interes ale vremii, cum ar fi energia, educa?ia ?i s?n?tatea general? atrag aten?ia altor companii mari. ?ntr-adev?r, mii de companii private din lume fac tot ce pot pentru a-?i perfec?iona cuno?tin?ele ?i a lucra pentru un viitor mai bun.Cu alte cuvinte, lumea afacerilor preia ceea ce guvernele au tendin?a s? neglijeze pentru c? duc lips? de dou? resurse cruciale pe care unele companii din sectorul privat le au din bel?ug: timp ?i bani.De aici, se ridic? urm?toarele ?ntreb?ri:Cum ar fi dac? ai decide s? aduci inova?ie ?n s?n?tate, educa?ie ?i energie?Cum ar fi dac? ai stabili pentru compania ta, inten?ionat, un scop de neatins?Tocmai am trecut prin 15 Metode Inovative pe care, personal, le-am sim?it cele mai relevante. ?n decursul timpului, am ?nt?lnit multe pove?ti de afacere, care au renun?at la prea multe ?ntreb?ri de tipul ”Cum ar fi dac??”. Dar ele pot servi ca o list? de verificare ?nainte de orice a?tept?ri ?n ceea ce prive?te inova?ia. Le g?se?ti enumerate la sf?r?itul c?r?ii.Merit? s? te for?ezi s? iei ?n considerare termenii proprii ai fiec?rei ?ntreb?ri. Multe par, la prima vedere, nepotrivite sau irelevante pentru brandul sau produsul luat ?n considerare. Dar perseveren?a va na?te conexiuni ?i rela?ii nea?teptate. Este o metod? grozav? de a cre?te perspectivele inova?iei, s? vii cu ceva care altfel nu ar putea vedea lumina zilei. Scopul este s? creezi o coinciden?? pozitiv?, ceva ce ?n mod normal nu poate fi creat: serendipitate.Recomand fiec?rui cititor sau cititoare s? ??i stabileasc? propria list? de ”Cum ar fi?”-uri, pe care s? o adauge listei noastre, bazat? pe studiile de caz care i-au captat imagina?ia. Poate alege orice abordare ??i dore?te. Oricine o poate ?mbun?t??i sau ?mbog??i.Iar dac? oricare dintre ?ntreb?rile sau dintre Metodele de Inova?ie descrise mai sus au stimulat un nou g?nd, atunci aceast? carte ?i-a ?ndeplinit scopul.Partea IIICl?direa Disruptiv? a unui Brand?n prima parte a c?r?ii am discutat despre companiile care inoveaz? la diferite niveluri. Acest lucru poate veni al?turi de produse disruptive, modele de afacere disruptive, strategii de marketing disruptive ?i planuri de comunicare disruptive.?n partea a doua am vorbit despre o varietate de c?i de a stimula inova?ia produselor ?i despre nivele diferite ale modelelor de afacere.Partea a treia este despre marketing ?i comunicare. Despre tot ce se leag? de branduri. Define?te ceea ce noi numim ?cl?direa disruptiv? a brandului.”De c??iva ani, valoarea total? a S&P 500, activele necorporale ale companiilor le-au dep??it pe cele fizice. Ceea ce ?nseamn? c? patentele, drepturile de autor, m?rcile ?nregistrate, lista de clien?i, cultura companiei, programele de training ?i sistemele de management sunt mai importante dec?t fabricile ?i aparatele. ?i cel mai interesant este c? printre toate activele necorporale pe care le de?ine o companie, bradul este de obicei cel mai valoros.Asta ?nseamn? c? marketingul nu este doar despre v?nzarea produselor. Este ?i despre crearea unei valori ad?ugate ?n cele mai valoroase active ale companiei. De aceea este important s? te asiguri c? fiecare viziune a brandului este definit? clar ?i exprimat? ?ntr-un mod ambi?ios.Nu este un p?cat al marketingului mai mare dec?t subestimarea unui brand.Capitolul 19Strategia Disruptiv?Disruperea ne ajut? s? g?sim noi modalit??i de dezvoltare pentru clien?ii no?tri, prin definirea unor strategii pentru brandurile lor, distrugerea unor conven?ii care le ?nconjoar? ?i construirea unor viziuni puternice.Metodologia, a?a cum am mai spus, se ?mparte ?n trei.?ncepe cu Conven?ia. Sunt ?cutii” ?n afara c?rora trebuie s? g?ndim. ?ncerc?m s? identific?m tot ceea ce fac ?n prezent competitorii. Apoi descoperim realitatea acceptat? ?n care este blocat consumatorul. ?i g?sim bagajul din trecutul brandului care ?l ?ine pe loc. Statusul-quo este ceva ce trebuie s? ?n?elegi ?n totalitate, ?nainte de a te g?ndi s? ?l provoci sau s? ?l detonezi.Apoi ai nevoie de o Viziune pentru a conduce mai departe brandul. Apari?ia semnalelor culturale ne ajut? s? ?n?elegem lumea pe care o populeaz? un brand. Ele ne arat? la ce tendin?e vrei s? r?spunzi pentru a putea ie?i pe plus.Pentru a sparge Conven?ia ?i pentru a ne ?ndrepta spre Viziune, trebuie s? concepem o idee care este c?t se poate de provocativ?. Numim asta Disruperea. Aceasta reprezint? un unghi nou prin care s? vezi organiza?ia care ajut? la desfacerea conven?iilor ?n care este prins? ?i permite brandului s? se plaseze ?n fa?a competi?iei.Conven?ia, Viziunea ?i Disruperea: luate ?mpreun?, constituie sistemul nostru de operare. A?a vedem noi lumea. A?a descoperim cre?terea.Imaginarea unei Viziuni?ntr-o lume ?n care pie?ele ?i competitorii se schimb? at?t de rapid, rolul disruperii este pivotat. A devenit vital ca brandurile ?i companiile s? creeze un punct de mobilizare, un punct de convergen??, ?n ciuda naturii tot mai tulbur?toare a pie?ei – sau mai degrab? din cauza ei. Trebuie s? stabilim un punct de referin?? ca s? putem face o compara?ie constant?, indiferent de direc?ia nea?teptat? spre care se ?ndreapt? pia?a.De asemenea, c?ile de comunicare s-au multiplicat ?n multe feluri. Blogurile, aplica?iile, re?elele de socializare etc. ofer? o gam? nelimitat? de c?i de comunicare. Aceste op?iuni multiple aduc un risc de a te pierde printre at?tea direc?ii. O Viziune puternic? poate preveni devierea de la acea cale pe care ai pornit. Din aceste dou? motive, este mai crucial ca oric?nd s? orchestrezi totul ?n jurul unei idei clare ?i precise a ceea ce vrea s? reprezinte brandul. Din acest motiv metodologia Disruptiv?, ca un mod de a descoperi Viziunea clar? ?i captivant?, nu a fost niciodat? mai relevant?. Am discutat deja despre Gatorade. B?uturile r?coritoare apar?in unei categorii de produse care e u?or de imitat ?i, cu toate acestea, dup? decenii de ?ncerc?ri, competi?ia nu a reu?it s? elucideze dominan?a Gatorade. Pentru c? brandul are o Viziune puternic?. Crede c? ?performan?a atletic? vine din interior”. Aceast? convingere nu este despre electroli?i sau hidratare. Este despre descoperirea puterii din fiecare dintre noi. Acest lucru este rezumat prin tema campaniei: ”Win From Within” (C??tig? din interior).Am discutat deja ?i despre Airbnb, un alt client TBWA. Viziunea diferit? abordat? aici este sugestia unei lumi ?n care ?nu mai exist? str?ini”. Aceasta este o atitudine foarte curajoas? care transcende propozi?iile obi?nuite ale ospitalit??ii, care se focuseaz? de obicei pe servicii, facilit??i, confort ?i destina?ie. Airbnb crede c? puterea ospitalit??ii umane deschide noi lumi. Este un traseu foarte puternic.Un al treilea exemplu de Viziune puternic? este banca belgian? KBC. Scopul ei este s? devin? o banc? folositoare pentru toat? lumea, nu doar pentru ea ?i clien?ii ei; se pozi?ioneaz? ca parte din p?tura societ??ii, nu doar un facilitator de tranzac?ii. Disruperea arat?: ”G?nde?te-te la aceast? banc? ca la un serviciu public.” C?teva dintre lucrurile pe care le-au f?cut au fost s? implementeze un call center cu angaja?i seniori, unde oamenii de peste 65 de ani pot vorbi cu angaja?i de peste 40 de ani despre pensionare; aplica?ia online ”Gap in the Market” care ajut? antreprenorii s? exploreze oportunit??ile de afacere ?n Belgia ?i o ini?iativ? numit? ”Room for Improvement” (Loc de ?mbun?t??ire) care ajut? patronii s? ?n?eleag? mai bine nevoile ?i a?tept?rile clien?ilor.Gatorade, Airbnb, KBC. Aceste trei mari exemple de Viziune. Evident, nu am schimbat produsele. Am schimbat perspectiva prin care erau privite. Gatorade nu este doar o b?utur? r?coritoare; este un brand al sportivilor. Airbnb este mai mult dec?t o alt? re?ea hotelier?; este o idee despre ce au ?n comun oamenii. Iar KBC este mai mult dec?t o banc?: este un serviciu public. Nevoia unei Viziuni puternice a fost ?ntotdeuna punctul central al muncii noastre. A condus la ni?te pozi?ion?ri de brand destul de mari, cum ar fi ”Think Different”, ”Impossible is Nothing”, ”Shift”, ”Win from Within”. ?ns? brandurile din prezent evolueaz? ?ntr-o lume digital? care face ca o Viziune puternic? s? fie ?i mai esen?ial?. Lumea digital? face ca totul s? fie instantaneu. Accelereaz? orice atinge. Re?mprosp?teaz? constant contentul pe care ?l genereaz?. Eficien?a digital? este m?surat? prin termenul “instant”. Prin num?rul de clicuri, num?rul de r?spunsuri la fiecare postare de blog ?i de tweet-uri. Dar publicitatea este despre ceea este l?sat ?n urm?. Scopul ei este s? structureze modul ?n care oamenii privesc brandurile ?i produsele. Principul de baz? este repeti?ia ?i sedimentarea.Prin urmare, cu c?t un brand ??i digitalizeaz? mai mult comunicarea, cu at?t sunt create mai multe oportunit??i de a intra ?n conversa?ie oric?nd ?i de oriunde, cu o audien?? specific?. ?ns?, ?n acela?i timp, comunicarea digital? fragmenteaz? mesajele. Devin volatile. Las? ?n urm? o umbr? mai difuz? ?i mai greu de definit.Aceasta este una dintre marile provoc?ri pe care orice brand trebuie s? le ?nfrunte: articularea mai multor mesaje, trimise unui public extrem de fragmentat, ?n jurul unui scop ?i sens comun, centralizat. Acest scop ?i sens comun este ceea vrem s? spunem prin Viziune.Viziunea nu poate fi definit? ?n afara contextului. Conceperea unui Viziuni de lung? durat? implic? o ?n?elegere a schimb?rilor care sunt ?n curs de desf??urare at?t pe partea de cultur?, c?t ?i pe partea tehnologic?. Aparent, evenimentele care nu au nicio leg?tur? comun? ar putea modifica peisajul ?n moduri cruciale. S-ar putea s? avem nevoie s? ne protej?m brandurile de astfel de evenimente. Sau, mai bine, s? le valorific?m creativ. ?n acest sens, am creat trei instrumente de proprietate care s? ne ajute s? ?n?elegem lucrurile contextual: ”Future Edging” (Barierele viitoare), ”Business Hacking” (Hacking-ul de Afaceri) ?i ”Vision Composing” (Crearea unei Viziuni). Ele dezv?luie noi obiceiuri ale clien?ilor ?i practicile de business de pe muchia culturii populare. Vrem s? ne extindem g?ndirea, s? ?mbr??i??m ?i s? ne adapt?m la viitoare oportunit??i radicale. Vrem s? devenim ”primii utilizatori” ai viitorului. ?i suntem destul de noroco?i s? lucr?m cu trei companii care se afl? la intersec?ia dintre afacere, tehnologie ?i divertisment: m? refer la Apple, Airbnb ?i Netflix. Cred c? asta ne ofer? un avantaj c?nd vine vorba despre marketing ?i felul ?n care el func?ionez? la viteza culturii populare.Nu trebuie s? uit?m faptul c? brandurile care nu v?d viitorul, de obicei nici nu au unul.V?n?toarea de Conven?ieUltima propozi?ie din prima carte despre disrupere pe care am citit-o spune: ”Viziunile de ast?zi vor deveni conven?iile de m?ine.” Acest lucru nu a fost niciodat? mai adev?rat. ?n afar? faptul c? intervalul de timp s-a mic?orat dramatic. Din momentul ?n care inova?ia a ap?rut pe pia??, mi?carea marfatiz?rii a crescut la o rat? nemaiv?zut? p?n? acum. Tr?im ?ntr-o lume a competitorilor rapizi, a copiatorilor. Samsung ar putea fi cel mai bun exemplu. Compania coreean? nu pare s? aib? o strategie vizionar?, ci un model de afacere profitabil, cel pu?in pentru un timp. Iar ?n locul companiei Samsung, au ajuns al?i competitor rapizi, unii extrem de puternici, ca Xiaomi care pl?nuie?te s? v?nd? ?n anul 2015, nu mai pu?in de 100 de milioane de smarphone-uri. De fapt, putem spune c? ?ntregul model de inova?ie al companiei Apple este bazat pe idea de ”opening and holding” (deschidere ?i de?inere). ?n timp ce Apple creaz? noi propuneri ?i ofer? noi atribute (ecran tactil, aplica?ii de ecosystem, tablete, muzic? digital? etc.), simultan trebuie s? monitorizeze pia?a ?i s? previn? apari?ia competi?iei, c?t de poate de mult. Legendarele procese privind drepturile de autor Apple sunt aici pentru a demonstra acest lucru. Apple pl?te?te pre?ul statutului de inovator.Airbnb se confrunt? cu aceea?i problem?. Multe dintre ideile revolu?ionare pe care le-a pus ?n practic?, mai devreme sau mai t?rziu vor deveni noi conven?ii pe pia?a comun?. Peste zece siteuri ?ncearc? deja s? copieze ceea ce face Airbnb. Costurile dezvolt?rii de software ?i timpul necesar pentru a genera un astfel de soft au fost reduse dramatic, iar utilizatorii tind s? se ?ndrepte spre noi servicii ?i oferte. Unul dintre motivele pentru care Apple ?i Airbnb reu?esc s? ?in? ?n fr?u noii rivali ?i s? ??i men?in? pozi?ia este c? ambele au creat o armonie aproape perfect? ?ntre viziunea puternic? ?i modelul de afacere.Din nou, digitalul face ca metoda disruptiv? s? fie ?i mai relevant?. Pentru c? digitalul accelereaz? apari?ia conven?iilor. Digitalul a perturbat lumea analogic?. A provocat multe modele de afacere consacrate. ?n acest sens, de multe ori este asumat faptul c? s? g?nde?ti digital ?nseamn? s? g?nde?ti disruptiv. Este adev?rat atunci c?nd compari lumea digital? cu cea real?. Dar c?nd luam ?n considerare digitalul de unul singur, indiferent de lumea real?, vedem c? s-au n?scut numeroase conven?ii. De fapt, lumea digital? este mai conven?ional? dec?t credem.?n ceea ce prive?te modelele de afacere, lumea digital? tinde s? imite modele ca Facebook, Apple, Google sau Amazon. Nu ?ntotdeauna ?ntr-un mod ?n?elept. ?n termeni organiza?ionali, ?ntreprinderile nou lansate au adus disruperi sub form? de campusuri, laboratoare ?i management orizontal. Dar aceste idei au devenit noi conven?ii. Deseori sunt extrem de repetate de corpora?ii c?rora le lipsesc imagina?a. C?t despre comunicare, lumea digital? vede prea des oameni care ??i trec pe internet con?inutul analog, f?r? s?-l schimbe ?n vreun fel.Din nou, aici g?sim motivul pentru care metodologia disruptiv? este at?t de valabil? azi. Poate ajuta s? r?stoarne partea conven?ional? a lumii digitale.Crearea DisruperiiC?nd este identificat? Conven?ia ?i este definit? Viziunea, ?ntrebarea este cum trecem de la una la cealalt?. ?i cum o facem ?ntr-un mod rapid, intelligent ?i nea?teptat.R?spunsul este ?prin Disrupere”. Disruperea este acel mic delta care schimb? un p?trat ?ntr-un cerc. (Este o referin?? la p?trat, cerc ?i triunghi, cele trei simboluri ale metodologiei noastre.) Este acel lucru pe care ?tim cu adev?rat s? ?l facem: s? gener?m idei pentru o abordare nou? ?i radical?, n?scute din frecarea dintre Conven?ie ?i Viziune.Strategia disruptiv? este o afirma?ie care se va comporta ca un princiupiu de operare. Asta poate ?nsemna multe. Voi relua din nou exemple pe care le-am men?ionat deja ?n carte, pentru a eviden?ia abord?rile fundamentale. Afirma?ia poate fi un nou g?nd, ca atunci c?nd Gatorade explic? faptul c? ”in” este mai important dec?t ”on” sau o opinie provocativ? ca atunci c?nd Airbnb spune ?Construie?te o lume f?r? str?ini”. Sau o idee despre care nu s-a mai auzit, ca atunci c?nd banca KBC spune c? va activa ca un serviciu public. Poate veni ?i sub form? de ini?iativ? unic?: cum ar fi ”Adoption Drive” pe care am recomandat-o companiei Pedigree acum ceva ani.O Afirma?ie Disruptiv? este ceea ce ?facem contrar”. Prin urmare, Afirma?iile Disruptive conteaz?. Chiar conteaz?. Trebuie s? fie bune. Trebuie s? fie neutre ?n ceea ce prive?te mediile pe care le comunic?m ?i s? se men?in? relevante pe pia??, ?n timp. Nu putem crea ?mpotriva unei Disruperi care se schimb? prea des. Va p?rea dezordonat, va produce incertidudine ?i doar zgomot ?n jurul brandului.Oricine a ?ncercat s? vin? cu o strategie disruptiv? pentru brand ?tie c?t de greu este s? g?se?ti ceva sufficient de bun pentru a fi de impact. ?i suficient de larg ?nc?t s? poat? sus?ine brandul pe ?ntregul ciclu al pie?ei.Capitolul 20Disrupere Live?n trecut, metodologia Disruptiv? s-a focusat doar pe strategie. Compania ?i viziunea brandului erau create s? dureze pentru c??iva ani, a?a c? nevoia de a apela la o metodologie Disruptiv? nu ap?rea a?a des.Ast?zi, oportunit??ile de colaborare ?i schimburi ?n timp real este evident c? au crescut exponen?ial. Astfel c?, practica Disruperii trebuie s? le cuprind? cum trebuie. Disruperea sub form? de metodologie a trebuit s? devin? mult mai agil?. A trebuit s? devin? mai u?or de digerat ?i mai lichid?.“U?or de digerat” pentru c? avem nevoie de formate mai mici ?i forumuri mai comprimate pentru a adresa ?ntreb?ri mai mici cu care brandurile se confrunt? mai des. Poate exista Disrupere chiar ?i ?n decizii mici. Iar ?lichid” pentru c? trebuie s? acceler?m, s? ne mi?c?m mai rapid – mai rapid dec?t cultura ?n care tr?im azi. Practica Disruperii a trebuit s? se transforme ?ntr-un r?u. Din acest motiv a fost nevoie s? dezvolt?m noi unelte pentru a face posibil? metodologia Disruperii ?n timp real.Am venit cu ceea ce noi numim ”Disruption Live” (Disrupere ?n timp real) ?i am reorganizat agen?ia ?n consecin??.Open Brief”Disruption Live” ne-a obligat s? ne reconfigur?m pentru a aduce publicului un brand ?n timp real. Monitoriz?m ?i r?spundem la date, insight-uri despre clien?i ?i stimuli culturali ?i asta asigur? un nivel ridicat de energie ?i un ritm rapid. G?ndirea mass-media este considerat? o oportunitate strategic? important? ?n lan?ul tropic. ”Disruption Live” exprim? clar cum consider?m c? trebuie s? fie un model de agen?ie modern.Bine?n?eles, am obi?nuit tot timpul s? oferim clien?ilor idei proactive ?i s? dezvolt?m Viziuni ale brandului, ?naintea brief-ului.De exemplu, aceasta este o list? a unor idei implementate pentru Adidas. ?n Tokyo am conceput ceva ce CNN a ajuns s? numeasc? ”Sky Soccer”. ?n fa?a unui teren de fotbal ?n miniatur?, imprimat pe un billboard de pe acoperi?ul unei cl?diri, juc?tori de fotbal suspenda?i de cabluri au jucat un meci de fotbal vertical. ?n Noua Zeeland?, am rugat fiecare juc?tor al renumitei echipe na?ionale de rugby, All Blacks, s? ne dea c?te o pic?tur? din s?ngele lor. Am amestecat s?ngele ?n cerneala cu care posterele Adidas au fost printate. ?n postere ap?rea echipa, spre deliciul fanilor. Aproape de aeroportul de la Munich, a fost construit un pod peste austostrad?, sub forma unui portar care sare s? apere poarta. Prin urmare, am avut o versiune de 40 de metri a corpului lui Oliver Khan sub care treceau ma?ini. Am avut ?i o copie cu fresca Capelei Sixtine pictat? pe tavanul sta?iei de tren din Cologne, cu vedete din fotbal ?n loc de Dumnezeu ?i Adam… Lista cu astfel de ini?iative ?i evenimente este lung?. Au hr?nit idea brandului Adidas, ”Impossible Is Nothing”, ?i au f?cut ca afirma?ia s? fie adev?rat?.Asemenea recomand?ri ilustreaz? ceva ?n care am crezut ?ntotdeauna. C?nd o idee de brand este puternic?, inspir? multe ini?iative care, ?n schimb, fac brandul ?i mai puternic. Acesta este un cerc virtuos. Un brand este construit pentru un termen ?ndelungat printr-o serie de idei pe termen scurt.?ns? ?n zilele noastre acest lucru nu mai e suficient. C?nd vine vorba de conversa?ii online nu putem fi satisf?cu?i de ini?iative ocazionale. Este nevoie de o implicare instant? ?i constant?. Lucrurile pe care le f?cea Adidas din c?nd ?n c?nd, pentru a-?i face brandul mai puternic, acum sunt f?cute ?i implementate de c?teva ori pe zi. Noua cerin?? e ca totul s? se ?nt?mple ?n timp real.Ritmul de lucru ?n cadrul companiei a fost complet dep??it. ?n termeni organiza?ionali, echipele noastre sunt inter-func?ionale, fiecare combin?nd planificatori de strategie, scriitori, art directori, speciali?ti ?n social media, anali?ti de date, tehnologi creativi ?i tot a?a. De asemenea am stabilit ceva ce a devenit inevitabil: o ?edin?? comun?, zilnic, la ora 9 diminea?a.Aceste ?edin?e sunt cunoscute ca Open Brief (Brief Deschis). ?n fiecare zi sunt aruncate ?n discu?ie noi idei. Echipele analizeaz? datele descoperite recent pentru a identifica tendin?ele culturale ?i tehnologice. ?n sf?r?it, ?n ?edin?ele Open Brief se folosesc acum ?i instrumentele de proprietate ca ”Insight Mining” ?i ”Connections Radar”. Ceea ce fac ele este destul de evident.Magnitudinea fiec?rei sarcini determin? nivelul de acceptare necesar pentru ideile implicate. Echipele pot da und? verde propriilor idei p?n? la un anumit nivel. Brief-urile mai mari care cer ?i inputul clientului sunt stabilite ?ntr-un format de prezentare predefinit ?i pasat mai departe spre aprobare. A?a, reu?im s? debloc?m bugetul mai rapid ?i propunerea creativ? ?i de media sunt finalizate ?n timp util. Acest mod de organizare determin? cline?ii s? stabileasc? un proces de lucru pe m?sur?, pentru a putea oferi agen?iilor un input ?n timp real. Aceste metode formeaz? organiza?ia noastr?. Stabilesc noi comportamente. De exemplu, cu pu?ine dintre brand-urile noastre, clien?ii se al?tur? uneori ?edin?elor de Open Brief. Netflix este un exemplu. Iar de c?te ori clien?ii asist? la aceste ?edin?e, devin o parte integral? a grupului de brand-uri. Open Brief afecteaz? p?n? ?i rela?ia cu departamentul legal al clientului. Crearea unui con?inut ?n timp real ne ?mpiedic? s? mai a?tept?m trei zile pentru a primi acordul juridic de a implementa o idee sau un mesaj. Ca s? termin?m cu Open Brief, a? spune c? nu exist? un buton de ?off” pentru Disrupere. A?a cum spune Lee Clow, sufletul creativ al companiei noastre, ?Disruperea este interpretarea activ? a viziunii brandului. Poate c? a ap?rut ca un substantiv, ca un fel de a g?ndi, dar a devenit un verb. Ceva ce facem. Zilnic.”NurveNURVE este ”Live Disruption” f?cut posibil. ”The Nissan United Real-time Vision for Engagement” (Viziunea pentru Implicare ?n Timp Real a Nissan United) este o platform?1 pe care am creat-o pentru Nissan Motors Limited.Ini?ial, ea se baza pe faptul c? social media a devenit indispensabil? pentru marketing. ?ns?, cur?nd, iar asta este partea interesant?, ?i compania Nissan a realizat c? social media ?i datele pe care le genereaz? nu ofer? o arie larg? de beneficii opera?ionale doar pentru marketing.A?a c? Nissan ne-a rugat s? transform?n o structur? care se ocupa de marketingul din social media, ?ntr-o afacere social? cu drepturi depline.Pentru a realiza acest lucru, am creat un model personalizat construit pe linia Disruption Live. O parte din aceasta implic? includerea angaja?ilor NURVE ?n sediul Nissan din Yokohama. O func?ie adi?ional? esen?ial? este ”Cross Business” care este un serviciu dedicat departamentelor de afacere care nu se ocup? de marketing. Rolul principal este de a lucra cu capetele fiec?rui departament din compania Nissan ?i de a explora feluri ?n care NURVE ?i poate ajuta s? ??i realizeze obiectivele de afacere prin intermediul afacerii sociale. O alt? parte din NURVE genereaz? con?inut pentru lumea noastr? digital?. A trebuit s? fie creat? special pentru social media ?i nu doar s? copieze con?inutul deja existent din afara re?elelor sociale. Din acest motiv, NURVE are propria capacitate editorial?, inclusiv un editor ?ef, un scriitor, designer ?i un animator. Aceast? echip? compact? produce peste 2500 de materiale pe an, ?n parteneriat cu Nissan.Tehnologia, ?n special tehnologia social? joac? un rol important ?n modul de func?ionare NURVE. ?n martie 2015, c?nd a fost lansat Periscope, un serviciu de video streaming ?n timp real, a ap?rut o oportunitate pentru Nissan. Nissan a fost unul dintre primele branduri existente pe platform?. Au fost prezentate noi modele prin transmitere live din New York Auto Show, la doar o s?pt?m?n? de la lansarea platformei Periscope. ?nc? un exemplu: un simplu update la algoritmul de newsfeed Facebook poate declan?a ni?te consecin?e majore ?n comportamentul utilizatorilor. Echipa NURVE monitorizeaz? aceste schimb?ri ?i se adapteaz? cu cel mai bun plan de ac?iune care ar putea optimiza strategia con?inutului. Vedem c? un update d? na?tere unei noi idei sociale sau, ?i mai bine, unei idei inovative pentru companie.Ca o parte a func?iei ”Cross Business”, NURVE aprovizioneaz? departamentul de resurse umane de la Nissan cu materialul necesar care s? perfec?ioneze ini?iativele de recrutare prin LinkedIn. Strategia de con?inut pentru un public de ingineri este mult mai diferit? dec?t aceea folosit? pentru a interac?iona cu clien?ii. De c?nd NURVE a ?nceput s? ajute la partea de recrutare pentru Nissan, ?n 12 luni au fost angaja?i peste 1500 de oameni prin intermediul LikedIn.?i nu ?n ultimul r?nd, o parte important? din NURVE identific? liderii de opinie din online cu care Nissan poate construi rela?ii. Pe parcursul anului 2014, rela?iile construite cu peste 20 de lideri online extrem de influen?i au dus la atragerea a peste 30 de milioane de oameni, ?n special ?n Statele Unite. S? cumperi un nivel at?t de mare de influen?? prin marketing tradi?ional ar ?nsemna o investi?ie ?n media de milioane de dolari.Pe scurt, NURVE livreaz?.SNCF LiveNe-am dat o provocare: s? film?m o reclam? ?ntr-o dup? amiaz? ?i s? o difuz?m pe un canal na?ional important ?n aceea?i sear?, la doar c?teva ore distan??. Clientul nostru a fost SNCF, C?ile Ferate Franceze. Proiectul s-a numit: ”SNCF Live”.Azi, SNCF, a?a cum am men?ionat deja, este unul dintre cele mai bune companii feroviare din lume. ?ns? corpora?ia se confrunt? ?n prezent cu o mare transformare. De c??iva ani ??i modernizeaz? re?eaua, lucru care implic? r?bdare ?i un grad ridicat de ?n?elegere din partea pasagerilor. Cu toate acestea, grevele ?i problemele meteorologice au creat ni?te inconvenien?e sistematice care au transformat irita?ia ocazional? a pasagerilor ?ntr-o nemul?umire a clien?ilor pe scar? larg?.Pentru a ajuta pasagerii s? ?n?eleag? anvergura cu care SNCF face eforturi pentru ei, am creat ?i implementat Disruption Live. Proiectul e format dintr-o echip? de anali?ti strategici, manageri de comunitate, anali?ti de date, executivi creativi ?i echipe de filmare, to?i localiza?i ?n inima companiei. Zilnic, acest? echip? neobi?nuit? produce un film despre schimb?rile care se produc ?n infrastructura c?ilor ferate. Filmul este difuzat c?teva ore mai t?rziu, ?naintea programului de ?tiri principale ale serii.Aceste filme genereaz? impresionant de multe discu?ii pe re?elele de socializare. Acest lucru, ?n schimb, declan?eaz? update-uri ?i con?inut ?n timp real pentru toate schimb?rile care se produc ?n sistemul feroviar francez.P?n? ?n momentul ?n care eu am scris despre SNCF Live, au fost generate ?i difuzate aproximativ 45 de film?ri ?ntr-o perioad? de 45 de zile. Au fost vizualizate de 252 de milioane de ori pe canalul de televiziune ?i siteul TF1 ?i de 22 de milioane de ori pe re?elele de socializare. Echipa noastr? care lucreaz? non-stop, ?n timp real, a postat 4933 de mesaje live. ?n consecin??, peste 20 de procente din conversa?iile despre SNCF pe Facebook ?i Twitter s-au ?nv?rtit ?n jurul campaniei, cu un procentaj de 4 la sut? de opinii negative.SNCF Live ne-a adus ?n contact direct, ?n timp real cu clientul clientului nostru. Vom face ?n cur?nd ceva ce nu s-a mai f?cut ?nainte: reclame menite s? r?spund? mesajelor de pe Twiter postate diminea?a de clien?ii SNCF care vor fi difuzate ?n aceea?i zi, seara. C?nd un emi??tor clasic ca TF1, dar ?i cel mai vizualizat canal din Fran?a se al?tur? lumii digitale ?n acest fel, este sigur s? spun c? Disruption Live este aici ca s? r?m?n?.NURVE ?i SNCF Live reprezint? o cale sigur?. Aceasta este direc?ia pe care trebuie s? o abord?m cu to?i clien?ii no?tri. S? g?ndim ?n timp real. Generarea de con?inut zilnic este o evolu?ie fundamental? a metodologiei disruptive.Acesta este viitorul marketingului disruptiv.ConcluzieAceast? carte a demonstrat cum Disruperea poate ajuta responsabilii pentru marketing ?n c?utarea cre?terii corporative.Strategia Disruptiv? le ofer? perspectiva unei propor?ii mai mari a viitorului brandurilor. Disruption Live ofer? uneltele necesare pentru a pozi?iona dorin?a de cre?tere a companiei ?n contextul culturii populare curente. C?ile Disruptive le poate induce s? repozi?ioneze inova?ia acolo unde ?? este locul, ?n inima activit??ilor.?n ?ncheiere, a? vrea s? fac trimitere la trei ?ntreb?ri care se ridic? deseori atunci c?nd subliniem metoda noastr?. Care sunt grani?ele Disruperii? Ce rol a jucat Disruperea ?n cultura companiei TBWA? ?i cum ajut? Disruperea s? tras?m o direc?ie prin lumea care a devenit un labirint extrem de complex?Ini?ial, Disruperea a fost creat? pentru publicitate. Apoi a devenit un catalist pentru afaceri, ca un ?ntreg. Acum ?tim c? poate declan?a schimbare ?n interiorul unei compani. ?n acest sens, este legat? de alte tehnici de rezolvare a problemelor.Secven?a clasic? Conven?ie-Viziune-Disrupere s-a dovedit a fi eficace dincolo de func?iile de comunicare originale. A stimulat inova?ia ?n domenii la fel de diverse cum ar fi c?utarea unor noi re?ele de distribu?ie, prioritizarea R&D, politici diversificate, reorganizarea resurselor umane, crearea prezent?rilor de analiz? a investi?ilor ?i stabilirea unei culturi comune ?n companiile prosp?t fuzionate.Am organizat Zilele Disruperii pentru guverne na?ionale din Finlanda ?i Thailanda. ?n ambele ??ri, evident din motive diferite, autorit??ile au trebuit s? ??i ?nnoiasc? politicile industriale. La un nivel complet diferit am organizat Zilele Disruperii pentru organiza?ii filantropice ?i chiar pentru o firm? mare de avocatur?. Disruperea a schimbat felul ?n care muncim zilnic. Metoda ?i spiritul ei sunt ceea ce fac ca agen?ia noastr? s? fie diferit?. ?n timp, am ajuns s? dezvolt?m limbajul disruperii cu propriul ei vocabular. Nicio alt? agen?ie nu vorbe?te despre Convention, Disruption, Media Arts, Business Hacking sau Vision Composing. Toate aceste concepte proprii sunt esen?iale modului ?n care noi g?ndim. Bill Taylor, fondatorul Fast Company, o revist? care clasific? ?n mod regulat cele mai inovative companii din lume, spune c? cele mai de succes companii folosesc propriile cuvinte s? descrie ceea ce fac pentru c? g?ndirea lor este diferit?.1 ??i creaz? un limbaj propriu iar acest lucru ?i departajeaz? de rivalii lor. ?Vocabularul lor”, adaug? el, ?este ceea ce ei v?d ca un jargon al casei care ilustreaz? cum prefer? s? intre ?n conflict, cum prefer? s? lucreze, cum vor s? reu?easc? ?i ce c??tiguri au valoare pentru ei.”Ultimul meu punct de vedere este despre simplitate. Unii oameni simt c? Disruperea este complicat?. Nu este. Este despre a ?ncepe s? g?nde?ti mai profund ?i apoi s? vii cu ceva simplu. Am ?mbog??it metoda cu o serie de unelte ?i exerci?ii. Avem nevoie de acel teren comun, o baz? de la care s? pornim. Poate p?rea u?or prescriptiv. Dar nu este. G?ndirea rigid? trebuie evitat?. Disruperea nu este un sistem. Este o surs? de inspira?ie.A?a cum Sir Jonathan Ive, directorul executiv de design de la Apple spune: ?Simplitatea nu este simpl?.”2 Ei bine, Disruperea ofer? simplitate. Ca ?i metod?, Disruperea se bazeaz? pe un parcurs extrem de simplu: Conve?ie-Viziune-Disrupere. Secven?a r?m?ne mai roditoare ca niciodat?. ?n lumea de azi:Complexitatea a devenit Conven?ie.Iar Disruperea aduce simplitate. ”Cum ar fi”-uriDeschisCum ar fi dac? clien?ii no?tri ar deveni propriul departament de cercetare ?i dezvoltare? Sau for?a de v?nzare?Cum ar fi daca a?i crea din nimic o comunitate online dedicat? inova?iei?Cum ar fi dac? lansarea unor produse imperfecte ar fi cea mai bun? cale de a inova?StructuralCum ar fi s? folose?ti strategia produsului minim viabil?Cum ar fi s? oferi un timp limit? tuturor proiectelor tale de inova?ie?Cum ar fi dac? ai crea un Fab Lab?BunuriCum ar fi dac? activul t?u principal ar deveni platforma de inova?ie, ?n loc de produsele sau serviciile pe care le oferi?Cum ar fi dac? ai g?ndi ce po?i face tu ?i al?ii nu pot?Cum ar fi dac? ai deveni o platform??ReversCum ar fi dac? ai face mai mult, cu mai pu?in?Cum ar fi dac? ai muta resursele acolo unde exist? poten?ial de cre?tere?Cum ar fi dac? ai lua ?n considerare raportul de 80/20 (80 de procente pentru performan??, 20 de procente pentru pre?)?DurabilitateCum ar fi dac? ai considera responsabilitatea social? a corpora?iilor nu o ini?iativ? filantropic?, ci o modalitate de a consolida inima afacerii?Cum ar fi dac? afacerea ta ar deveni parte a comunit??ii locale – ?n fiecare dintre ??rile tale?Rena?tereCum ar fi dac? ai reevalua toate proiectele pe care le-ai abandonat, sub contextul actual?Cum ar fi dac? un produs din trecut ar putea c?p?ta o alt? valoare simbolic? azi?Cum ar fi dac? ai face tehnologia de proprietate accesibil? tuturor prin intermediul platformei Creative Commons?Informa?ieCum ar fi dac? te-ai lupta la nesf?r?it s? transformi informa?ia pe care o ai ?ntr-o baz? de date inteligent??Cum ar fi dac? ?naintea activit??ii tale de baz? ai deveni un furnizor de date?Cum ar fi dac? ai construi rela?ia cu clientul ?n baza schemei de cump?r?turi folosit? de Amazon?FolosireCum ar fi dac? activitatea ta din online ar dicta ofertele din via?a real??Cum ar fi dac? ai permite ca folosirea nea?teptat? a produselor tale s? inspire crearea unui nou produs?Cum ar fi dac? ai ?n?elege mai bine modul ?n care oamenii rezoneaz? cu produsele tale prin intermediul dispozitivelor conectate?Pre?Cum ar fi dac? ai decide s? oferi o parte din produsele ?i serviciile tale gratis?Cum ar fi dac? ai ?disocia” produsele pe care le vinzi ?i ai p?stra doar esen?ialul?Cum ar fi dac? ai ad?uga produselor tale o ofet? cu termen limitat?ServiciiCum ar fi dac? ai ad?uga ?i servicii la produsele pe care le vinzi?Cum ar fi dac? ai ?ncorpora serviciile pe care le oferi, ?ntr-un produs?ParteneriatCum ar fi dac? ai deschide un parteneriat cu o companie c?t mai ?ndep?rtat? de sectorul t?u de activitate?Cum ar fi dac? te-ai lega de o companie care opereaz? ?n acela?i sector ca ?i a ta?BrandCum ar fi dac? scopul companiei tale ar fi unul mai mare dec?t v?nzarea?Cum ar fi dac? ai alege o idee pentru afacere suficient de puternic?, ?nc?t s? poat? ?ntre?ine inova?ia?Cum ar fi dac? ai porni o schem? de bonusuri pentru a recompensa ideile inovative ale angaja?ilor t?i?InsightCum ar fi dac? ai face o clasificare p?n? la individualizare?Cum ar fi dac? ai crea o echip? special? pentru a transforma faptele ?n cuno?tin?e ?i cuno?tin?ele ?n insight-uri?Cum ar fi dac? ai face fix opusul a ceea ce ??i recomand? de obicei consultan?ii ?n strategie?Model de afacereCum ar fi dac? ai vinde un ?ntreg ecosistem integrat?Cum ar fi dac? a crea o platform? colaborativ??Cum ar fi dac? ai transforma v?nz?rile unice ?ntr-un abonament pe termen lung?Cum ar fi dac? ar trebui s? prive?ti compania Google ca pe un competitor?AnticipareCum ar fi dac? ai decide s? aduci inova?ie ?n s?n?tate, educa?ie ?i energie?Cum ar fi dac? ai stabili pentru compania ta, inten?ionat, un scop de neatins?ExponateExponatul 1: Simbolurile Disruperii Conven?ie Disruption? ViziuneExponatul 2: Ce face un ?Cum ar fi” s? fie bun?Calitatea unei ?ntreb?ri de tip ?Cum ar fi” depinde de dou? criterii, al doilea fiind inversul primului.La ?ntrebarea: ne putem imagina un ?Cum ar fi” f?r? s? cunoa?tem datele cazului? R?spunsul ar trebui s? fie ?nu”, altfel ?ntrebarea nu este sufficient de specific?.Pur ?i simplu cazul inspir? ?ntrebarea care nu are nevoie de caz pentru a fi ?n?eles.Exponatul 3: Cele 15 c?i c?tre Inova?ieExponatul 4: Partenerii TBWA pentru Proiectul Mirai NihonExponatul 5: Casa Sustenabil? Mirai NihonExponatul 6: Povestea Lumii DisruptivePe 12 Mai, 1992, am publicat o pagin? de advertorial ?n Wall Street Journal pentru a anun?a noua noastr? abordare strategic?.Sub titlul care anun?a simplu, Disruption, urma un text care explica metodologia noastr?. Disruperea a fost lansat?.Disruperea ?nainte de 1992Totul a ?nceput ?n Paris, ?n 1980 c?nd mul?i dintre clien?ii no?tri ne-au alocat unele dintre brandurile lor care se aflau ?n pericol. Acest lucru ne-a for?at s? venim cu strategii innovative. Expresia francez? pe care am folosit-o pentru a descrie felul nostru de a g?ndi a fost stratégie de rupture. A?a a devenit specialitatea noastr?. ?ntr-o situa?ie sufocant?, chiar disperat?, ?ntotdeauna am venit cu un r?spuns ?ndr?zne? ?i riscant. Acesta a fost felul nostru de a p?trunde mai ad?nc ?ntr-o veche idee de evolu?ie.Spre sf?r?itul anilor ’90, directorul de planificare strategic? a agen?iei pe care tocmai o achizi?ionasem ?n New York a ?ntrebat ce vrem s? spunem prin stratégie de rupture. I-a pl?cut abordarea, dar cuv?ntul rupture a fost ?n mod evident un obstacol. Nu func?ioneaz? ?n englez?. A?a c? a venit cu c??iva termini posibili, printre care ?i cuv?ntul disruption. P?n? atunci, cuv?ntul fusese folosit exclusiv ?ntr-un sens negativ. Era folosit pentru a descrie ceva problematic, chiar catastrofal, ca un cutremur sau o epidemie. Din acest motiv la ?nceput, nimeni din comunitatea de afaceri nu ?l folosea.?n ciuda conota?iei nepl?cute, am decis s? mergem ?nainte cu el.S-a n?scut un concept. La ?nceput, toat? lumea spunea c? am ales un cuv?nt foarte st?ngaci. ?i mul?i erau sceptici. ?mi voi aminti toat? via?a c?t de inconfortabili, extrem de incofortabili, erau mul?i dintre clien?ii no?tri atunci c?nd am introdus cuv?ntul ?n lumea marketing-ului. ?tiu c? pentru oamenii mai tineri de 40 sau 50 de ani pare greu de crezut, dar chiar a?a a fost.?n pofida primilor ani dificili, metoda noastr? s-a stabilizat gradual. Disruperea a decolat. Iar ?n 1996 am publicat o carte, prima carte pentru afaceri ?n care cuv?ntul disruption era folosit ?ntr-un sens pozitiv.Disruperea dup? 1996Ast?zi, cuv?ntul are multe defini?ii. De fapt, sensul lui se schimb? constant de la o zi la alta. Oamenii de afaceri ?l folosesc pentru a vorbi despre totul ?i opusul lui: p?n? ?n punctul ?n care, anul trecut, The New Yorker a publicat un articol cu titlul: ”Disruption has become the norm.” (Disruperea a devenit un standard) Ne-am ?ngrijorat pentru c? Disruption este nucleul a ceea ce facem la TBWA. ?i ?n toate documentele noastre folosim simbolul de marc? ?nregistrat?, ca s? subliniem faptul c? Disruption este un process de proprietate. De?inem marca ?nregistrat? pentru brandul Disruption ?n toat? lumea, inclusiv ?n Statele Unite, al?turi de un num?r mare de ??ri din Europa, Asia ?i America Latin?.A?a c? ?ntrebarea este: cum se face c? defini?ia unui concept pe care l-am creat ?i ?nregistrat a fost distorsionat at?t de mult ?nc?t unii observatori ?i jurnali?ti au ajuns chiar s? recomande s? nu se mai foloseasc? cuv?ntul disruption. Spun c? s-au s?turat de el.Au nevoie de c?teva explica?ii.La pu?in timp dup? ce a ap?rut cartea Disruption, Clayton Chirsten a publicat, ?n 1997, The Innovator’s Dilemma (Harvard Business School Press), care a avut un mare succes. A vorbit mai ?nt?i despre ceea ce nume?te el tehnologie disruptiv?, iar apoi, a tratat mai pe larg inova?ia disruptiv?. Conceptul s?u a devenit o teorie academic? folosit? ca o baz? a analizei de afaceri.Pu?in mai t?rziu, ?n 1999, Francis Fukuyama a plublicat The Great Disruption (Reed Business Information). A fost primul scriitor din lumea de afaceri, dup? TBWA, care a folosit ?i substantivul ”disruption”, nu numai adjectivul ”disruptive”. Totu?i, cu un ?n?eles diferit. Cartea lui trata trecerea de la era industrial?, la cea a informa?iei, la care se refera ca fiind ”the great disruption” (marea disrupere).Apoi a ap?rut Internetul. Lucru care a oferit o mai mare ?nsemn?tate pentru inova?ia disruptiv? definit? de Christensen, devenind acceptat? pe scar? larg?. Companiile digitale au revigorat conceptul. A fost acel moment ?n care pe spatele de pe coperta a uneia dintre c?r?ile mele, Tom Peter a exclamat: ”Disrupt or be disrupted”. (Disrupe sau fii disrupt.)Cuv?ntul disruption a ?nceput s? fie folosit pe scar? larg?. Noile afaceri au creat ?i adaptat noi modele de afacere disruptive. A fost lansat evenimentul TechCrunch Disrupt. Zeci de articole din reviste ca Harvard Business Review tratau strategii disruptive ?i beneficiile derivate din Disrupere. Forbes a publicat o list? anual? a disruptorilor, Bloomberg Businessweek a ales ”Disruptors of the Decade” (Disruptorii Deceniului) ?i Fortune l-a numit pe Steve Jobs ”Master of Disruption” (Maestrul Disruperii).?i continu?. Recent, The Economist a organizat un seminar despre Disrupere ?n Hong Kong. Au fost publicate c?r?i cu titluri ca Digital Disruption, Disruption Revolution, Creative Disruption. Accenture a publicat Big Bang Disruption (Portofoliu 2014), un eseu plin de inspira?ie. Aceste c?r?i descriu felul ?n care multe industrii ca cele bancare, turism, c?r?i, muzic?, v?nz?ri, telecomunica?ii, telefonie ?i automobilistice au fost transformate radical, ?n special de c?tre digital.Cel mai des, anali?tii de afaceri folosesc cuv?ntul disrupere pentru a se referi la afaceri aflate la ?nceput, ?n special la acelea care r?stoarn? pie?ele. ?n afar? de McKinsey care a lansat o carte ?n Mai, 2015 despre tendin?ele disruptive principale din s?n?tate, energie ?i educa?ie, numit? No Ordinary Disruption (Gildan Media, LLC). Cuv?ntul a c?p?tat? un alt sens, apropiat de cel abordat de Fukuyama.A?a cum am spus, suntem ?ngrijora?i, nu at?t de mult pentru c? putem spune c? am fost primii care au folosit cuv?ntul, lucru care nu este at?t de important, dar pentru c? nu vrem ca ceva care a devenit nucleul culturii noastre s? devin? folosit excesiv ?n sensuri gre?ite ?i distorsionate.C?nd vrem s? definim Disruperea dintr-o perspectiv? academic?, recomand?m s? nu fie folosit? defini?ia care se refer? la afacerile aflate la ?nceput. Este prea restrictiv. ?i nici McKinsey sau Fukuyama - defini?ia lor este prea larg?.Pentru noi, exist? Disrupere de fiecare dat? c?nd oamenii nu g?ndesc ?ntr-un fel gradual, incremental sau linear. De fiecare dat? c?nd fac salturi strategice. Iar acest lucru se poate ?nt?mpla la orice nivel. ??i po?i imagina un produs disruptiv, un model de afacere disruptiv, un plan de marketing disruptiv, o strategie de comunicare disruptiv?.Av?nd asta ?n minte, am revigorat conceptul nostru ?n v?rst? de 25 de ani. Este la fel de relevant ast?zi, cum a fost ?i ieri.Mul?umiriA? vrea s?-i mul?umesc asistentei mele, Pamela Tamby pentru munca extraordinar? pe care a f?cut-o ?n ceea ce prive?te at?t con?inutul, c?t ?i scrierea c?r?ii. Aceast? carte nu ar fi existat vreodat? f?r? ea.De asemenea, ?mi exprim recuno?tin?a fa?? de ?milie Rousset care mi-a fost al?turi ?n aceste luni ?i mi-a oferit documentare. A oferit acestei c?r?i av?ntul ini?ial de care avea nevoie.Am fost norocos s? fiu ?nconjurat de Pierre Hodgson ?i Emmanuel de Saint-Martin, doi oameni de litere talenta?i. Le mul?umesc am?ndorura pentru calitatea muncii ?i sfaturile lor edificatoare.A? dori s? le mul?umesc ?n mod special lui Guillaume Pannaud pentru c? m-a ?ncurajat s? scriu aceast? carte; Nicolas Bordas ?i Vincent Garel pentru inputul lor; ?i lui Emmanuel André pentru insight-uri. Aprecierea mea merge la Nick Barham, Franck Besson, Djazia Boukhelif, Professor Bernard Charpentier, Fiona Clancy, Bert Denis, Pascal Dupont, Luke Eid, Fabien Gille, Shelby Hutchison, Charlotte Landes, Elizabeth Livio, Miguel Mantilla, Takamatsu Mitsuru, Juuso Myllyrinne, Jean-Marie Prénaud, Jean-Fran?ois Reiser, Guillaume Schoos ?i Jean-David Sichel.A? vrea s?-i mul?umesc vechiului meu prieten Nick Baum pentru contribu?ia sa de nepre?uit ?i pentru sprijitul de neclintit pe care mi l-a oferit.A? mai vrea s?-i mul?umesc lui Troy Ruhanen, directorul nostru executiv care a insistat ?nc? o dat? pe modul ?n care Disruperea strategic? func?ioneaz? ?n re?eaua noastr?, lucru care a oferit o cauz? acestei c?r?i.?i nu ?n ultimul r?nd, a? vrea s?-i mul?umesc lui Richard Narramore, editorul meu de la John Wiley&Sons, pentru sfatul ?n ceea ce prive?te structura c?r?ii, ?i colegilor lui – Tiffany Colón, Lauren Freestine, Monica James ?i Peter Knox – pentru ajutorul pre?ios ?n preg?tirea c?r?ii pentru lansare.Referin?eIntroducereDrucker, Peter (1954). The Practice of Management. New York: Harper & Brothers.Capitorul 1: Disrupere ?i Deficitul de Inova?ieLafley, A.G. ?i Charan, Ram (2008). The Game-Changer: Now You can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation. New York: Crown Business Publishing.”The Global Innovation 1000 Study”. Bootz & Company Annual Report (2011).Johansson, Frans (2006). The Medici Effect. What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, p. 96.Capitorul 3: Disruperea ?n Practic?Stone, Brad (22 Mai, 2013). ”Inside Google’s Secret Lab”. Bloomberg Businessweek.Berger, Warren (2014). A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas. New York> Bloomsbury, p. 8.Capitorul 4: Disruperea Deschis?Huston, Larry ?i Sakkab, Nabil (Martie, 2006). ”Connect and Develop: Inside Procter & Gamble’s New Model for Innovation” Harvard Business Review 84(03). HYPERLINK "; (accesat pe 27 Augurst, 2015).Lafley, A.G. ?i Charan, Ram (2008). The Game-Changer: How You can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation. New York: Crown Business Publishing, p.132.Lafley, A.G. ?i Charan, Ram. Op. cit., p. 130.Brown, Bruce ?i Anthony, Scott (Iunie 2011). ”How P&G Tripled its Innovation Success Rate”, Harvard Business Review.”A.G. Lafley discussing open innovation”, 2010 Edison Awards. Accesibil pe HYPERLINK "; (accesat pe 27 August, 2015).Anderson, Chris (2006). The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less or More, New York: Hyperion.Capitorul 5: Disruperea Structural?Johansson, Frans. Op. cit., p. 79PR Newswire UK ( HYPERLINK "; prnewswire.co.uk, 23 Aprilie, 2003), ”Nissan annonce une rentabilité record pour l’exercice 2002, avec une marge opérationnelle de 10,8%”.Ghosn, Carlos (2004), Shift: Inside Nissan’s Historic Revival, New York> Crown Business Publishing.Stone, Brad (22 Mai, 2013), “Inside Google’s Secret Lab”, Bloomberg Businessweek.Dugan, Regina ?i Gabriel, Kaigham (Octombrie, 2013), ”Special Forces’ Innovation: How DARPA attacks Problems”, Harvard Business Review, 91 (10), pp. 74-82.Ibid., p. 76Ibid.Shah, Semil ( HYPERLINK "; , 4 Decembrie, 2011), “Exploring the “Labs” Trend in Consumer Startups”.Dyer, Jeff, Gregersen, Hal B., ?i Christensen, Clayton M. (2011), The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators, Cambridge, MA: Harvard Business Review Press. Rao, Leena ( HYPERLINK "; , 18 Noiembrie, 2009), “Salesforce Chatter: A Real-Time Social Network for the Enterprise”. Forbes (13 August, 2014), edi?ia “The World’s Most Innovative Companies”, accesibil pe HYPERLINK "; “The Customer Success Platform: Toyota’s vision sets are wheels of society in motion”, accesibil pe HYPERLINK "; Anderson, Chris (2012), Makers: The New Industrial Revolution, New York: Crown Business Publishing. Ibid., p. 31. Ibid., p. 86. HYPERLINK "; HYPERLINK "; (accesat pe 26 August, 2015) Maker Faire Bay Area 2012, “TechShop Democratizing Access to the Tools of Innovation” Video accesibil pe HYPERLINK "; Conferin?a de pres? TechShop ( HYPERLINK "; techshop.ws, 4 Mai, 2012), ”Ford Drives Innovation, Intellectual Property Development through TechShop Membership Incentive for Smart Ideas”. HYPERLINK "; (accesat pe 27 August, 2015). Comunicatul de pres? al Guvernului din Statele Unite ale Americii ( HYPERLINK "; , 29 Mai, 2012), ”Obama administration launches $26 million multi-agency competition to strengthen advanced manufacturing clusters across the nation”. Anderson, Chris. Op.cit. Ries, Eric (2011), The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Business, New York: Crown Business Publishing. Ries, Eric. Op.cit. Woo, Ben (Forbes, 15 Februarie, 2013), “Innovation Distinguishes Between a Leader and a Follower”.Capitorul 6: Disruperea Bazat? pe BunuriThe Schumpeter Blog ( HYPERLINK "; , 19 Octombrie, 2012), ”An A-Z of business quotations: Strategy”.Chesbrough, Henry William (2005), Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Cambridge, MA: Harvard Business School Press, p. 163.Chesbrough, Henry William. Op.cit., p. 164. HYPERLINK "; (accesat pe 27 August, 2015).Zenger, Todd (Iunie, 2013), ”What Is The Theory of Your Firm?”, Harvard Business Review 91(6), pp. 73-78.Ibid., p. 75. HYPERLINK "; (accesat pe 27 August, 2015). HYPERLINK "; (accesat pe 27 August, 2015).Walker, Rob (The New York Times, 30 Noiembrie, 2003), ”The Guts of a New Machine”.Capitorul 7: Disruperea Invers?Radjou, Navi, Prabhu, Jaideep ?i Ahuja, Simone (2013), L’Innovation Jugaad. Redevenons Ingénieux! Strasbourg, Fran?a, Les ?ditions Diateino, p.7Ibid., p.10Govindarajan, Vijay ?i Treimble, Chris (2012), Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere, United States, Harvard Business Press, p. 3.Immelt, Jeffrey, Govindarajan, Vijay ?i Trimble, Chris (Octombrie, 2009), ”How GE Is Disrupting Itself”, Harvard Business Review 87(10).Ibid.Capitorul 8: Disruperea Bazat? pe SustenabilitateVideo accesibil pe HYPERLINK "; , Jean Marie (2012), Jet-Lag. An Adman’s View of the World, Brooklyn, New York: powerhouse Books.Sheth, Jagdish N., Wolfe David B., ?i Sisodia, Rajendra S (2006), Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose, Upper Saddle River, New Jersey: Wharton School Publishing.Video accesibil pe HYPERLINK "; of Light Web site accesibil pe HYPERLINK "; , Robert (Fast Company, nr. 183, Martie 2014), ”Twelve Innovation Lessons for 2014”.Roberts, Daniel (Fortune, 11 Martie, 2014), ”Can TOMS break into the coffee business?”.Roberts, Daniel, Op. cit.Roberts, Daniel, Op. cit.Safian, Robert, Op. cit.Capitorul 9: Disruperea Bazat? pe Rena?tereThe Schumpeter Blog ( HYPERLINK "; , 14 Iunie, 2014), ”Second wind. Some traditional business are thriving in an age of disruptive innovation”. Downes, Larry ?i Nunes, Paul (Ianuarie, 2014), Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation, New York, Portofolio/The Penguin Group, p. 108.Ibid., p. 109 HYPERLINK "; 10: Disruperea Condus? de DateContagious X, 2004-2014 nun?r special, pp. 64-65.Ibid.Siegler, MG ( HYPERLINK "; , 4 August, 2010), ”Eric Schmidt: Every Two Days We Create as Much Information as We Dis Up to 2003”.Pearson, Travis ?i Rasmus Wegener (Bain & Company Inc. Report, 2013), ”Big Data: The Organizational Challenge”.Contagious X, 2004-2014 nun?r special, p. 58.Hirson, Ron ( HYPERLINK "; , 23 Marite, 2015), ”Uber: The Big Data Company”.Myers, Chris ( HYPERLINK "; , 13 Mai, 2015), ”Decoding Uber’s Proposed $50B Valuation (and What It Means for You)”.Manyika, James, Chui, Michael, Brown, Brad, Bughin, Jacques, Dobbs, Richard, Roxburgh, Charles ?i Hung Byers, Angela, ”Big Data: The next frontier for innovation, competition and productivity”, McKinsey Global Institute Report, Mai, 2011, accesibil pe HYPERLINK "; 11: Disruperea prin ObiceiColvin, Geoff ( HYPERLINK "; , 15 Iulie, 2011), ”Zhang Ruimin: Management’s next icon”.Stengel, Jim ( HYPERLINK "; , 13 Noiembrie, 2012), ”Wisdom from the Oracle of Qingdao”.Gluckman, Ron ( HYPERLINK "; , 25 Aprilie, 2012), ”Appliances for Everyone”.The Hindu Business Line ( HYPERLINK "; , 5 Noiembrie, 2004), ”Haier unveils detergent-free washing machine”.Stengel, Jim ( HYPERLINK "; , 13 Noiembrie, 2012), ), ”Wisdom from the Oracle of Qingdao””Regional Economic Outlook: Sub-Saharan Africa, sustaining the expansion” (Obtombrie, 2011), The International Monetary Fund, p. 50.Doran, Sophie ( HYPERLINK "; , 10 Ianuarie, 2014), ”How Burberry Does Digital”.Ibid.Ibid.Ibid.Davis, Scott ( HYPERLINK "; , 27 Martie, 2014), ”Burberry’s Blurred Lines> The Integrated Customer Experience”.Capitorul 12: Disruperea prin Pre?Radjou, Navi, Prabhu, Jaideep ?i Ahuja, Simone (2013), L’Innovation Jugaad. Redevenons Ingénieux! Strasbourg, Fran?a, Les ?ditions Diateino.Richaud, Nicolas ( HYPERLINK "; lesechos.fr, 10 Iunie, 2015), ”Spotify attaint les 20 millions d’abonnés payants et se prepare à faire face à Apple”.Olanoff, Drew ( HYPERLINK "; , 6 Martie, 2013), “ZipDial has turned 400M missed calls into moneymaking connections”.Capitorul 13: Disruperea prin Valoare Ad?ugat?Video accesibil pe HYPERLINK "; HYPERLINK "; , Mikey ( HYPERLINK "; , 25 Aprilie, 2014), ”Nike to focus on ‘digital sport’ software, excited about the future Apple collaborations”.Felitour, Ga?lle ?i de Jaegher, Thibaut ( HYPERLINK "; usine-digitale.fr, 23 Septembrie, 2014), ”Jean-Paul Agon: ‘Google ne peut pas tuer L'Oréal, au contraire!”De Swaan Arons, Marc, van den Driest, Frank ;i Weed, Keith (Iulie -August, 2014), ~The Ultimate Marketing Machine~, Harvard Business Review 97(7).Krippendorff, Kaihan ( HYPERLINK "; , 14 Noiembrie, 2014), ”Four Lessons on Running a Successful Business from Best Buy’s CEO. How Best Buy’s Hubert Joly Turned Around Three Major Businesses and What You Can Learn from Him”. HYPERLINK "; , Chris (2012), Makers: The New Industrial Revolution, New York: Crown Business Publishing.Delaune, J. ?i Everett, W. (2008), Waste and inefficiency in theU.S. health care system – Clinical care. New England Health Institute, accesibil pe HYPERLINK "; 14: Disruperea Ghidat? de ParteneriatContagious X, 2004-2014 num?r special, pp. 120-121.Ibid.Gillette, Felix (, 5 Februarie, 2014), ”Lego Goes to Hollywood”. Extras din HYPERLINK "; , David ( HYPERLINK "; wired.co.uk, 2 Iulie, 2014), ”How Tony Fadell brought a touch of Apple to Google”.Comunicat de pres? AirBnB ( HYPERLINK "; airbnb.fr, 31 Iulie, 2014), ”New Study Reveals a Greener Way to Travel: Airbnb Community Shows Environmental Benefits of Home Sharing”.D’onfro, Jillian ( HYPERLINK "; uk., 29 Aprilie, 2015), “How a quirky 28-year-old plowed through $150 million and almost destroyed his start-up”.The Statistics Portal ( HYPERLINK "; , 25 August, 2015), accesibil pe HYPERLINK "; Web site accesibil pe HYPERLINK "; ó, Fernando L. ( HYPERLINK "; co-, 15 Martie, 2014), “A partnership that will change invention forever”. Comunicat de pres? GE ( HYPERLINK "; , 11 Noiembrie, 2014), ”Quirky + GE Reveal Blueprint for the Connected Home”. BloombergBusiness, The Design Issue (20 Martie, 2014), ”Quirky’s Ben Kaufman Gets GE to Share Its Patents”.Capitorul 15: Disruperea Condus? de BrandGallo, Garmine ( HYPERLINK "; , 17 Ianuarie, 2011), ”Steve Jobs: ‘People With Passion Can Change The World’”Dru, Jean-Marie (2007), How Disruption Brought Disorder. The Story of a Winning Strategy in the World of Advertising, New York: unicat de pres[ Adidas ( HYPERLINK "; adidas-, 5 Februarie, 2004), “’Impossible is Nothing’. Adidas Launches Global Brand Advertising Campaign”.Ramchandani, Naresh ( HYPERLINK "; , 4 Septembrie, 2006), “A few words that say so much”.Sursa: HYPERLINK "; News Center ( HYPERLINK "; news., 9 Septembrie, 2014), “Forbes Lists Marriott as Most Innovative Hotel Company”. HYPERLINK "; , Todd ( HYPERLINK "; , 18 Septembrie, 2014), “Marriott Can ‘Teleport’ You to Hawaii or London via Oculus Rift”.Rhodes, Margaret ( HYPERLINK "; wired.co.uk, 2 Septembrie, 2014), “Marriott’s mew tables match up guests with LinkedIn interests”. HYPERLINK "; Hsieh, Tony (2010), Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion and Purpose, New York: Business Plus/Hachette Book Group. Fortune, “100 Best Companies to Work For”, accesibil pe HYPERLINK "; Silverman, Rachel Emma ( HYPERLINK "; , 20 Mai, 2015), “At Zappos, Banishing the Bosses Brings Confusion”. Ibid. Hsieh, Tony (blogs., 2 Ianuarie, 2009), “Your Culture Is Your Brand”. Lafley, A.G. ?i Charan, Ram (2008), The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation, New York: Crown Business Publishing, p. 12.Capitorul 16: Disruperea prin InsightHurnam, James, “Consumer insights: How to catch a heffalump, “Master Class at CAANZ/AUT Communications School, 2014.The Library, “2010: Sainsbury’s, Marketing Communications-Case Study”, accesibil pe HYPERLINK "'s-marketing-communications-case-study" ’s-marketing-communications-case-studyHurnam, James ( HYPERLINK "; , 10 Octombrie, 2012), “Insights from the shop floor”.Ibid.Hurnam, James, “Consumer insights: How to catch a heffalump, “Master Class at CAANZ/AUT Communications School, 2014.Procter & Gamble’s Internal Memo.Lafley, A.G. ?i Charan, Ram (2008), The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation, New York: Crown Business PublishingL'Oréal website, homepage Research & Innovation accesibil pe HYPERLINK "; “Laurent Attal: Doctor of the Universe”, extras din L'Oréal U.S.A. blog (lorealusablog., 14 Octombrie, 2013). Big Bazaar Web site accesibil pe HYPERLINK "; “Big Bazaar opens its store at Agartala on 10th July, 2013”, extras din HYPERLINK "; . HYPERLINK "; (accesat pe 27 August, 2015). Biyani, Kishore ;i Baishya, Dipayan (2007), It happened in India: The Story of Pantaloons, Big Bazaar, Central and the Great Indian Consumer, New Delhi: Rupa Publications India Pvt. Ltd. Big Bazaar Web site accesibil pe HYPERLINK "; Interviu India Knowledge@Wharton cu Kishore Biyani, ”Retailer Kishore Biyani: ‘We Believe in Destroying What We Have Created’”, extras din knowledge.wharton.upenn.edu, 1 Noiembrie, 2007. Bulygo, Zach (blog., 6 Septembrie, 2013), “How Netflix Uses Analytics to Select Movies, Create Content and Make Multimillion Dollar Decisions.” Laporte, Nicole ( HYPERLINK "; , 7 Aprilie, 2015), “HBO to Netflix: Bring It On: How HBO’s quest to win the streaming wars became a binge-worthy drama as juicy as Game of Thrones.” Carr, David ( HYPERLINK "; , 24 Februarie, 2013), “Giving Viewers What They Want”.Capitorul 17: Disruperea prin Modele de BusinessDe Foucaud, Isabelle ( HYPERLINK "; lefigaro.fr, 13 Ianuarie, 2015), “Conso malin: J’ouvre un compte bancaire au bureau de tabac pour 20 euros”.Renaud, Ninon ( HYPERLINK "; lesechos.gr, 13 Ianuarie, 2015), “Le compte Nickel vise 220.000 clients en 2015”.Ibid.Chesbrough, Henry William (2011), Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era, San Francisco, CA: Jossey-Bass/A Wiley Imprint, p. 105.Ibid., p. 107.Facebook Newsroom Page accesibil[ pe HYPERLINK "; X, 2004-20014 num[r special, pp. 24-25.“The Missing Piece” Tesla Powerfull Keynote de Elon Musk ?n Los Angeles pe 30 Aprilie, 2015, accesibil pe HYPERLINK "; . Kopytoff, Verne ( HYPERLINK "; , 6 Mai, 2014), ”Jack ma, Alibaba’s founder, in the IPO spotlight”. Alibaba Group Company Overview, accesibil pe HYPERLINK "; Wong, Gillian, Chu, Kathu ?i Osawa, Juro ( HYPERLINK "; , 2 Martie, 2015), ”Inside Alibaba, the Sharp-Elbowed Worls of Chinese E-Commerce”. Winkler, Matthew, Yamaguchi, Yuki ?i Teo, Chian-Wei ( HYPERLINK "; , 12 Octombrie, 2012), ”Rakuten Seeks Asia Growth as Japan Online Mall Chases Amazon”. Erickson, Jim ( HYPERLINK "; , 23 Ianuarie, 2015), ”Jack Ma at Davos: ‘We Can Serve 2 Bollion Consumers’”. Ibid. Indvik, Lauren ( HYPERLINK "; , 20 Mai, 2012), “E-commerce in China: How the World’s Biggest Market Buys Online.” O’Connor, Clare ( HYPERLINK "; , 11 Noiembrie, 2014), “Macy’s, Saks, Bloomingdale’s and More Accept Aliplay to Woo Rich Chinese Shoppers”.Wang, Helen H, ( HYPERLINK "; , 7 August, 2014), “Alibaba Saga IV: A Crocodile In The Yangtze River”. Zeng, Vanessa, Wang, Bryan, Barnes, Michael ;i Jin, Di (Forrester Research Inc. Report, Februarie, 2015), ”China Online Retail Forecast, 2014 to 2019. Embrace the Mobiles Sales Momentum in China”.Capitorul 18: Disruperea pe Previziuni”Mirai Nihon Project. A project to design a 100% off-grid lifestyle for Japan’s future”, accesibil pe HYPERLINK "; extras din clipul Mirai Nihon Project, accesibil pe HYPERLINK "; “Can Google Solve Death?” Coperta revistei Time, extras de pe website-ul Time (30 Septembrie, 2013), accesibil pe HYPERLINK "; Distinguished Educators Web site accesibil pe HYPERLINK "; , Jaap (labs., 1 Mai, 2014), “IBM’s Smarter Cities Chalenge: a 5-Year Evaluation”.”World Urbanization Prospects: The 2014 Revision, Highlights”, Raport emis de U.N. Department of Economic and Social Affairs, New York: United Nations, 2014, accesibil pe HYPERLINK "; 20: Disrupere LivePlatforma NURVE accesibil? pe HYPERLINK "; , William C., ?i Labarre, Pollu (2006), Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win, New York: William Morrow/HarperCollins Publishers.Richmond, Shane ( HYPERLINK "; telegraph.co.uk, 23 Mai, 2012), ”Jonathan Ive interview: Simplicity isn’t simple.”BibliografieAnderson, Chris. The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less or More, New York: Hyperion, 2006Anderson, Chris. Makers: The New Industrial Revolution, New York: Crown Business, 2012.Berger, Warren. A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas. New York: Bloomsbury, 2014.Chesbrough, Henry William. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2005.Chesbrough, Henry William. Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era, San Francisco, CA: Jossey-Bass/A Wiley Imprint, 2011.Downes, Larry ?i Nunes, Paul. Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation, New York, Portofolio/The Penguin Group, 2014.Dru, Jean-Marie. How Disruption Brought Disorder. The Story of a Winning Strategy in the World of Advertising, New York: Palgrave Macmillan, 2007.Dru, Jean Marie. Jet-Lag. An Adman’s View of the World, Brooklyn, New York: powerHouse Books, 2012.Drucker, Peter. The Practice of Management. New York: Harper & Brothers, 1954.Dyer, Jeff, Gregersen, Hal B., ?i Christensen, Clayton M. The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators, Cambridge, MA: Harvard Business Review Press, 2011.Ghosn, Carlos. Shift: Inside Nissan’s Historic Revival, New York> Crown Business Publishing, indarajan, Vijay ?i Treimble, Chris. Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere, United States, Harvard Business Press, 2012.Hsieh, Tony. Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion and Purpose, New York: Business Plus/Hachette Book Group, 2010.Johansson, Frans. The Medici Effect. What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2006.Keely, Larry, Pikkel, Ryan, Quinn, Brian ?i Walters, Helen. Ten Types of Innovation. The discipline of Building Breakthroughs, Hoboken, New Jersey: Wiley & Sons Inc., 2013.Lafley, A.G. ?i Charan, Ram. The Game-Changer: Now You can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation. New York: Crown Business Publishing, 2008.Moore, Geoffrey A. Dealing With Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution, New York: Penguin Group, 2008.Morris, Langdon, Ma, Moses ?i Wu, Po Chi. Agile Innovation: The Revolutionary Approach to Accelerate Success, Inspire Engagement and Ignite Creativity, Hoboken, New Jersey: Wiley & Sons, Inc., 2014.Passiak, David. Disruption Revolution. Innovation, Entrepreneurship, and the New Rules of Leadership, Brooklyn, New York: Social Mediate Press, 2013.Radjou, Navi, Prabhu, Jaideep ?i Ahuja, Simone. Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth, New York: Jossey-Bass, A Wiley Imprint, 2013.Radjou, Navi, Prabhu, Jaideep ?i Ahuja, Simone. L’Innovation frugal. Comment faire mieux avec moins. Strasbourg: Les ?ditions Diateino, 2015.Seth, Jagdish N., Wolfe, David B. ?i Sisodia, Rajendra S. Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose, Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2006.Taylor, William C., ?i Labarre, Pollu. Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win, New York: William Morrow/HarperCollins Publishers, 2006.Despre AutorJean-Marie Dru este Pre?edintele TBWA Agency Network, o agen?ie de publicitate global?, clasat? ?n primele 10 pozi?ii din lume ?i inventatorul m?rcii TBWA 1992 DISRUPTION?, o metod? folosit? pentru g?sirea unor idei de schimbare ?n afaceri.A scris patru c?r?i despre publicitate ?i marketing, inclusiv Disruption ?i Beyond Disruption, am?ndou? publicate de Wiley.Jean-Marie Dru este ?i pre?edintele funda?iei French Academy of Medicine Foundation ?i Pre?edintele Unicef France. ................
................

In order to avoid copyright disputes, this page is only a partial summary.

Google Online Preview   Download