Capitulo 7: Capacity Planning - UPRH



Suplemento 7

Planificación de la Capacidad

Tabla de Contenido

Objetivo General 2

Objetivos Específicos 2

Introducción 2

Capacidad 3

Capacidad de Diseño y Efectiva 4

Capacidad y Estrategia 5

Consideraciones de Capacidad 5

Planeación de Capacidad 6

Análisis “Break-Even” 7

Lo que se Asume 8

Acercamiento Gráfico 8

Acercamiento Algebraico 8

Caso de Producto Sencillo 9

Caso de Multi-Product 9

Aplicando Árboles Decisionales a Decisiones de Capacidad 9

Aplicando Análisis de Inversión a Inversiones Dirigidas a Estrategias 10

Inversión, Costo Variable, y Flujo de Efectivo 10

Valor Neto Presente 11

Conclusión 12

Referencias 13

Objetivo General

Mediante este resumen se espera repasar lo aprendido en clase a través del desarrollo de un resumen. El proceso, ayudara a aclarar espacios de dudas respecto al tema presentado en el suplemento y logra presentarlo de una manera eficiente para el entendimiento de quien este interesado.

Objetivos Específicos

1- Definir o identificar los conceptos Capacidad, Capacidad Diseñada, Capacidad Efectiva, y Utilización.

2- Describir o explicar los conceptos Consideraciones de Capacidad, Análisis de Valor Neto Presente, Análisis “Break-Even”, Consideraciones Financieras, e Inversiones Dirigidas a Estrategias.

Introducción

Dentro de lo que es la estrategia de planificación se encuentra la planificación de capacidad. Para comenzar a entender lo que es capacidad se empezara a imaginar y a preguntarse: ¿cuantas personas podrán caber en un coliseo?, o ¿cuantas personas un restaurante es capaz de atender sin afectar el servicio? Este tipo de preguntas ayudara a analizar el término capacidad, en este caso seria, ¿cuantos artículos podrá producir la compañía y lograr cumplir con la demanda? Para lograr cumplir la demanda cuando es alta de debe producir mucho más que en temporadas de demanda baja. No obstante, existen diversas estrategias para no tener que incurrir con los gastos de producción, como, tiempo extra, empleados temporeros y otros. En ambas situaciones la compañía va a tener gastos ya que si optamos por producir en un nivel más alto que la demanda, para cuando llegue la demanda alta, existen los gasto de almacenaje. Por lo tanto, este resumen explicara el análisis para como tomar una buena decisión de acuerda a los “números” de la compañía.

Capacidad

La capacidad es el número de unidades que una facilidad aguanta, recibe almacena o produce en un periodo de tiempo. Esta va determina el costo fijo y si la demanda estará satisfecha o si las facilidades serán ideales. La capacidad de planear está dividida en tres horizontes. La capacidad de largo rango (más de 1 año) es una función de añadir facilidades y equipo que tienen mucho tiempo por delante. En el plan de tiempo intermedio (3 a 18 meses) se añade equipo, personal, y turnos; se puede subcontratar; y se puede construir y utilizar inventario. Por último, el plan de tiempo corto (hasta 3 meses), centraliza en horarios de trabajo y personas, y localización de maquinaria. La figura 1 nos explica que la planificación de capacidad consiste en la planificacion de los requerimientos de los recursos, , rough cut capacity planning, and capacity requirements planning. Capacity control is usually performed by input/output control. Priority planning is the task of the MRP system. Priority control is determined on the shop floor by the use of a dispatching technique to sequence specific tasks on specific machines.

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La planificación de producción debe tener ciertas tareas e información. De la información de capacidad, integrando la oferta y demanda y los requisitos y reportes de ingenieria. (vease figura 2).

Figura 2:

Capacidad de Diseño y Efectiva

La capacidad diseñada es el output máximo teórico de un sistema en un periodo dado bajo concentraciones ideales. Normalmente se expresa como un rango. Muchas organizaciones operan sus facilidades a un rango menor que la capacidad de diseño ya que han encontrado que pueden hacerlo más eficazmente cuando sus recursos no se estiran hacia el límite. Este concepto de operar al menos con 82% de la capacidad de diseño se le conoce como capacidad efectiva. Esta capacidad es la cual espera una firma alcanzar dada las circunstancias actuales.

Hay dos tipos de medidas de rendimiento bastante útiles: utilización, que es el por ciento de capacidad diseñada alcanzado actualmente; y eficiencia, que es el por ciento de capacidad efectiva alcanzado actualmente. Estas medidas son calculadas:

| |

|Utilización= Output Actual/Capacidad Diseñada |

| |

|Eficiencia= Output Actual/Capacidad Efectiva |

Además de estos datos, los gerentes también necesitan saber el output esperado de una facilidad o proceso. Para ello utilizan la siguiente ecuación.

| |

|Output Actual (o esperado)= Capacidad Efectiva/Eficiencia |

Si este output esperado no es el adecuado, capacidad adicional podría ser necesaria.

Capacidad y Estrategia

Las decisiones de capacidad se deben integrar a la misión y los objetivos de la organización. Las inversiones no se deben hacer como un plan coordinado que va a colocar a la firma en posición aventajada.

Consideraciones de Capacidad

a. Predecir la demanda exacta- esta es de gran importancia para la capacidad diseñada. Los gerentes deben saber los productos que van a ser añadidos y cuales serán disminuidos, al igual que sus volúmenes esperados.

b. Entender la tecnología y los incrementos en capacidad- cuando ya se determinó el volumen, las decisiones tecnológicas son apoyadas por análisis de costo, recursos humanos requeridos, calidad, y dependencia. Esta puede dictar el incremento en capacidad.

c. Encontrar el nivel óptimo de operación (volumen)- la tecnología y los incrementos en capacidad mayormente dictan un tamaño óptimo para una facilidad.

d. Construir para cambiar- el cambio es inevitable. Por ende, los gerentes construyen flexibilidad en la facilidad y equipo. Estos evalúan la sensitividad de la decisión mediante algunas reexaminaciones de proyectos de mejora en ambos riesgos potenciales.

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Lamina 1: La estrategia de capacidad requiere el conocimiento de la utilización para el manejo del inventario.

A. Manejando la Demanda

a. Demanda Excede Capacidad- se restringe la demanda con solo aumentar los precios, preparando guía de tiempos largos, y desanimando marginalmente un negocio productivo.

b. Capacidad Excede Demanda- se estimula la demande bajando el precio o mercadeo agresivo, o acomodarse al mercado a través de cambios en el producto.

c. Ajustándose a Demandas de Temporada- ayuda el ofrecer el producto con patrones de demanda complementarios.

d. Tácticas para Igualar Capacidad a Demanda- los cambios internos incluyen ajustar el volumen a un valor dado mediante:

1) Realizar cambios de personal;

2) Ajustar equipo y procesos, lo que puede incluir compra de maquinaria adicional o vender o alquilar;

3) Mejorar métodos para aumentar output; y/o

4) Rediseñar el producto.

Planeación de Capacidad

Determinar la capacidad requiere de dos fases. Durante la primera fase, se logra predecir la demanda futura con métodos tradicionales. En la segunda fase, esta predicción se utiliza para determinar la capacidad requerida y el tamaño de incremento de cada capacidad adicional. La capacidad de expandir se hace difícil ya que existe una contradicción en que la crecimiento demanda es típicamente en unidades pequeñas graduales, mientras que las adiciones en capacidad son típicamente en unidades grandes instantáneas. Hay casos que la decisión es fácil ya que el costo de cada alternativa puede ser calculado y la de menor costo es la seleccionada. En la mayoría de los casos, numerosos factores subjetivos son difíciles de cuantificar y medir. Estos factores incluyen opciones tecnológicas; estrategias del competidor; restricciones de construcción; opciones de recursos humanos; y regulaciones locales, estatales y federales.

Análisis “Break-Even”

El objetivo de este análisis es el encontrar el punto, en unidades y dólares, en el cual los costos igualan a ventas, como nos enseñan en la figura 3. Se debe trabajar sobre este nivel para poder conseguir “profitability”. Este análisis requiere una estimación de costos fijos, costos variables, y ventas. Los costos fijos son los costos que continúan aunque ninguna unidad sea producida. En cambio, los costos variables son los que varían con el volumen de unidades producidas. La diferencia entre precio de venta y el costo variable es contribución. Solo cuando la contribución total excede el costo fijo total van a tener ganancias. La función de las ventas, es la cual aumenta mediante el precio de cada unidad.

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Figura 3

Lo que se Asume

Costos y “revenues” se demuestran como una línea recta. Estos se ven como un aumento lineal el cual es en proporción directa al volumen de unidades siendo producidas.

Acercamiento Gráfico

El primer paso es definir los costos que son fijos y sumarlos. Los costos fijos se grafican en linea horizontal comenzando en cada cantidad de dólar en el eje vertical. Los costos variables se demuestran como un costo en aumento, originándose en la intersección del costo fijo en el eje vertical y aumentando con cada cambio en volumen mientras uno se mueve a la derecha en el eje de volumen.

Acercamiento Algebraico

BEPx= Unidades en Break-Even Point

BEP$= Dólares en Break-Even Point

P= Precio por Unidad (luego de todos los descuentos)

x= números de unidades producidas

TR= Revenue Total= Px

F= Costos Fijos

V= Costos Variables por Unidad

TC= Costos Totales= F + Vx

El Break-Even Point ocurre cuando el Revenue Total iguala el costo total:

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|TR= TC ó Px= F + Vx |

Resolviendo para x, se obtiene:

| |

|BEPx= F/ (P-V) |

| |

|y |

| |

|BEP$= BEPxP=F/(P-V)=F/ {(P-V)/P} |

|=F/(1 – V/P) |

|Profit= TR –TC= Px – (F + Vx)= Px – F – Vx |

|= (P – V)x - F |

Además del método grafico y las formulas, como recurso externo de nuestro aprendizaje podemos utilizar programación para la facilidad del cálculo del break even en la siguiente pagina : Click Aqui

Caso de Producto Sencillo

Aquí se determina el punto para un solo producto en dólares y unidades.

Caso de Multi-Product

Se modifica para reflejar la proporción de ventas para cada producto. Se hace mediante el pesaje de cada contribución del producto por sus proporciones de ventas. La fórmula es:

| |

|BEP$= F ‘ |

|∑ {(1 – Vi/Pi) x (Wi)} |

Aplicando Árboles Decisionales a Decisiones de Capacidad

Estos árboles decisionales requieren alternativas específicas y varios estados naturales los cuales pueden ser demanda futura o a lo que favorece del mercado. Al signar valores probables a los varios estados naturales, se realizan decisiones que maximizan la demanda esperada de las alternativas.

Un ejemplo para este árbol de decisión en una tienda de computadora:

| |

|Decision Tree for Hackers Computer Store |

| |

|Strong growth Revenues:$195,000/yr., 5 yrs. |

|Probability = .55 |

|E[A]= $585,000 |

|Weak growth Revenues: $115,000/yr., 5yrs. |

|Move Probability = .45 |

|Cost=$210,000 |

| |

|E[B] = $660,500 Strong growth Revenues: $190,000/yr., 5yrs. |

|Probability = .55 |

|Expand |

|Cost = $87,000 Weak growth Revenues: $100,000/yr., 5yrs. |

|Probability = .45 |

| |

|Do nothing $170,000, 1yr. Revenues:$190,000/yr., 4yr. |

|Cost = $0 Expand $760,000-$87,000 = $673,000 |

|Strong growth |

|Probability = .55 Do Revenues:$170,000/yrs., 4yr. |

|Nothing $680,000 |

|E[C] = $703,750 Weak growth Revenues: $105,000/yr., 5yrs. |

|Probability = .45 |

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|E[x] = Expected revenues at chance event x |

Para este caso la mejos opcion es “do nothing” ya que tiene un valor de $703.750 en comparación con A y B que tiene valores de $585,00 y $660,500 respectivamente.

Aplicando Análisis de Inversión a Inversiones Dirigidas a Estrategias

Inversión, Costo Variable, y Flujo de Efectivo

Los gerentes deben escoger entre distintas opciones financieras a la vez que alternativas de capacidad y proceso. Este análisis debe demostrar el inversión capital, el costo variable, y el flujo de efectivo al igual que el valor neto presente de cada alternativa.

Valor Neto Presente

Es el proceso de determinar el valor de descuento de una serie de recibos efectivos futuros. No obstante, en la mayoría de las decisiones de inversión se interesa calcular el valor presente de una serie de recibos de efectivo futuros.

Conclusión

Los gerentes, especialmente el gerente de operaciones tiene una gran mision con lo que respecta a la toma de decisión y estrategias a utilizar. Utilizando la planificación de capacidad, el análisis break-even, las decisiones de árboles, flujo de efectivo, valor neto presente el gerente logra las expectativas que la compañía necesita. La eficiencia esta cuando se toma el proceso correcto y la capacidad correcta.

Referencia

Libros de Texto:

Heizer, Jay. Operation Management (8th edition). Prentice Hall.

Chase, Richard B. and Aquilano, Nicholas J. Production & Operations Management: a life cycle approach (6th Edition). Richard D Irwin Inc.

Internet/ Web:

Figura 1: RCCP.html

Figura 2: .../Capacity%20Planning.htm

Lamina 1: capacity_inventory.htm

Figura 3: tcnj.edu/~rgraham/2006_03_01_blog-old.php

Calcular Break Even:

Resumido por Mayra Márquez Minondo

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A

C

2

B

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