Roteiro de ARTIGO CIENTÍFICO - Robson Mendonça



BUSINESS INTELLIGENCE: AS EMPRESAS DO SEGMENTO DE CALL CENTER NO BRASIL PODEM SER MAIS EFICIENTES NA CONTRATAÇÃO E RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS.

* Andréa Cristina Montefusco[1], Hermes Abreu Mattos[2],

Robson Pereira Mendonça[3], Silvia Maria Moraes[4]

Resumo. A grande preocupação das empresas em manter um bom relacionamento com seus clientes, e também a busca de novos meios para aumentar o volume de vendas de seus produtos e serviços, têm afetado diretamente e de forma positiva, a expansão do segmento de Call Center.

Diante deste crescimento acelerado, atualmente para manter a qualidade e nível de seus serviços, e conseqüentemente, agregar valor ao negócio do cliente, o segmento tem enfrentado um grande desafio: contratar, treinar e reter seus recursos humanos. Fato que tem merecido especial atenção sobre a perspectiva de aprendizagem e crescimento no Balanced ScoreCard - (BSC) de muitas empresas.

Este artigo procura demonstrar como a adoção de ferramentas de Business Intelligence - (BI) por empresas de Call Center, pode trazer vantagens competitivas e permitir que elas se antecipem e identifiquem com maior eficiência, qual é o melhor perfil de mão-de-obra para atender cada tipo de demanda, reduzindo custos e melhorando a performance da corporação.

Palavras-chave : Call Center, Business Intelligence, Balanced ScoreCard, Recursos Humanos, Performance da Corporação.

Abstract. The greatest concern for the companies in keeping a good relationship with their customers ,and,also,in trying to strive for new ways to increase the amount of sales of their products and services,has affected positively and directly the expansion of the Call Center segment.

Considering this speedy growth in this area,in order to keep the level of quality of this service,and aggregate value to the customer´s business,this segment has faced a great challenge:hire,train and keep their human personnel.This fact has deserved special attention over the perspective of learning and growth in the Balanced ScoreCard - (BSC) of many companies.

This article aims to expose that with the help of some tools Business Intelligence - (BI) by Call Center enterprises, it may produce competitive edge advantages and allow them to antecipate and identify with greater efficiency which is the best labor to each demand, reducing costs and improving the performance of the corporation."

Keywords: Call Center, Business Intelligence, Balanced ScoreCard, Recursos Humanos, Performance da Corporação.

1. INTRODUÇÃO

A grande preocupação das empresas em manter um bom relacionamento com seus clientes, buscando a satisfação destes e conseqüentemente fidelizando-os à sua marca, e é claro, transformando esse esforço em aumento do volume de vendas de seus produtos e serviços, tem afetado diretamente e de forma positiva, a expansão do segmento de Call Center.

Diante desta realidade e do crescimento acelerado pela demanda deste segmento, atualmente para manter a qualidade e nível de seus serviços, e conseqüentemente, agregar valor ao negócio do cliente, o segmento de Call Center brasileiro tem enfrentado um grande desafio: contratar, treinar e reter seus recursos humanos. Fato que tem merecido especial atenção, até mesmo sobre a perspectiva de aprendizagem e crescimento, nos indicadores de Balanced ScoreCard - (BSC) de muitas empresas.

Este artigo propõe a adoção de ferramentas de Business Intelligence - (BI) de forma a estruturar as empresas para extrair dados de seus sistemas legados com a utilização de recursos como: datawarehouse, datamarts, datamining etc. para analisar as características de cada tipo de operação demandada nas empresas, e identificar o perfil de funcionário adequado para cada tipo de serviço/produto destas operações.

Permitindo que as empresas conheçam melhor o próprio negócio, tendo maior precisão nas tomadas de decisão e conseqüentemente aumentando sua competitividade no segmento, reduzindo custos e melhorando a performance da corporação.

A relevância deste estudo pode ser observada através do Relatório da Indústria de Call Center no Brasil 2005, realizado pela PUC-SP, em conjunto com a Associação Brasileira de Teleserviços como parte do The Global Call Center Research Project. a que envolve vinte países na África, América, Ásia, Europa e Oceania, entre outras coisas, ressalta que as empresas do segmento de Call Center devem dar especial importância à seleção, contratação e treinamento, como forma de reter talentos, reduzir turn-over, absenteísmo e obter maior produtividade.

2. METODOLOGIA

A metodologia utilizada para a elaboração deste trabalho foi baseada na pesquisa bibliográfica e documental sobre tema abordado, utilizando meios eletrônicos e impressos.

3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1. Call Center

Os Call Centers são centros integrados de contato entre empresas e consumidores, onde os contatos são estabelecidos de forma remota, através do uso tecnologias como telefonia, e-mail, chats, entre outras. O Call Center pode ser desde um departamento próprio, dentro de uma empresa de qualquer segmento, até um serviço terceirizado por empresas especializadas e com toda infra-estrutura de recursos humanos e tecnológicos para atender as necessidades de relacionamento com clientes de empresas de diversos segmentos.

O surgimento do Call Center no Brasil veio da evolução das antigas centrais de atendimento ao cliente, conhecidas como SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente. O SAC era um canal de comunicação pós-venda para que os clientes pudessem tirar dúvidas sobre os produtos e serviços, além de realizar reclamações e sugestões. (DA SILVA, 2004).

Para Mancini (2001), na maioria das vezes a qualidade dos serviços prestados pelo SAC das empresas era ineficiente. Então, durante a década de 90, para se diferenciarem da concorrência, as empresas que atendiam de forma reativa às necessidades do mercado e dos clientes, precisavam se antecipar às demandas e superar as expectativas dos clientes.

Diante deste cenário, surgem os Call Centers, com maiores investimentos em tecnologia, infra-estrutura e pessoas.

Entre outras coisas, o Call Center permitiu às empresas prestar suporte a produtos e serviços complexos, aumentar a fidelidade dos clientes às suas marcas, reduzir custo de venda, aumentar a lucratividade, realizar pesquisas de satisfação com os clientes etc.

Juntamente com o novo conceito, surgiram empresas especializadas neste tipo de serviço, que se tornaram grandes prestadoras de serviços. Atualmente essas empresas empregam milhares de pessoas em todo país, sendo este segmento, um dos principais geradores de “primeiro-emprego”.

Os Call Centers possuem um alto custo de mão-de-obra e tecnologia. Segundo Rufino (1999), a terceirização dos serviços de Call Center pode significar redução de custos, melhora na relação com clientes, fidelidade e novas receitas. Todavia, é necessário analisar alguns fatores:

• Processo de recrutamento, treinamento dos agentes da empresa. Salários, comissões, incentivos, e principalmente o turnover podem mostrar a qualidade dos serviços de uma empresa de Call Center. Alto turnover é um indicador de problemas futuros;

• Localização dos Call Centers;

• Recursos tecnológicos (rede de telecomunicações, discadores etc);

• Recursos humanos disponíveis para manter os níveis de serviço almejados (quantidade e qualificação dos agentes).

Diante do crescimento acelerado do setor, tanto as empresas que possuem Call Centers próprios (que não são do segmento) como aquelas que são especializadas neste tipo de serviço, passaram a ter um alto custo com contratação, treinamento e retenção dos funcionários que atuam como atendentes, chamados também de agentes, operadores ou tele-operadores. Podemos dizer que estes funcionários são a “linha de frente” da empresa, pois são eles que irão manter o contato com os clientes. Conseqüentemente podem causar impactos positivos ou negativos para a imagem da empresa.

Para atender com qualidade todos os setores e clientes é necessário que as empresas de Call Center mantenham um processo de gestão da qualidade de seus serviços. Esse processo de gestão da qualidade deve incorporar ações que monitorem permanentemente, através de indicadores quantitativos e de desempenho, o andamento do Call Center. O maior desafio é interpretar a verdadeira função da operação de monitoramento e compreender os princípios básicos desse processo.

Segundo Mancini (2001), alguns dos principais indicadores utilizados nesse processo de monitoria da qualidade, são:

• Indicadores quantitativos:

o Volume de chamadas atendidas: número de ligações em que houve alguma intervenção, seja ela humana ou por atendimento automático.

o Tempo médio de atendimento (TMA): informa o tempo de atuação de cada agente ou sistema por chamada. Pode-se assim observar a taxa de ocupação dos agentes frente à demanda.

o Tempo médio de operação (TMO): a operação compreende o ciclo completo, desde o atendimento até a conclusão do processo de documentação ou registro da ação.

o Chamadas em fila: a fila é constituída por chamadas de entrada acima da capacidade de atendimento.

o Chamadas abandonadas: são chamadas recebidas, mas sem o devido tratamento (demora excessiva na fila, desistência do cliente, etc.).

• Indicadores de desempenho (chamado em algumas empresas do ramo de indicadores qualitativos.):

o Quantidade de contatos efetivos: indica o volume de contatos realizados em que o público alvo definido na campanha foi atingido.

o Índice de reversão de contatos: assinala, dentre os contatos efetivos, aqueles em que as propostas da campanha se concretizaram conforme as expectativas (resolução de um problema, venda de um produto ou serviço etc.).

o Vendas por canal: permite a imediata visualização do desempenho de cada canal, de cada meio utilizado para interagir com o público.

3.2. Business Intelligence

“É o conjunto de conceitos, métodos e recursos tecnológicos que habilitam a obtenção e distribuição de informações geradas a partir de dados operacionais e históricos, visando proporcionar subsídios para a tomada de decisões gerenciais”. Essa é definição dada pela Gartner Group, empresa reconhecida mundialmente pela realização e publicação de pesquisas relacionadas a área de Tecnologia da Informação.

O grande desafio de todo indivíduo que gerencia qualquer processo é a análise dos fatos relacionados a seu dever. Esta análise deve ser feita de modo que, com as ferramentas e dados disponíveis, o gerente possa detectar tendências e tomar decisões eficientes e no tempo correto. Com essa necessidade surgiu então o conceito de Business Intelligence (VM2, 2007).

Inteligência é o produto da transformação de dados em informação, após ser analisada ou inserida em um determinado ambiente. Esta informação transformada, aplicada a um determinado processo de decisão, gera vantagem competitiva para a organização.

As organizações tipicamente recolhem informações com a finalidade de avaliar o ambiente empresarial, completando estas informações com pesquisas de marketing, industriais e de mercado, além de análises competitivas. Organizações competitivas acumulam "inteligência" à medida que ganham sustentação na sua vantagem competitiva, podendo considerar tal inteligência como o aspecto central para competir em alguns mercados.

A inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo do Gartner Group. O conceito surgiu nos anos 80 e descreve as habilidades das corporações para acessar dados e explorar as informações (normalmente contidas em um Data Warehouse/Data Mart), analisando-as e desenvolvendo percepções e entendimentos a seu respeito, o que as permite incrementar e tornar mais pautada em informações a tomada de decisão.

Pode-se dizer que o BI é um sistema onde se tem a coleta de informações de diversas fontes, tais como:

• Empresa

• Concorrentes

• Clientes

• Fornecedores

• Possibilidades de expansão do negócio ( aquisições, joint-ventures e alianças)

• Fatores sociais, políticos e econômicos que podem influenciar o negócio.

O Business Intelligence, como interface, interfere, transforma e torna verdadeira todas estas informações e as converte em conhecimento estratégico.

3.2.1. Arquitetura de um sistema de BI

Um Sistema típico de BI é composto por diversas soluções, sendo as principais:

3.2.1.1. Ferramentas Back End

Com os ETLs (Extract, Transform and Load – extração, transformação e limpeza/carga). Componentes dedicados à extração, carga e transformação de dados. É a parte responsável pela coleta das informações nas mais diversas fontes, desde sistemas ERP´s até arquivos “.txt” ou planilhas Excel.

3.2.1.2. Data Warehouse (DW) / Data Mart

Local onde ficam concentrados todos os dados extraídos dos sistemas legados. A vantagem de ter um repositório de dados à parte é a possibilidade de armazenar informações históricas e agregadas, dando um suporte melhor para as análises posteriores (VM2, 2007).

O Data Warehouse / Data Mart serve como fonte de dados para as aplicações Front End, assegurando consistência, integração e precisão dos dados. um DW pode ser definido como um conjunto de técnicas e de bancos de dados integrados, projetados para suportar as funções dos Sistemas de Apoio à Decisão, em que cada unidade de dados está relacionada a um determinado assunto ou fato. O Data Mart é uma abordagem específica do DW, focada em uma área ou departamento

A função do Data Warehouse / Data Mart é fornecer subsídios e informações aos gerentes e diretores, para que assim possam analisar tendências históricas de seus clientes e, com isso, melhorarem os processos e agilizarem as tomadas de ações.

3.2.1.3. Ferramentas Front End

É a parte visível ao usuário de um projeto de BI. Pode ser em forma de relatórios padronizados e Ad-Hoc (consulta eventual), portal de intranet / internet / extranet, análise OLAP (e suas derivadas como ROLAP, MOLAP, HOLAP e DOLAP) e outras funções, como Data Mining e projeções de cenários futuros (VM2, 2007).

Fazer previsões, detectar tendências futuras, visualizar novas oportunidades de negócios, são algumas das vantagens possíveis por meio das ferramentas de data mining. Essa tecnologia de "mineração dos dados" ganhou atenção com o surgimento do DW, o qual possui bases de dados bem organizadas e consolidadas. A premissa do data mining é uma argumentação ativa, ou seja, não é o usuário quem define o problema e seleciona a ferramenta para analisá-lo, mas sim as próprias ferramentas de data mining que se encarregam de pesquisar e procurar possíveis relacionamentos entre dados (NEXT GENERATION, 2005).

Com isso, permitem diagnosticar o comportamento dos negócios, requerendo para isso a mínima participação do usuário. As ferramentas de data mining são baseadas em algoritmos que formam a construção de blocos de inteligência artificial, redes neurais, regras de indução e lógica de predicados que facilitam o trabalho dos analistas de negócios a visualizarem novas perspectivas para velhas questões. Essas ferramentas são extremamente úteis para detecção de fraudes e para previsões de comportamentos. Mas são também soluções complexas que requerem dos profissionais boa capacidade de análise e expertise (NEXT GENERATION, 2005).

Atualmente existem muitas soluções de BI para todos os tipos e tamanhos de empresas e de orçamentos. A Internet também facilitou a utilização dessas ferramentas, possibilitando ao usuário final, por meio de um simples PC e um navegador, o acesso a consultas e análises e o compartilhamento da inteligência além dos limites da organização. Não por acaso, os fornecedores de produtos de BI baseiam suas soluções em navegadores. Em hardware, também a gama de opções para possibilitar o maior aproveitamento das soluções de BI é grande e variada, dependendo da necessidade da empresa e do volume de dados gerados e trafegados. Desde um simples PC, ao mais sofisticado e parrudo mainframe, possibilitam rodar as mais diferentes aplicações e soluções (NEXT GENERATION, 2005).

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(VM2, 2007)

3. Balanced ScoreCard (BSC)

Balanced Scorecard é uma metodologia que foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias que podem utilizar a TI e os softwares de ERP como soluções de apoio. Dentre estas metodologias estão a definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade, que são implementados através de indicadores de desempenho.

Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scoredcard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar à missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo.

O Balanced Scoredcard (BSC) oferece a esses executivos os instrumentos de que necessitam para alcançar o sucesso no futuro. Hoje, as empresas competem em ambientes complexos; é fundamental que exista uma perfeita compreensão de suas metas e dos métodos para alcançá-las. O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro (Kaplan e Norton, 1997)

Um dos momentos mais importantes de todo processo de planejamento consiste na implementação da estratégia. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratégias formuladas são implementadas, onde se confirma a frase de Ansoff.

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Perspectivas do Balanced Scorecard

(Wikipedia, 2007)

Para que implementação da estratégia seja realizada conforme planejado, a Revista Asug News (2007) propõe:

• Mobilizar a liderança;

• Traduzir da estratégia em objetivos operacionais;

• Alinhar toda a organização em torno da estratégia;

• Transformar a estratégia em uma tarefa para todos os funcionários

• Tornar a estratégia um processo contínuo de aprendizagem, avaliação e correção de rumo

O BSC é composto de vários níveis, sendo eles (ASUG BRASIL, 2007):

• BSC Corporativo – É o modelo de gestão estratégica, com informações do passado, pensando no presente e prevendo o futuro;

• BSC Divisional – É a criação de um modelo para normatizar e agregar valor a todas as unidades de negócios (UEN’s), com os quais são mantidos relacionamento;

• BSC para Áreas Funcionais – Podemos dar dois enfoques básicos através da implementação para áreas de serviços compartilhados: “parceria estratégica” e “negócio dentro de negócio”;

• BSC para equipes – Além de medidas e medidores que reflitam o desempenho, procedimentos que introduzam visões qualitativas sobre avaliação lateral, ascendente, descendente, eventualmente, a auto-avaliação;

• BSC Individual – É a ponta de um grande sistema integrado de gestão e de desempenho. Deve ser criado um protocolo entre avaliador e avaliado, no que diz respeito à orientação, aconselhamento e aprimoramento;

• BSC para Parcerias Estratégicas – É um modelo que lhe apóie no gerenciamento do valor originado das parcerias estabelecidas;

• BSC para mercados – A visualização rápida de como a concorrência está gerando valor, irá possibilitar a organização mecanismos e competências mais rápidas, mais focadas;

• BSC para Processos e Projetos – Permite ir além dos controles de tempo e movimentos afins de cronogramas físico-financeiros: variáveis que permitem gerenciar, ao longo do tempo, o atingimento do valor que deverá ser agregado ao término do projeto.

4. Corporate Management Performance (CPM)

Nos dias atuais a maneira de mensurar a saúde de uma empresa está mudando. Não há mais interesse nas organizações em analisar e tomar decisões apenas considerando como premissa o seu balanço financeiro, em busca de lucro ou prejuízo.

É uma questão de sobrevivência saber mais que números. É decisivo adotar um planejamento de longo prazo, sustentável, com base em uma estratégia corporativa sólida. E o mais importante, é preciso executá-la. Entretanto, isto é uma tarefa complexa. Especialmente quando as cobranças por resultados são cada vez mais incisivas.

”Prova disso é que, de acordo com pesquisa realizada pela Symnetics, consultoria especializada em gestão de performance, ligada ao BSC Collaborative, 90% das empresas falham na implementação de suas estratégias." (CERIONI,2006)

Notamos que há um gap entre o que foi idealizado e o que é realizado, pois o mais complicado não é ter uma estratégia, mas sim colocá-la em prática e disseminá-la em todos os níveis hierárquicos da corporação.

As ferramentas de gestão da performance corporativa têm como premissa auxiliar na definição, na implementação e no acompanhamento de metas estratégicas. Ou seja, tornar menos árduo o trabalho de trazer para o cotidiano a visão traçada pela diretoria da corporação (CERIONI,2006)”.

Na prática, os novos modelos de gestão corporativa e as ferramentas de CPM buscam desmistificar os relatórios financeiros e trazer a estratégia e o desempenho da empresa para cada um dos níveis, por meio de uma linguagem simples e acessível. Porém, a adoção de uma solução de gestão de performance não irá alterar o norte da companhia nem tão pouco será a solução para todas as dificuldades, no entanto, fará o alinhamento das ações à estratégia.

O termo Corporate Performace Management (CPM), ou Gestão de Performance Corporativa foi introduzido pelo Gartner em 2001. Este instituto, desde meados dos anos 90, tem acompanhado o desenvolvimento das soluções do CPM, garantindo dessa forma uma posição de respeito e confiabilidade em relação ao tema junto a fabricantes e consumidores de soluções corporativas (BIGROUP, 2007).

Outros termos similares que podem ser relacionados ao termo CPM são o EPM (enterprise) e o BPM (business), mas cada vez mais há um maior consenso a respeito do "C" de "Corporate" do CPM.

Dentre outros aspectos, o CPM é um conjunto de metodologias, métricas, processos, sistemas e indicadores que são utilizados não só para mapear as informações, mas também para planejar, medir, comparar, analisar, prever e reportar informações das organizações, permitindo que a performance destas sejam gerenciadas de maneira mais racional e integrada. Possibilitando assim, a implementação da estratégia na sua totalidade.

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(BIGROUP,2007)

Do momento de quando se originou o tema, através de artigos escritos por Robert Kaplan e David Norton, através do sistema de mensuração até os dias atuais, os fundamentos do CPM já são bastante conhecidos em diversas camadas das grandes corporações, e estão despertando cada vez mais interesse em outras empresas de porte.

Um dos princípios do CPM está baseado em um aspecto curioso que demonstra que muitas organizações ainda não possuem um sistema adequado para responder de maneira completa, rápida e confiável algumas questões simples como:

• Como estamos indo?

• Como deveríamos estar?

• Por que estamos assim?

Ou ainda:

• Quanto: capacitamos, produzimos, satisfazemos ou lucramos?

• Quando?

• Como?

• Onde?

Adaptado de (BIGROUP, 2007)

A promessa de CPM é entendida como o monitoramento de todos os aspectos essenciais para o sucesso da empresa, face aos objetivos e metas previamente estabelecidas, utilizando métricas consistentes, em um processo encadeado de relações de causas e efeitos, de forma que seja possível compreender os resultados alcançados e suas causas, bem como identificar os focos de intervenções necessárias.

4.0. CONCLUSÃO

Diante do que foi apresentado neste trabalho, é notável que o segmento de Call Center teve rápida ascensão desde seu surgimento. Juntamente com este crescimento, surgiram muitas variáveis, e por que não dizer, problemas para serem controlados, dentre os quais podemos destacar o alto investimento em tecnologia e principalmente, o investimento em recursos humanos, seja em recrutamento, treinamento ou retenção de seus talentos.

De acordo com pesquisa realizada pela TNS InterScience , empresa global do segmento de pesquisas Ad-Hoc (sob encomenda), o percentual de consumidores insatisfeitos com os serviços de Call Center no Brasil é de 38%. (CALLCENTER, 2006) “O atendimento eletrônico é visto como uma barreira, especialmente entre as classes menos favorecidas, pouco familiarizadas com a tecnologia digital”, analisa Stella Kochen Susskind, diretora de Customer Satisfaction da TNS InterScience.

Para ter controle sobre a qualidade dos serviços prestados, as empresas criaram indicadores quantitativos e de desempenho e passaram a monitorar as atividades de seus agentes. Para manter estes controles, são utilizados inúmeros sistemas e bancos de dados relacionais, que dão a visão operacional da empresa, mas que não permitem ao corpo diretivo detectar tendências e novas oportunidades de negócios.

A utilização dos conceitos e ferramentas apresentadas neste estudo pode beneficiar estas empresas. Com a criação de um data warehouse ou até mesmo data marts, aliados a ferramentas de data mining, pode-se, por exemplo, analisar o histórico de indicadores quantitativos e de desempenho das operações, e então saber qual é o perfil de agente adequado para um determinado tipo de produto ou serviço. Conhecendo o perfil adequado é possível incorporar regras de negócios ao banco de currículos, para que as empresas consigam identificar com maior assertividade e rapidez, quais os candidatos com maior potencial e perfil adequado para atuar em cada tipo de operação.

Neste caso, podemos afirmar que com as pessoas certas, alocadas nas operações certas, as empresas teriam uma redução de custos de seleção, contratação, treinamento e turnover de agentes. Sem contar que essas operações passariam a ter uma maior produtividade e conseqüentemente um melhor retorno financeiro.

Assim, propomos nesse artigo a utilização de ferramentas do BI, através de seus recursos para atenuar esse cenário, efetuando um recrutamento mais eficiente de profissionais, com a escolha de um perfil mais adequado para desempenho de tais atribuições.

Vale salientar, que tal medida também acarreta um maior conhecimento e uma melhor gestão de todos os serviços prestados, assim como uma maior competitividade no segmento, que contribui de forma incisiva na redução de custos e melhora no gerenciamento da corporação como um todo.

Ressaltamos também os resultados benéficos para a organização na utilização de indicadores de performance, demonstrado nesse artigo através de ferramentas do BSC, na perspectiva de Aprendizagem e Crescimento que está diretamente ligada a mensuração de trabalhos ligados a essa área, e contribui para um programa de treinamento direcionado para os funcionários de Call Center.

Em suma, as ferramentas citadas acima compõem o que se define como CPM (Corporate Management Performance), que são um conjunto de recursos utilizados para, medir, planejar, analisar, projetar e reportar transformando as informações de sistemas de grifo operacional em conhecimento estruturado estrategicamente para um melhor gerenciamento do negócio da corporação, onde traduz a estratégia da mesma numa linguagem simples e acessível a todos os níveis hierárquicos da companhia, tais iniciativas contribuem para uma melhor prestação de serviços pelas empresas de Call Center.

As iniciativas acima citadas são propostas para os problemas decorrentes da alta concentração de consumidores insatisfeitos, como atestadas por pesquisas e Relatório da Indústria de Call Center mencionadas nesse trabalho, como uma forma de reter talentos, reduzir turnover e absenteísmo e aumentar a eficiência nos serviços prestados tendo como conseqüência uma maior satisfação aos consumidores brasileiros.

REFERÊNCIAS

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BIGROUP. Conceitos: CPM – Corporate Performance Management. 2007. Disponível em: . Acesso em: 15 dez. 2007

CALLCENTER.INF.BR. Clientes insatisfeitos com atendimento. 2006. Disponível em:

. Acesso em: 05 jan. 2008

CERIONI, Thais Aline. Desempenho controlado. 2006. Disponível em: . Acesso em: 23 dez. 2007

DA SILVA, Leandro Somma. A gestão por competências como instrumento de avaliação de desempenho – um estudo de caso em uma empresa de Call Center. Universidade Estadual de Campinas. 2004

FIGUEIREDO, Saulo. Como ampliar o Business Intelligence nas empresas. 2007. Disponível em: . Acesso em: 23 dez. 2007

GRUPO Promosoft. CPM - Corporate Performance Management. 2007. Disponível em: . Acesso em: 16 dez. 2007

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação. 21ª Edição. Editora Campus, 1997

______. Mapas estratégicos. 7ª Edição. Editora Campus, 2004

MANCINI, Lucas. Call Center: estratégia para vencer. São Paulo: ASK! Cia. Nacional de Call

Center, 2001.

NEXT GENERATION Center. Business Intelligence: Como iniciar um projeto de BI. 2005

Disponível em: .

Acesso em: 30 dez. 2007

OLIVEIRA JÚNIOR, Moacir de Miranda. Brazilian Call Center Industry Report 2005: (The Global Call Center Industry Project). São Paulo. Associação Brasileira de Teleserviços, 2005

SAKAMOTO, Kendi. Como implementar um Call Center. São Paulo: Happy Few, 2001.

SERAIN, João Sidemar. Por que Bussiness Intelligence? 2007. Disponível em: . Acesso em: 23 dez. 2007

TORRES, Norberto Antonio. CPM – Corporate Performance Management. 2005. Disponível em: . Acesso em: 23 dez. 2007

VM2 Agência Digital. Business Intelligence. 2007. Disponível em: . Acesso em: 23 dez. 2007

WIKIPÉDIA. Business Intelligence. 2007. Disponível em: . Acesso em: 23 dez. 2007

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* Pós-graduandos em MBA em Inteligência Competitiva com ênfase em BI/COM da FIAP – 2008.

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[26] hermesabreu@.br

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[28] silvia.moraes@.br

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