SZENT ISTVÁN EGYETEM



Szent István Egyetem

Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar

Vállalatgazdasági és Szervezési Intézet

Art'z Modell Viselet és Arculat Divatcég életútjának elemzése, értékelése

Konzulens: Törőné Dunay Anna, egyetemi adjunktus

Külső konzulens: Ternusz-Nagy Attila, ügyvezető igazgató

Intézetigazgató: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár

Készítette: Duzmath Edit

Gödöllő 2011

Tartalomjegyzék

Tartalomjegyzék 2.

Bevezetés 3.

1. Szakirodalmi feldolgozás 4.

1.1. A vállalkozó és a vállalkozás definiálása 4.

1.2. KKV szektor meghatározása 5.

1.3. Életciklus modellek 9.

1.3.1.Adizes modell 9.

1.3.2.Greiner modell 14.

1.4. Stratégia alkotás 18.

1.4.1. A stratégiai tervezés 18.

1.4.2.Stratégiák szintjei 18.

1.4.3.Üzleti stratégia 21.

1.5. Innováció alkalmazása 28.

1.5.1.Eljárás vagy technológiai-innováció 28.

1.5.2. Eljárás-innováció céljai 28.

2. Art’z Modell Divatcég bemutatása 29.

2.1.A vállalkozás adatai 30.

2.2. Alapító tagok (tulajdonosok) 31.

2.3. Cégtörténet 31.

2.4.A vállalkozás életciklusai 33.

2.4.1. Elindulás – csecsemőkor 33.

2.4.2. Gyerünk-gyerünk időszak 34.

2.4.3. Irányítás – férfikor időszaka 36.

3. A vállalkozás külső és belső érintettjei 39.

3.1. A vállalkozás belső adottságai 40.

3.2.Működési portfolió-elemzés(BCG Mátrix) 41.

3.3.Termék – piac kombinációk 42.

4. Erőforrások elemzése 45.

4.1. Képességek felmérése 46.

5. Az Art'z Modell SWOT analízisének elkészítése 47.

6. Innováció térhódítása 51.

6.1.Eljárás innováció alkalmazása, funkcionális stratégia kiépítés 51.

7.Stratégia választási lehetőségek 57.

8. Következtetések, javaslatok 62.

9. Összefoglalás 64.

Szakirodalmi források 65.

Bevezetés

Diplomadolgozatom témájának azért választottam az ART’Z MODELL márkával ellátott termékek gyártásáért, forgalmazásáért felelős cégcsoport életpályájának bemutatását, elemzését, és stratégiai javaslattétel kidolgozását, mert 12 éve van szerencsém a cég alkalmazásában állni. Ez idő alatt – végigjárva a különböző ranglétrákat – betekintést nyertem szinte az összes területre, kezdve a tervezéstől, beszerzéstől, a gyártáson keresztül az értékesítési folyamatokon át, a kifutó termékek újrahasznosításáig. Rendszeresen szembesültem a vevői és eladói panaszokkal, a helyes/helytelen ügyvezetői döntésekkel. Divatkedvelő nőként örömmel fogom bemutatni ezt a nagy múltú és sikeres életpályát befutott céget az új, megszerzett ismereteim tükrében.

Elsődlegesen szeretném a feldolgozott szakirodalmat bemutatni, melyben szeretnék kis kitérőt tenni a KKV szektorra, azok érintettjeire és kialakulásukra, mivel a vizsgált vállalkozás is ide tartozik. A továbbiakban életciklus modellek bemutatásával feltárnám a vállalkozások fejlődését, születéstől a halálig. A következőkben rávilágítanék a stratégia fontosságára és annak megfelelő alkalmazására (üzleti terv), esetlegesen új és ismeretlen területek bevonásával (innováció, e-business). A szakirodalom után ismertetném magát a céget, hogy az eltelt évek alatt meddig jutott el és milyen arculatot képvisel napjainkban. A következőkben életciklusának fejlődési szakaszait vezetném le születésétől a jelenlegi állapot eléréséig, elemezve és összehasonlítva a különböző korszakokat, valamint piaci térnyerését – a hódítás és a hanyatlás idejét. Nagyító alá tenném a technológiai és vezetési fejlesztéseket, hogy milyen mértékben befolyásolták a haladást és beváltották-e a hozzájuk fűzött reményeket – külön kitérve a gyártástechnológiai fejlesztésekre. Részletezném az elmúlt évek hibás döntéseit, és hogy ezek milyen hátrányokhoz vezettek. Végezetül szeretnék egy olyan stratégiai megoldást javasolni, amit a nehéz gazdasági helyzetre való tekintettel is alkalmazhatna a cég, hogy újabb lendületet biztosítson saját magának az elkövetkezendő időkben.

1. Szakirodalmi feldolgozás

1.1. A vállalkozó és a vállalkozás definiálása

Történelmi visszatekintés a vállalkozó személyének meghatározására

XVII. sz. – az a személy, aki az állammal fix-áras szerződést köt, és viseli a nyereség/veszteség kockázatát.

1725. Richard Chantillon szerint – a kockázatviselő és tőkét adó személy nem ugyanaz.

1797. Beaudeau szerint – olyan tervező, szervező, irányító és tulajdonnal rendelkező személy, aki viseli a kockázatot is.

1803. Jean Babtiste Say – már különválasztotta a vállalkozót, aki nyereséghez jut és azt a személyt, aki befektetett tőkéjéből profitál.

1876: Francis Walker – különválasztotta azt, akik a pénztőkét biztosítja és részesedik ennek hozamából, valamint azt, akik menedzseri képessége révén jut nyereséghez.

1934: Joseph Schumpeter – a vállalkozó egyben újító, aki még nem alkalmazott technológiákat fejleszt ki.

1961: David McClelland – a vállalkozó olyan kockázatvállaló személy, aki higgadt és egyben energikus is.

1964: Peter Drucker - a vállalkozó az, aki maximálisan él a lehetőségekkel és ki is használja azokat.

1975: Albert Shapero – a vállalkozó kezdeményező, aki már belefolyik a társadalmi és gazdasági folyamatokba, és vállalja akár a kudarc kockázatát.

1980: Karl Vesper – a vállalkozót minden szakértő másnak látja, legyen az közgazdász, pszichológus, üzletember vagy politikus.

1983: Gifford Pinchot – a már meglévő szervezeten belül is lehet vállalkozni.

1985: Robert Hisrich – az a személy lehet vállalkozó, aki vállalkozásának folyamatában időt és erőfeszítést nem sajnálva vállalja az összes kockázatot (pszichikai, pénzügyi, szociális), hogy létrehozza azt a produktumot, ami a jövőre nézve pénzbeli nyereséggel és személyes megelégedéssel töltheti el.

(Dr Meszler J. et al 2011.)

Chikán (2006) szerint "a vállalkozás egy olyan emberi tevékenység, amelynek alapvető célja a fogyasztói igények kielégítése nyereség elérése mellett". A mai vállalkozási formák sokszínűek, ami működhet egyénileg, vagy szervezetten összefogva és együttműködően. A KKV szektort alkotó vállalkozási formák az egyéni vállalkozások és a társaságok.

Egyéni vállalkozások

Jellemzőjük, hogy a vállalkozás egyetlen személy tulajdonában van, aki egyedüli tőkebefektető és döntéshozó. Jogilag a vállalkozó és a vállalkozás nem választódik szét, természetes személyként van törvényileg szabályozva. A teljes bevétellel egyedül rendelkezik, de a vele szemben támasztott követelésekért is ő felel. A mai piacgazdaság szerint ezeknek a jelentéktelennek tűnő kisvállalkozásoknak is fontos szerepe van a gazdaság vállalatszerkezetében.

Társaságok

Az üzleti vállalkozást legalább két vagy több személy hozhat létre, ahol a kölcsönös megállapodás szerint a vállalkozás nyereségét, vagy veszteségét, a vezetéssel járó felelősséget a tulajdonosok megosztják egymás között. Az üzleti szövetséget alkotó tagok felelőssége lehet korlátlan, vagy korlátozott. KKT esetében ez korlátlan, BT-nél elég csak egy tag. A Kft-k népszerűségének oka lehet, hogy a tagok csak a bevitt törzstőkéjükkel felelősek.

1.ábra – Tagok felelőssége a társaságokban

|Társaságokban részt vevő tagok felelőssége |

|KKT |Minden tag korlátlanul és egyetemlegesen felel a teljes személyi vagyonukkal |

| | |

|BT |Legalább egy tag felelőssége korlátlan és egyetemleges |

| | |

|KFT |A tagok csak a bevitt törzsbetétjük nagyságának mértékében felelősek |

| | |

Forrás: Chikán (2006) alapján, saját szerkesztés

Említésre méltók még a szövetkezetek, amik sajátos formái a társas vállalkozásoknak, ahol a vezetést az "egy tag, egy szervezet" elve jellemzi. Fontos, hogy a vállalkozó olyan értéket hozzon létre, ami egyaránt hasznára válik a fogyasztónak és a tulajdonosnak. (Chikán, 2006)

1.2.KKV szektor meghatározása

Nemcsak hazánkban, de egész Európában kiemelt szerepben vannak a kis- és középvállalkozások, és mivel dolgozatom is ezt a szektort vizsgálja, úgy érzem, előbb ennek meghatározását kell pontosítanom.

Az elmúlt évtizedben a szektor vállalkozói az átmeneti gazdaság magánszektorába tartoztak. Napjainkra tapasztalathiányuk ellenére egy kiépített hálózati kapcsolatokkal rendelkező, különféle együttműködési formákat használó szervezetté fejlődtek, ami több területen is igyekszik felzárkózni a nemzetközi versenytársakhoz (szervezés, menedzsment, finanszírozás, informális kommunikáció).

A kis és középvállalkozások az elmúlt években szerkezetileg kevésbé változtak, továbbra is öt fő az átlagos méretük. Gazdálkodásuk tekintetében magas az munkaerő alkalmazása, míg tőkeerejük kevésbé intenzív. Ebből kikövetkeztethető, hogy nagyobb mértékben részesednek a foglalkoztatásból, mint az árbevételekből. Hosszabb távon várhatóan a magyarországi KKV-k létszáma nem fog jelentősen növekedni, viszont méretileg fejlődhetnek, teljesítményük javulhat.

2. ábra KKV szektor fontossága a magyar gazdaságban

|Regisztrált gazd.i szervezetek száma 2010-ben (KSH) | |

|Jogi személyiségű gazdasági társaság |355 548 |

|Részvénytársaság |5 269 |

|Egyéb jogi személyiségű vállalkozás |6 753 |

|Jogi személyiségű társas vállalkozás |366 688 |

|Állami gazdálkodó szervezet és egyéb vállalat |29 |

|Megszűnő gazdálkodási forma |206 |

|Jogi személyiség nélküli társas vállalkozás |234 038 |

|Jogi személyiség nélküli egyéb vállalkozás |36 884 |

|Jogi személyiség nélküli gazdasági társaság |196 948 |

|Mezőgazdasági szövetkezet |1 027 |

|Szövetkezet |4 358 |

|Korlátolt felelősségű társaság |350 245 |

|Közkereseti társaság |5 754 |

|Betéti társaság |190 750 |

|Társas vállalkozás |600 726 |

|Egyéni vállalkozás |1 043 758 |

|Vállalk. Igazolv-al rendelkező egyéni vállalk. |384 129 |

Forrás: (saját szerk.)

A vállalkozásokat ma már több ismérv szerint is kategorizálhatjuk.

Ilyen ismérvek lehetnek:

- önfoglalkoztató

- kor

- motiváltság

Az önfoglalkoztató vállalkozót hívhatjuk akár kényszeres vállalkozónak is. Célja, hogy biztosítani tudja saját, vagy családja megélhetését. Befektetése csekély, csak kis keresletet elégit ki, általában saját munkavégzéssel. A kis vállalkozás nem törekszik növekedésre, csak a fennmaradáshoz szükséges vevőkör kiszolgálására törekszik.

A kor szintén megkülönböztetheti egymástól a vállalkozásokat. Ezek lehetnek újak, amik legfeljebb 3-4 éve működhetnek, vagy megállapodott, ami ennél régebbi. Ha a korai kritikus szakaszt túléli egy vállalkozás, továbbmehet egy stabilabb szintre.

Fontos lehet a motiváltság egy vállalkozásnál, hogy milyen ötlet vezérelte a létrehozásnál.

A jó vállalkozás érzékelik a kereslet változásait, és gyorsan reagálnak arra (átszervezett tevékenységek). Stabilitásuk megőrzése mellett igyekeznek kihasználni a lehetőségeket, ha kell idegen források bevonásával bővítik kínálatukat (SEED Kisvállalkozás-fejlesztési alapítvány honlap).

3. ábra – Magyarországi vállalkozások megoszlása méretük szerint

[pic]

Forrás: Erdős, 2011

A magyarországi vállalkozásalapítást alapjaiban az EU-n belüli jogszabályok írják elő. Az európai szabályzás fontos hazánknak, mert így egy tisztességesebb versenypiac részesei lehetünk, ahol a magyar vállalkozások európai társaságokat alapíthatnak, illetve itthon is alakulhat európai gazdasági egyesülés (Erdős, 2011)

Törvényi szabályozás

2004. évi XXXIV. Törvényben a magyar országgyűlés elkötelezte magát, hogy előmozdítsa a szektor fejlődését, valamint az Európai Unióhoz való csatlakozás után megőrizze verseny- és foglalkoztatottsági képességüket. Az ennek érdekében létrehozott törvény célja a szektor pontos meghatározása és szabályozási feltételei.

1.§-ban meghatározza a kis- és középvállalkozásokat, valamint összefoglalja azokat az állami támogatásokat, melyekkel akár hosszú távon fejleszthetőek versenyképességük megtartása érdekében.

2. §-ban a KKV-k az EK szerződés 7. § tekintetében mely támogatásokat alkalmazhatják.

3. §-ban kis-és középvállalkozásnak minősül:

- 250 főnél kevesebb az összes foglalkoztatott létszáma,

- legfeljebb 50 millió eurónak megfelelő forint összegű az éves nettó árbevétel, vagy 43 millió eurónak megfelelő forint összegű mérleg-főösszeg.

KKV-n belül kis vállalkozásnak minősülhet:

- 50 főnék kevesebb az összes foglalkoztatott létszáma,

- legfeljebb 10 millió eurónak megfelelő forint összegű az éves nettó árbevétele vagy mérleg-főösszege.

KKV-n belül mikro-vállalkozásnak minősül:

- 10 főnél kevesebb az összes foglalkoztatott létszáma,

- legfeljebb 2 millió eurónak megfelelő forint összegű az éves nettó árbevétele vagy mérleg-főösszege.

KKV-nak nem minősülhet az a vállalkozás, amelyben az állam vagy az önkormányzat – közvetlen/közvetve – 25%-ot meghaladó tulajdon részese.

Az előbbi korlátozást az alábbi befektetők részesedésénél nem kell alkalmazni

- az állami befektető társaságoknál,

- finanszírozást elősegítő rendszeres kockázattőke befektetést folytató egyének, csoportok,

- olyan gazdasági társaság, mely szövetkezeti üzletrészt hasznosít,

- különböző oktatási intézmények,

- törvényben meghatározott intézményi befektetők (2001. évi CXX. Törvény 5.§ 53. pontja),

- azok a helyi önkormányzatok, akiknek lakossági létszáma nem haladja meg az 5000, és költségvetése nem éri el az évi 10 millió eurót, vagy az annak megfelelő forintösszeget. (CompLex Hatályos Jogszabályok Gyűjteménye 2011 honlap)

1.3.Életciklus modellek

1.3.1.Adizes modell

Ez a modell a kis- és középvállalkozások életútját mutatja be nekünk, születéstől a haláláig. Ichak Adizes modellje szakaszolt, ahol mélyrehatóan vizsgálta az életciklusban fellépő töréspontokat és azok kiváltó okait. Vizsgálatai inkább a belső változásokra fókuszáltak, kevésbé veszi tudomásul a külső környezeti tényezők változásait. Rávilágít a vezetői készségekre, a szervezeti működésre és a kockázatok kezelésére, arra hogy a vizsgált vállalkozás mely fejlődési szakaszban állhat, hova tarthat, milyen célok működtetik, és esetlegesen milyen veszteségek érhették eddig. A képességek hiánya rövidtávon fejlődési rendellenességet, hosszútávon hanyatlást eredményezhet – ezért lehet az, hogy elsősorban nem a növekedés a legfontosabb, hanem az, hogy adott cég mennyire képes a megújulásra. A modell érdekessége, hogy a szerző a mesterségesen létrehozott szervezetet élő organizmusként kezeli, mely szerint meghatározza a növekedési fázisokat (Zsupanekné, 2007)

4. ábra – Adizes életciklus modellje

[pic]

Forrás

Elindulás – Csecsemőkor

Az alapító részéről a vállalkozás itt még csak egy ötlet, de már elkötelezte magát a megvalósítás mellett. A kockázatviselés is nagy, de a kockázat csökkenthető, ha a leendő vállalkozó megfelelően átgondolt és kidolgozott tervet készít. A terv mérlegeli mennyire szükségszerű terméke, vagy szolgáltatása, milyen hozzáadott értékekkel rendelkezik, ami versenyelőnyhöz juttathatja piacra lépésénél.

Evolúciós időszaka

Lényege, hogy a szervezetnek itt nincs stratégiája, felépítése, hierarchiája, szabályozottsága. A vállalkozás elképzeléseit eredményekben akarja látni, tehát szolgáltatni/termelni kell mindenáron. Ehhez a lendületet a vállalkozó és első munkatársainak elkötelezettsége nyújtja. A szakaszra jellemzőek a hibák, de a tanulás végett ez megengedhető. Erőteljes a kreativitás, számtalan az ötlet, ami a szervezet demokratikusságát mutatja. A kor sajátossága a sok kiadás és kevés bevétel, ezért fontos a megfelelő anyagi fedezet, mert a likviditási problémák ideje előtt “csecsemőhalálhoz” vezethetnek. Említésre méltó még, hogy a bizalom végett a munkatársakat főként közeli hozzátartozók és barátok alkotják. Későbbiekben láthatjuk, hogy a barátságot felváltja a szakértelem és a megfelelően képzett munkaerő.

Revolúciós időszaka

A bevételek és kiadások egyensúlyának felbomlása a krízis első jele, akár pénzügyi válságot is előidézhet a szervezetlenség és az amatőr menedzsment. A vállalkozás nem rendelkezik elég tőkével ahhoz, hogy biztosítani tudja a kifizetéseket (szállítók, bank). Ahhoz, hogy tovább fejlődhessen, meg kell szüntetnie a készpénz hiányát, megteremtenie likviditását. Ellenkező esetben a fejlődés hiánya csak vegetálást és céghalált okozhat. A pénzügyi nehézségek elkerülését egy készpénzáramlási terv (cash-flow) készítésével megelőzhetik.

Gyerünk-gyerünk korszak

Evolúciós időszaka

Ez már egy lendületesebb szakasz, ahol a vállalkozás túljutott az alapítási nehézségeken. Jellemzően erős a csapatszellem és a motiváltság. A vezetés a jelenre és a piacra összpontosít, ahol gyorsan reagál a változásokra és a lehetőségekre. Az eladás növekedésével nő a piaci részesedése, de még mindig nem rendelkezik megfelelő stratégiával, és a hatáskörök sincsenek leszabályozva. Pontosan-e miatt érzi az alapító a leterheltséget, ezért hozzáfog a rendszerek kialakításához, próbálkozik a delegálással és az előbb említett hatáskör átruházásával – tehát megjelenik a menedzsment. A korszakra jellemző legnagyobb veszélyt az "alapítói csapda" jelenti, ahol a kinevezett vezetők ellenére a munka javát továbbra is az alapító végzi. Mivel nincs valós hatáskör átruházás, az irányítás gyenge lábakon áll, a szervezet nem elég hatékony, és úgy érezhetjük, hogy cégvezető nélkül életképtelen lenne a vállalkozás. Szakirodalom szerint (Timmons) átlagosan négy év tölthető el ebben a ciklusban, és ha a cég nem tud előrukkolni valami újszerű kreatív dologgal, akkor hanyatlásra van ítélve. Az életszakaszra jellemző sajátosság, hogy előtérbe kerülnek a személyügyi döntések – belső bizalmi munkatársakat karizmatikus szakértők váltják fel – és az értékesítésre való fókuszálás, amivel növelhetik árbevételeiket. A megnőtt szervezetben egyre gyakoribbá válnak a konfliktusok, amit kizárólag nem lehet informális kommunikációval megoldani. Megjelenik a vezetési válság, elindulhat a revolúció, vagyis a paradigmaváltás (Salamonné, 2009, és Beck P. et al, 2011)

Revolúciós időszaka

Az eddig hajtóerővel szolgáló ötletek, és a kreativitás akadályozhatja a növekedést, mivel elvonja a figyelmet más fontosabb területekről. A túl sok lehetőség döntésképtelenséghez vezethet, ami akadályozhatja a megfelelő szolgáltatást, ez a vásárlók elpártolását eredményezheti. Bizonytalan légkört okozhat, hogy a munkatársak nem megfelelően vannak ösztönözve, bérezésük alapelvei nincsenek jól lerakva, ami rossz légkört és elégedetlenséget válthat ki közöttük. Szükségszerű, hogy a vezetés egy erős és szakértő kézben koncentrálódjon (alternatíva lehet, ha a vezető elsajátítja a tudást, vagy külsős, vezetési ismeretekben jártas embert alkalmaz erre a posztra).

Felnőttkor (férfikor-irányítás)

Evolúciós időszaka

A korszak sajátossága a szabályozottság és rugalmasság, amivel kiváló teljesítményt nyújthatnak – kevesebbet dolgoznak, de azt hatékonyabban teszik. Továbbra is az ügyfelek igényeinek kielégítése és a profit hajtja őket. A szervezet növekedése a felállt struktúrának és kidolgozott stratégiának köszönhető. Intézményesül a vezetés, és jól működik az önellenőrzés. Mindezek mellett megőrzi kreativitását is, ami abban mutatkozik, hogy milyen rugalmasan kezeli a szükséges változtatásokat. Ebben az életciklusban a már említett rugalmasság elvesztése jelentheti a veszélyforrást, amit a túlszabályozottság és a fellépő belső konfliktusok válthatnak ki. Az alapító a problémát úgy tudja oldani, ha az operatív és stratégiai vezetést egyensúlyba tartja – ha kell, strukturálisan változtat a szervezeti felépítésen, akár új funkciók (új munkakörök, új felelősségi körök) kialakítása révén. Lényeges sajátosság az ösztönzési rendszerek kiépítése és a munkavégzési szabályok bevezetése, a kommunikáció formálissá válása. Tudatos átgondolásra kell irányítani a figyelmet, hogy a vezető eldönthesse, mi az, amire leginkább szükségük van.

5.ábra – Irányíthatóság és rugalmasság kölcsönhatása

| | | | | | |

| | | | | | |

| | | | | | |

| | | | | | | |

| | | | |FÉRFIKOR | | | |

Forrás:

Revolúciós időszaka

A szabályozottság ugyan elősegíti a növekedést, de annak sokszínűségét már kevésbé tudja kezelni. Mivel a vevőkkel alacsonyabb szinten folyik a kapcsolattartás, az ő igényeikre nem tudnak eléggé gyorsan reagálni az alkalmazottak. Hiába ismerik jól a piacot, feletteseik lassú, sokszor nem megfelelő döntése korlátozza őket, ami "funkcionális vakságot" idézhet elő. A vállalkozások a problémák kiküszöbölésére a felelősségi körök delegálását alkalmazatják, ami azért vitatható, hisz egy magasabb beosztású alkalmazott nem szívesen ruházza át felelősségét alacsonyabb szintű alkalmazottra (főleg ha azok nincsenek felkészülve az önálló döntéshozatalra).

Megállapodott szervezet

Evolúciós időszaka

A vállalkozás számára ez az "elkényelmesedés" időszaka, ahol a tulajdonos arra törekszik, hogy minél tovább tarthassa cégét ebben az életciklusban. Az újításokkal szemben a szabályozás a meghatározó. A decentralizálás egyensúlyt teremt a hatalom és a felelősség között A jó eredmények ellenére a megújulási készség csökken, lendületét veszti a kreativitás. A szervezet igyekszik a költségeket racionális szinten tartani, az elért eredményeket visszatekintve elemezni.

Revolúciós időszaka

Az újabb változások lehetőségeit már inkább veszélyként azonosítják, személyes kapcsolatrendszere megerősödik (kialakul a befelé fordultság). Fontos megemlíteni, hogy a vállalkozó szellem hanyatlása a cég elsorvadásához vezethet, megjelenhetnek a felvásárlók. A következő életciklusok már kevésbé képesek az evolúcióra, jellemzően válságkezelő és védekező állásban vannak, ahol igyekszenek megbirkózni az őket ért krízisekkel (Salamonné, 2009. és Beck P. et al, 2011.)

Arisztokrácia

Az életciklus elnevezése a formalizmusra, valamint a hagyományok megerősödésére utal. Már nincs nyoma az újításnak és a vállalkozó szellemnek, a munkafolyamatokat rutinszerűen látják el. Nincs belső innováció sem, inkább külső cégeket vásárolnak fel, ezáltal is kerülve a kockázatot. A céltudatosság és együttműködés elvesztésével a cég eltávolodhat a piactól és ügyfelei igényétől, ami versenyképességének csökkenését eredményezheti. A likviditása még megfelelő ebben az időszakban, de veszít piaci részesedéséből, tehát csökken a bevétel és a profit.

A vállalkozás igyekszik a költségeket minimalizálni, megszorító intézkedéseket vezet be, amik főként a béreken, juttatásokon, és a képzésekben mutatkoznak meg (jó szakembereik elmennek inkább oda, ahol munkájukat jobban értékelik).

Korai bürokrácia

Ebben az életszakaszban a vállalkozás már kiábrándult és csalódott, ahol burjánzik a bürokrácia. A kreativitás és a lendület elveszett, a teljesítményt csak abban mérik, mennyire pontosan hajtják végre az utasításokat. Az eredménytelenség kiélezi a belső feszültségeket, ami konfliktusokhoz vezet (beindul a hatalmi harc). A szervezet erejét felemészti a túlélés miatti küzdelem, ezért figyelmük már nem az ügyfélre összpontosul. Kiút lehet a szigorú pénzügyi spórolás, az átszervezés, vagy akár ujjászervezés, ami ahhoz vezet, hogy megváljanak a változni nem képes alkalmazottaktól, és a felesleges részlegektől.

Bürokrácia és halál

Azok, akik eljutnak idáig, már elszigetelődtek ügyfeleiktől és a piactól (befelé fordultság). A vezetésben megszűnik az együttműködés (gyors cserék), de a mindennapi munka még a korábban lefektetett szabályok szerint folyik, ahol a felső szint elválik az alsóbb szintektől. Az alkalmazottakat leuralja a szervezeti szabályzat, be nem tartása komoly szankciókat von maga után. A felelősség elmosódik az átláthatatlan rendszerben, az adminisztrátorok főszerepet kapnak. Az önjáró szervezet elbizonytalanítja az ügyfeleit, akik idővel elpártolnak tőlük. A cég halálát az jelenti, ha teljesen beszünteti piaci tevékenységeit, vállalkozása megszűnik, ami lehet egy hirtelen létrejövő új piaci-, vagy jogi szabályozás, de nagyon lassú folyamatként is bekövetkezhet (Salamonné H. A. 2009, Beck P. et al, 2011)

1.3.2.Greiner modell

Míg Adizes nem foglalkozik a környezeti hatásokkal, addig Greiner belevette azt életciklus modelljeinek vizsgálataiba, és együttesen figyelte meg a szervezet növekedése során kialakult változásokat, figyelve arra, hogy a szervezet hogyan tudott korábbi problémái megoldásából átlépni egy következő fázisba. A figyelem főként a növekedési pályára fókuszál, valamint a növekedés közben kialakult problémákra (evolúciós és revolúciós szakaszok váltakozása). A modell hibája, hogy túlságosan leegyszerűsített, a megoldások előre biztos és kiszámított.

Greiner – Adizessel ellentétben – kiindulási pontját képezik olyan szervezetek, ahol nem növekszik a méret, de ennek ellenére hosszú távon is megmaradhat vezetési, szervezési és irányítási jellemzőjük anélkül, hogy válságba kerülnének. Az evolúciós időszakokban a fejlődés zavartalan, ezt követően kialakult revolúciós időszakra jellemzőek a fennakadások és problémák, amikre a megoldást csak a menedzsment adhatja meg. A gyorsan növekvő iparágakban az evolúciós változás rövid, míg a problémás revolúciók sűrűn követik egymást (Salamonné, 2009)

Greiner modell dimenziói

1. Szervezet kora

Az életpálya eltérő időszakaiban nem lehet ugyanazt a vezetői meggyőződést és irányítást alkalmazni. Később a viselkedési minták is bevésődhetnek, fontossá válhat radikális elmozdulás

2. Szervezet mérete

A szervezeti növekedéssel az alkalmazottak közötti kommunikáció felerősödik, a kialakult hierarchia szintek tovább bővülnek, nehezebbé válik annak koordinálása.

3. Szervezet kifejlődési szakaszai

A folyamatos növekedés miatt a szervezet bevált módszerekre támaszkodva visszaesés nélkül is sikeresen működhet.

4. Szervezet revolúciós szakaszai

Ebben a fázisban már nem működnek a korábban alkalmazott problémamegoldó módszerek. A menedzserek akár több megoldást variálva juthatnak át a soron következő evolúciós szakaszba. Kudarc esetén a szervezet megszűnhet.

5. Szervezet ágazatának növekedési sebessége

A szervezet növekedésének gyorsasága kihat az evolúciós fázisok hosszára, revolúciós fázisok gyakoriságára, ezért a gyorsan fejlődő szervezetnek gyors reakciókkal kell válaszolni a kihívásokra

(Rabi, 2009)

6. ábra – Dr. Larry E. Greiner életciklus modell

[pic]

Forrás:Rabi S.

Fázis lépcsők a modellben

1.Kreativitási fázis

A szervezet megszületésénél az alapítók a technikai feltételek teljesülésére összpontosítanak és nem a menedzsment kiépítésére (értékesíteni kívánt termékek, szolgáltatások). A munka során az egymás közti kommunikáció informális, sok a személyes kontaktus, együttesen reagálnak a piac mozgására. Ahogy fokozatosan beindul a növekedés (piac megnyerése, alkalmazottak), úgy ez a fajta belső kommunikáció egyre eredménytelenebb. Fontossá válik a profi szakértelem, és menedzsment alkalmazása. A vezetőség felelőssége, hogy a kialakult krízist kezeljék, akár vezetői személycserék által is.

2. Irányítási fázis

Az új vezetés segítségével specializálódott munkakörök alakulnak ki, bevezetik a funkcionális szervezeti struktúrát, továbbá létrejönnek a különböző munkaköri leírások és azok ösztönzési rendszerei. A kialakult centralizált hierarchia kiélezi a felső vezetés és a középvezetők közötti feszültséget, mert utóbbiak úgy gondolják, hogy közvetlenebb rálátásuk van szakterületük folyamataira és a piacra, mint feletteseiknek (problémáik miatt akár több középvezető is távozhat). A kiélezett ellentétek mellé egyre formálisabbá válik az egymás közti információváltás, kialakul az autonómia krízise. A továbblépést a centralizált irányítás feloldása jelentheti, így a delegáló szervezet további életszakaszba léphet.

3. Delegációs (átruházási) fázis

Bizonyos feladatok átruházásával feloldható az autonómia krízise, aminek segítségével egy új, decentralizált szervezeti struktúra jöhet létre, ahol már a középvezetők felelőssége nagyobb lehet, míg a felső vezetés a menedzseri feladatokkal foglalkozik (cégfelvásárlás). Az új profitcenterek létrejöttével nő a menedzserek felelőssége. Nagyobb teret nyer a motiváció, jutalékok és egyéb juttatások általi bonusz rendszerek (béren kívüli juttatások, utazási térítések, hideg/meleg étkezési utalványok, üdülési csekk, OTP egészségkártya stb.). A szervezet ellenőrzési krízisbe juthat, ha az operatív feladatok felett a vezetés elveszti a kontrollt. A visszaállított centralizált irányítás nem tud megbirkózni a folyamatosan növekvő feladatokkal, hacsak nem alkalmaz új koordinációs technikákat, ami átsegítheti a következő életszakaszba.

4. Koordinációs fázis

A szervezet hatékonyabb együttműködését segíti elő különböző feladatkörök bevezetése, mint a termelőcsoportok létrehozása és a termelési folyamatok fokozott ellenőrzése, valamint hatékonyság növelést elősegítő ellenőrzési pontok kialakítása. Bizonyos funkciók megmaradnak központi ellenőrzés alatt, míg az operatív rendszerek vezetése decentralizálttá válik. Az új feladatkörök létrejöttével a menedzserek összességében figyelik a rendszert, ahol már nem csak a saját szükségletük számit, de ennek ellenére fokozódik a bürokrácia krízise és a bizalom hiánya. Továbblépés együttműködéssel valósulhat meg.

5. Együttműködési fázis (kollaboráció)

A konfliktusok feloldását a személyes kapcsolatok megerősödése jelentheti.

Kialakul a szervezeten belül a mátrix felépítés, ahol a megfelelő csoport foglalkozik a megfelelő problémával. Ebben az állapotban magas önfegyelem és a szociális kontroll. Munkacsoportjaira jellemző a speciális feladatok ellátása, a csapatszellem és a gyors problémakezelés. A felső vezetés gyakran egyeztet személyesen a legfontosabb feladatok végett, oktatási programok segítségével fejlesztik alkalmazottaik képességét, támogatják új eljárások (innováció) alkalmazását. Itt már jobban számit a csoport teljesítménye, mint az egyéné, kialakul a tudásmenedzsment. Ezen a szinten nincs meghatározott krízis, az előrébbjutást a rugalmasabb munkaszervezés és a dolgozók elégedettségének magasabb fokozata biztosíthatja.

7.ábra – A Greiner modell szerinti szervezeti növekedés és krízis öt fázisa

[pic]

Forrás: Farkas(2005)

Greiner kihangsúlyozza, hogy az egymást követő fázisokat nem lehet megkerülni. Ha a szervezet nem oldja meg kialakult krízisét, akkor nem is tud tovább lépni, ami akár megszűnését is jelentheti. A gyors növekedést követhet gyors szervezeti fejlődés, de ennek nem kell szükségszerűnek lennie, hosszabb ideig is maradhat egy szervezet revolúciós szakaszban. A vizsgált kis- és középvállalatokra erősen vonatkozik az első két szakasz (kreativitás, és formális működés kiépülése). A vezetésnek fontos felismernie a szervezeti változtatásokat, hogy egy megfelelő növekedési pályára állva elkerülhessék a nehézségeket. Fontos rávilágítani arra, mennyire fontos a menedzsment ébersége, ami biztosíthatja a növekedést és a megújulást (Rabi, 2009)

1.4. Stratégia alkotás

Stratégia fontossága

A vállalati stratégia értelemszerűen a vállalkozás hosszú távú céljait valósítja meg, meghatározva a célok megvalósításához szükséges erőforrásokat és fejlesztéseket. A stratégia irányt mutathat a vállalkozásnak arra, miként használja ki a piaci lehetőségeket, hogyan alkalmazkodjon a környezetéhez. Csökkenthető az üzleti kockázat és veszély, ha jól együtt működik a külső-, és belső piac adta lehetőségekkel, megvizsgálja adottságait, erőforrásait és fejlesztési lehetőségeit.(Menedzsment Fórum 2011 honlap)

A stratégia célja az, hogy biztosítsa hosszú távon a vállalkozásnak a nyerő pozíciót, feladata a változtatásokat a megfelelő időben elindítani, mellyel sikereket érhetnek el a jövőben. A változtatásokhoz stratégiai tervezés szükséges.

1.4.1. A stratégiai tervezés

jövőbe néző

kreatív

rugalmas

aktív

akciókra épül

képes a változtatásra

tartós sikerekre törekszik

A stratégiai tervezés segítheti a vállalkozást abban, hogy meglévő forrásaik ne korlátozzák elképzeléseiket és céljaikat, hanem mindezek elérhetővé váljanak számukra. Fel kell ismerniük annak fontosságát, hogy ne elégedjenek meg azzal a piacrésszel, amit versenytársaik meghagynak nekik, inkább legyenek annak meghatározói. Erősségeikre építve olyan tevékenységi kört válasszanak, amivel kihasználhatják környezeti lehetőségeiket.

1.4.2.Stratégiák szintjei

Vállalati szinttű, a vállalat egészére vonatkozóan.

Üzleti egységre (elkülönített üzleti terület).vonatkozó.

Funkcionális (részegységekre vonatkozó tennivalók, amik biztosítják az erőforrások hatékony felhasználását és a megújulást).

Kisvállalkozásoknál ezek a stratégiai szintek egybeesnek méreti adottságuk miatt (Salamonné, 2009)

8. ábra – Stratégiai tervezés folyamata (Gondolkodók klubja)

[pic]

Forrás: Gondolkodók K. 2011

A stratégia alkotás három fő kérdése:

Most hol tartunk?

Hova szeretnénk eljutni?

Hogyan akarjuk elérni?

1. kérdés megválaszolásában segíthet a helyzetelemzés, pozicionálás, és a belső-, külső adottságok feltérképezése.

2. kérdés megválaszolását a célok és érdekcsoportok elvárásainak meghatározása, tudatos misszió és jövőkép fókuszba helyezése segítik elő.

3. kérdésre stratégiai akciókkal és programokkal válaszolhatunk

A misszió meghatározása

A küldetés megválaszolja, hogy mi a szervezet létezésének célja, és milyen szerepet kíván betölteni. A misszió érzelmileg elkötelezettséget hoz létre, formálja a belső kultúrát és koordinálja az emberi cselekedeteket. A missziónak azonosulható értékeket és érzelmeket kell tartalmaznia. Egyszerűen kell összhangot teremtenie, ami együttműködésre buzdít.

Vállalati jövőkép

Nem más, mint egy vízió, ami lehetséges és kívánatos, jövőre vonatkozó állapotát mutatja a szervezetnek. A vízió képe kiterjedhet a vállalkozás elérendő pozíciójára, működési körére és innovációs fejlesztéseire. A víziónak jobb jövőbeni állapotot kell mutatnia, amiben van kihívás, informatív és fókuszált, de egyben hihető és reális képet mutat.

Mi válthatja ki a misszió és jövőkép megjelenésének okait?

globalizáció

technika fejlődése

verseny több fronton

átrendeződött erőviszonyok és játékszabályok

megváltozó kapcsolatrendszer

gyors döntéshozatal kényszere

megosztott tudás

specializáció

koordinációs problémák

megváltozik a munkavállaló hozzáállása

(NYME TTMK stratégiai menedzsment 2011 előadás dok. 2. o. Internet)

Ahogy a vállalatok vezetői, úgy a kisvállalkozások alapítói is rákényszerülnek stratégiai döntések meghozatalára, ami befolyásolhatja hosszú távon a vállalkozás fennmaradását. A vizsgált vállalkozási szektor nem elég nagy ahhoz, hogy környezetét megváltoztathassa, legfeljebb alkalmazkodni tud hozzá.

Ez a fajta stratégiai gondolkodás háromféleképpen kezelheti ezeket a változásokat:

1. Nem foglalkoznak a külső környezettel, nem figyelik a versenytársakat, ami csak addig működik, amíg nem változik környezetük.

2. Figyelnek a változásokra, és igyekeznek gyorsan reagálni rá. Képességeiket erősíthetik csapatmunkával.

3. Felkészülten várják a külső változásokat, megelőzve ezzel versenytársaik reakcióit. Előtanulmányokat végez, amit sikeresen felhasználhat az üzleti manőverezésekre.

Stratégiai gondolkodással rendelkező vállalkozó hosszabb távra igyekszik tervezni, attól függően, hogy milyen iparágban folytat tevékenységet. Stratégia a vállalkozáson belül létrejöhet annak szervezeti fejlődése, vagy tudatos szellemi fejlesztése révén. A szerves fejlesztés általában különböző folyamatok összességeként, stratégiai cselekvési minták révén jöhet létre. A kialakulás nem egy előre eltervezett szándék, vagy terv, hanem az eredmények által létrehozott magatartás. A vállalkozás vezetője figyeli a környezetéből érkező jeleket, értékeli, majd az értékelés függvényében belátása szerint döntést hoz. A vezető döntését segítheti a munkatársakkal való együttműködés. A vállalkozás az idő során sok tapasztalatot és tudást halmoz fel a piacról, amit aztán beépít a szervezetébe. A tudást felhasználó racionalizált és következetes döntések segítik elő a vállalkozás stratégiájának megszületését. M. Porter szerint akkor beszélhetünk stratégiáról, ha tudatosan alakítjuk jövőre vonatkozó elképzeléseinket, míg H. Mintzberg szerint ez magától is létrejöhet vagy szándékosan kialakítható, de lényeges az előzetes felkészülés. A szektor vállalkozásaiban a stratégia kialakulása függ életciklusuktól is. Kezdetben (csecsemőkor, kreativitás) nem tudatos a stratégia kialakítása, főként a szervezési folyamatokra és a fennmaradásra figyel. Későbbi életciklusok (irányítás, delegálás, koordinálás) során tölt be domináns szerepet a tudatos jövőkép elérése.

A tudatosan kialakított stratégia előnyhöz juttathatja a vállalkozót, amik a következők lehetnek:

Erőforrások koncentrálása távlati célok elérése érdekében (szétaprózódást akadályozza meg).

A cég versenyelőnyhöz juthat, hisz a piaci versenyben nemcsak meg kell védenie pozícióját, de vevőit is meg kell tartani a konkurenseivel szemben. Versenytársak megismerése mindig hatásos fegyver, tudás nélkül kevésbé juthatnak piaci előnyhöz.

Elkötelezettség kialakulása a vállalkozásban eleinte könnyen jön létre, mert az alapítókat és munkatársaikat családi- vagy baráti kötelék fűzi össze. Később a növekvő vállalkozásban nem olyan lelkesek az új alkalmazottak, mint alapításkor, ezért a stratégia rávilágíthat arra, milyen cél érdekében kell tevékenységüket végezniük.

Későbbi félreértések miatt, kis alkalmazotti létszám mellett is jó, ha az alapító stratégiai elképzelései írásban is megfogalmazza. Stratégia kialakítását ma már több fajta módszer is segíti, annak függvényében, hogy mi a kitűzött cél, mi kerül középpontba, mire kell fordítani a vállalkozás erőforrásait (Salamonné, 2009)

1.4.3.Üzleti stratégia

Vállalkozói dilemmák azonosítása kapcsán a vállalkozónak meg kell határoznia, hogy a jövőre vonatkozóan melyek azok a problémák, amik kapcsán döntést kell hozni.

Stratégiai elemzések

A stratégiai elemzések lépcsői:

külső környezeti elemzés

belső adottságok értékelése

a kapott eredmények értékelése (SWOT analízis)

1. Külső környezet elemzése

a) Makrokörnyezet vizsgálata

Makrokörnyezet a vállalkozás tágabb környezete. Alkotóelemei lehetnek politikai, jogi, gazdasági, technológiai, társadalmi, kulturális, demográfiai és természeti tényezők. A környezet elemzésére leggyakrabban használt módszer a PEST analízis. A PEST elemzés területei a politika (Political), a gazdaság (Economic), a társadalom (Social), és a technológia (Technological).

9.ábra – P.E.S.T külső környezet elemzés

|POLITIKAI ELEMEK |TÁRSADALMI ELEMEK |

|kormányzat stabilitása |  |népesedési folyamatok |  |

|törvények, jogszabályok |jövedelem-eloszlás |  |

|adózási politika |  |életmód |  |  |

|európai integráció |  |társadalmi mobilitás |  |

|  |  |  |  |  |  |

|GAZDASÁGI ELEMEK |TECHNOLÓGIAI ELEMEK |

|globalizáció |  |kormány kutatási programja |

|munkanélküliség |  |technológiai változás |  |

|infláció |  |  |  |  |  |

|országos fizetési mérleg |  |  |  |

Forrás: Salamonné, 2007 alapján saját szerkesztés

b) Mikrokörnyezet vizsgálata

Mikrokörnyezet a vállalkozás szűkebb környezete (iparági környezet). Vizsgált területek maga az üzletág, szereplőik és azok együttműködése, vállalkozás elfoglalt piaci helyzete és kapcsolatrendszere, és közvetlen versenykörnyezete.

Elemzéshez megfigyelt területek

általános elemzése az üzletágnak

üzletág szereplőinek együttműködési módjának vizsgálata

vállalkozás kapcsolatrendszerének és üzletágban elfoglalt helyének értékelése

versenykörnyezet vizsgálata (Salamonné, 2009)

c) Versenyelemzés

Az üzletági verseny elemzése felfedheti a verseny mozgatóerőit, ami a versenystratégia alapja. A versenystratégia behatárolhatja, hol helyezkedik el a vállalkozás környezetében. A verseny erősségét az üzletág összetétele, felépítése határozza meg (Rabi, 2009).

Porter féle 5 erő modell

Lehetséges belépők fenyegetése

Az újonnan belépett piaci szereplők is részesedést akarnak a profitból, ami negatívan befolyásolhatja az árakat

Szállítók alkupozíciója

A beszállító a lehető legmagasabb árat szeretné elérni magánál, de a vállalkozás a legkevesebb kiadásra törekszik. Az érdekellentétek hatalmi harcokhoz vezethetnek. Azok a szállítók, akiknek kevés vásárló uralja iparágukat, erős alkupozícióval rendelkeznek. Akkor is, ha olyan alapanyaggal rendelkeznek, ami a vásárlónak kulcs fontosságú a termeléséhez. Ha megjelennek a helyettesítő termékek, gyengül alkupozíciója, és ismét gyengül, amikor a vállalkozásnak drága az átállás helyettesítő termékre.

Vevők alkupozíciója

A vevő mindig jó minőséget akar, de alacsony áron, ez befolyásolhatja a vállalkozás jövedelmezőségét. Nagy tételű felvásárlásnál, tömeges standard terméknél, vagy a piaci helyzet jól informáltságánál erősödik a vevő alkupozíciója

Helyettesítő termékek fenyegetése

Üzletágak versenyében mindig felvetődik a piaci szereplőknél, hogy adott terméket mennyire tud helyettesíteni egy másik termék. Legveszélyesebbek azon üzletágat termékei, amelyeknek folyamatosan nő ár/érték arányuk.

Kiélezett verseny üzletágon belül

A vállalkozások azonos üzletágon belül mindig riválisai egymásnak. Minél több a szereplő, a verseny annál kiélezettebb. A verseny fajtái lehetnek, szolgáltatásból, vagy árból eredőek. Porter szerint, mind az öt tényező mentén fel kell tárnunk adott üzletág vizsgálatának eredményét, általa megláthatjuk mik az üzletági versenyt meghatározó valós okok.

Az üzleti versenystratégia célja, hogy általa a vállalkozás üzletágában olyan pozíciót találhasson, amely biztosítja védelmét a kialakult versenytényezőkkel szemben., vagy képessé teszi arra, hogy kedvezően változtathasson azokon (Porter, 1985.) Porter szerint a versenytársakkal szemben „kompetitív” előnyt is lehet szerezni, ha olyan erős versenytulajdonságokkal rendelkezik a többiekkel szemben amit tartósan fenn tud tartani, de versenytársai nem tudnak ellensúlyozni (Porter, 2006).

d) Általános stratégiák

Költségvezető szerep

Hatékonyan csökkenthet a vállalkozás költsége (megnő a fogyasztás), ha agresszíven tudja üzemegységét kiépíteni, tapasztalata révén minimalizálja a kiadásokat és elkerüli a marginális fogyasztókat. Ha az üzletág alacsony költségek mellett tud termelni, nyeresége versenytársai veszteségekor is megmaradnak (Rabi, 2009).

Megkülönböztetés

A vállalkozás arra összpontosít, hogy a piacon megjelent termékei/szolgáltatásai különlegesek legyenek a fogyasztó számára. Sikeres megkülönböztetésnél kialakulhat a márkahűség, ami védelmet nyújthat neki a piaci versenyben.

Összpontosítás

A vállalkozás egy szűk piaci rétegre koncentrál, ami lehet egy meghatározott földrajzi terület, vagy termékskála behatárolt kis része. Az eredmény mindkét lehetőségnél ugyan az, hogy a kialakított szűk piaci szegmensben költségvezetővé válhat (Rabi, 2010)

10. ábra Porter 5 tényezős versenymodellje (Rabi. S. 2011)

[pic]

Forrás: Rabi ( 2010)

2. Belső adottságok értékelése

Lényege, hogy a vállalkozás adottságait, működését és erőforrásait feltérképezze.

Az elemzés területei:

- működési kör (portfolió) elemzése

- erőforrások elemzése

- képességek értékelése

a) Portfolió-elemzés

A vállalkozás termékeit és szolgáltatásait üzleti termék-piac kombinációkra bontják, majd ezeket a környezeti és belső feltételeik szerint értékelik.

Az üzleti egységek értékelési pozíciói:

Sztár termékcsoportok

Fejőstehenek

Kérdőjelek

Döglött kutyák

A portfolió mátrix megvilágítja az üzleti egységek helyzetét, és azt melyik igényel a továbbiakban fejlesztést.

b) Erőforrások elemzése

Vállalkozás erőforrásai lehetnek:

- pénzügyi

- tárgyi

- humán

A számviteli kimutatásokban a pénzügyi és tárgyi eszközök adják a vállalkozás alapját. A humán erőforrás az alkalmazottak szakértelme és tudása, aminek mérésére nincs meghatározott módszer (vannak olyan értékes munkatársak, akik távozása hátrányos változást okozhat).

c) Képességek értékelése

Bizonyos képességek használata versenyelőnyhöz juttathatja a vállalkozást. Ezek az úgynevezett alap képességek biztosítják a vállalkozásnak azt, hogy termékeikkel és szolgáltatásaikkal a lehető legmagasabb szinten megfeleljenek vásárlóik számára.

3. SWOT analízis

A külső és belső feltételeket legjobban a SWOT mátrixban tudjuk összefoglalni.

11. ábra – Swot elemzés (saját szerk.)

|SWOT ELEMZÉS |SEGITSÉG A VÁLLALKOZÁSNAK |GÁTOLJÁK A VÁLLALKOZÁST |

|  |  |  |  |

|  |  |  |

|  |  |  |  |  |  |  |

| | | | | | | |

| | | | | | | |

| | | | | | | |

| | | | | | | |

| | | | | | | |

| | | | | | | |

| | | | | | | |

| | | | | | | |

| |Piaci részesedés | | | | |

Forrás: Salamonné (2007). és a cég adatai alapján saját szerkesztés

3.3.Termék – piac kombinációk

A1 Westend bevásárlóközpontban lévő üzlet legkeresettebb árui

• kosztüm, ruha, póló.

A2 Westend bevásárlóközpontban lévő üzlet közepesen keresett áru

• koktélruha, ruha, nadrág, szoknya, blúz.

A3 Westend bevásárlóközpontban lévő üzlet legkevésbé keresett áru

• estélyi ruha, kabát, sort, nyakkendő, díszzsebkendő, öv.

B1 Aréna bevásárlóközpontban lévő üzlet legkeresettebb áru

• kosztüm, koktélruha, ruha, póló, öv

B2 Aréna bevásárlóközpontban lévő üzlet közepesen keresett áru

• blúz, szoknya, nadrág, kabát, estélyi ruha

B3 Aréna bevásárlóközpontban lévő üzlet legkevésbé keresett áru

• díszzsebkendő, nyakkendő, sort,

C1 Árkád bevásárlóközpontban lévő üzlet legkeresettebb árui

• kosztüm, ruha, szezonon kívüli akciós termékek

C2 Árkád bevásárlóközpontban lévő üzlet közepesen keresett árui

• póló, blúz, szoknya, nadrág, kabát, öv

C3 Árkád bevásárlóközpontban lévő üzlet legkevésbé keresett árui

• díszzsebkendő, nyakkendő, estélyi ruha, sort

D1 Allee bevásárlóközpontban lévő üzlet legkeresettebb árui

• estélyi ruha, koktélruha, kosztüm, kabát

D2 Allee bevásárlóközpontban lévő üzlet közepesen keresett árui

• ruha, szoknya, nadrág, kabát, öv

D3 Allee bevásárlóközpontban lévő üzlet legkevésbé keresett árui

• póló, blúz, sort, díszzsebkendő, nyakkendő

E1 Mamut bevásárlóközpontban lévő üzlet legkeresettebb árui

• kosztüm, koktélruha, ruha, blúz

E2 Mamut bevásárlóközpontban lévő üzlet közepesen keresett árui

• póló, szoknya, nadrág, kabát

E3 Mamut bevásárlóközpontban lévő üzlet legkevésbé keresett árui

• díszzsebkendő, nyakkendő, estélyi ruha, sort

F1 Belvárosi méretes szalon legkeresettebb árui

• estélyi ruha, koktél ruha, kabát, kosztüm, táska

F2 Belvárosi méretes szalon közepesen keresett árui

• ruha, nyakkendő, díszzsebkendő, öv, szoknya, nadrág, blúz, póló

F3 Belvárosi méretes szalon legkevésbé keresett árui

• sort

Egyértelműen látszik, hogy a Westend és Aréna üzletközpontban lévő boltok nem igényelnek igazi beavatkozás, a profit itt koncentrálódik, az értékesítés kiváló.

Az Allee bevásárlóközpontban lévő üzlet a legújabb beruházás, de nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket. A csillogó üzletkialakítás mellet a hely adottsága nem kellőképpen vevőcsalogató. Elképzelhető, hogy a közeljövőben be kell zárni, ha kitermelte a belefektetett tőkét.

Kiváló külső adottságokkal rendelkezik az Árkád üzletközpontban és a belvárosban lévő bolt. Az első közlekedési csomópontnál található (Örs Vezér tér), ami miatt nagy az átmenő forgalom, a másik közvetlen Mercure Budapest Korona Hotellal szemben helyezkedik el, az Astoria közelében, ami sok turistát vonz oda. Sajnos a helységek kialakítása túl kicsi, és felújításra szorul, de egy bővített és szebb üzlethelység sokkal jobban kielégíthetné a vásárlói igényeket.

A végére maradt a budai Mamut üzletközpontban lévő bolt, ami sem helyileg, sem kialakításban, sem forgalmazásban nem megfelelő.

4.Erőforrások elemzése

Megítélésem szerint a legérzékenyebb terület a termelési folyamatoknál található. A mai napig nem megoldott az üzletek, viszonteladók ellátása. Az eladásra szánt áru túlságosan lassan kerül az üzletekbe, gyorsabb az értékesítés a tervezettnél, a kollekcióváltás túlságosan lassú, ami miatt nő a vevői elégedetlenség.

Tárgyi erőforrásait képezik a saját tulajdonában lévő varrodája (kb. 20 db varrógép, gőzprések, vasalók, szabászati munkaeszközök stb.), lízingelt gépkocsiállománya (2 szállításra alkalmas zárt terű tehergépkocsi), és irodai felszereltsége (számítógép, fax, nyomtató stb.). Jelenleg a cég két vidéki varrodát üzemeltet (Cegléd és Csorna), és saját székházzal rendelkezik, ahol egyesült a logisztika, a termelés, és az irányítás. Az egységek megfelelően felszereltek, nincs akadályozva a munkamenetet, de korszerűsítéssel lehetne tovább fejleszteni több részleget is (menedzsment, kontrolling). Gépparkja igazodik a varrodai létszámhoz, ami kb. 50 fő. A szállítást továbbra is két tehergépkocsi végzi.

A kezdeti pénzügyi eszközöket saját tőkéből és természetesen hitelből tudták biztosítani. 2010-re likviditása majdnem teljesen megszűnt, mert korábban (2006) hatalmas összegeket vett fel új beruházásaira. A kölcsön svájci frank alapú volt, aminek kamatai az egekbe szöktek. A bevételek visszaesése nem tudta fedezni a kiadásokat, adótartozása miatt eljárást indítottak ellene október 11-én. Az eljárást december elsején visszavonták, anyagilag sikerült rendbe jönni egy új befektető által (nem ismert csendes társ). Az interjú során sajnálatát fejezte ki a vezetőség abban, hogy egyre kevésbé tudják a felmerülő költségeket kezelni, a cég finanszírozása már pályázati pénzek megoldásával sem megoldott. A szakemberek elbocsátásával a gyártás és a minőség fokozottan romlik. A szállítói követelések lassan csődközei állapotot indukálnak, ezért sürgős válságkezelési intézkedések bevezetésén gondolkodnak, amivel talán talpon tudnak maradni ebben a nehéz helyzetben.

Humán erőforrása kezdetben csak 1-2 varrónő volt, később szakképzett modellezőkkel, tervezőkkel, szállítóval, raktárossal, menedzsmenttel bővült. Mivel a szervezet elég gyorsan fejlődött, ezért igen hamar kellett meghozni több stratégiailag fontos döntést, amiben a cégvezetők előtanulmányai – magas műszaki képzettség – nagyban segítették őket. Mára az alkalmazotti létszám 80-100 fő, aminek 2/3-a tevékenykedik a termelésben (tervezés, gyártás), 1/3-a pedig az értékesítési, vezetési és logisztikai feladatokat látja el.

4.1. Képességek felmérése

Egyértelműen a legnagyobb versenyelőnyt a két ismert tervező tehetsége jelentette, valamint az a minőségi kisipari előállítás, ahogy a termékeket legyártották. A változatosság, a hetente megújuló kollekció annyira új volt a piacon, hogy több mint 10 évig uralták a magyar divatot.

A termékekhez kapcsolódó kiszolgálás és szolgáltatás szintén megkülönböztette más divatcégtől. Az értékesítőket a vezetőség saját maga nevelte ki, különös figyelmet fordítva a választékos megjelenésükre és beszédjükre. Napjainkban is saját készítésű ruhákban folyik az eladás, gyakran keresi a vevő "azt" a ruhát, amit az eladón látott.

A vezetőség ragaszkodott hozzá, hogy az eladási folyamat szigorú feltételek mellett zajlódjon. Sok határozatlan vevő kér segítséget, ami miatt pontos árukészlet-ismerettel, ember-ismerettel, divat-ismerettel kell rendelkeznie az alkalmazottaknak.

Az eladási folyamat szalonszintű kiszolgálást nyújt a termékekhez, szükség esetén a méretre igazítást bejelöli az eladó helyben, az igazított terméket más üzletbe, vagy akár házhoz is szállítják. Az üzletek színvonalát emeli a rendelés lehetősége és az egyedi méretre gyártás. Ha egy vásárló már nem találja meg az általa korábban kiválasztott terméket kis szériája miatt, esetleg más színben szeretné magának, saját méretére felár mellett legyártathatja a varrodával. A konfekció rendelés 10%, a méretes rendelés 26% egyedi előállítási díjat tartalmaz.

Különleges bánásmódban részesülnek a törzsvásárlók (személyüket a bolt üzletvezetője, vagy a vezetőség választhatja ki). Az eladók név szerint ismerik őket, stílusukat, igényeiket, ha kell bizonyos darabokat foglaló nélkül is félretesznek nekik. Kedvezményük 10-50% között mozog a vásárlási értéktől függően, alakítási költséget nem kell kifizetniük. Ezek a képességek a mai napig megkülönböztetik az Art’z Modellt versenytársaitól (Gábriel I. menedzser 2011).

5. Az Art'z Modell SWOT analízisének elkészítése

17. ábra A vállalkozás SWOT értékelése

| | | |Külső tényezők | | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

|NEGATÍV| |POZITÍV|

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |Belső tényezők | | | |

Forrás: Rabi (2009) alapján saját szerkesztés

Külső lehetőségek

1. A termékskála megfelelő kiegészítésével nőhet a felvevő piac. Ezek lehetnek kiegészítők, pl. cipők és ékszerek. A vásárlók jelezték, hogy egyedi esküvői, vagy estéji ruháikhoz szívesen készíttetnének saját anyagából szatén cipőt és táskát. Másik lehetőségként, a cég pillanatnyilag is tárgyalásokat folytat SWAROVSKI képviseletével, akik kristállyal díszített ékszereket kínálhatnának estélyi termékeikhez, hisz a hölgyek nemcsak a szép ruhákat, de a hozzá illő ékszereket is kedvelik.

2. A mai gazdasági helyzet miatt a cég szolgáltatása a kölcsönzés igénybevételével bővíthető lenne. Sok vásárló nem engedheti meg magának, hogy esküvőkre, ballagásra, diplomaosztóra, különleges rendezvényekre a cégtől vásároljon terméket. Az igény megvan rá, és a lehetőség is, hogy ez az együttműködés sikeresen működjön (adva vannak a ruhák, az alakítási, javítási és tisztítási feltételek is).

3. A gyártás és a raktározás egy része most az V. kerületi cégközpontban zajlik. A belváros adottságai kedveznek az értékesítésnek, de a raktár és a szállítás egységei minden nap szembesül a drága parkolási és fenntartási költségekkel. Érdemesebb lenne egy kisebb szervezeti egységet és bemutatótermet fenntartani a vezetőségnek ezen a területen, a többi folyamatot pedig kihelyezni egy olcsóbban fenntartható és jól megközelíthető peremkerületben.

4. A pályázatok változatossága mindig lehetőséget biztosít arra, hogy elnyerésükkel forrásokat vonhassunk a vállalkozásba. Fontos, hogy előtte pontosan meghatározzák, mire is van szükségük, megfelelő a finanszírozás, és mennyire kecsegtető a megtérülés. Az üzletileg nem indokolt beruházások később elindíthatnak egy kedvezőtlen piaci fordulatot. A cég két sikeres pályázatot nyert meg. Az egyik egy komplett varrodai üzem létrehozása az alapoktól a berendezésig, a másik egy újfajta innovációs eljárás, amit a gyártástechnológiában alkalmaznak (CAT CAM modellezés később részletezve).

5. Jó szándékú befektetők, leendő üzleti partnerek a nehéz helyzetben mentő övet dobhatnak a vállalkozásnak (a társulások tőkeinjekciót, technológiai korszerűsítést és innovációt hozhatnak magukkal).

Külső veszélyek

1. Talán Európában is példátlan az a sűrűn változó adózási rendszer, ami kis hazánkban működik. A szabályozásnak átláthatónak és nyomon követhetőnek kellene lennie, kiszűrve a fölösleges aktatologatást.

2. A gazdasági válság újabb hulláma nem kedvez a pénzpiacoknak. A kereslet visszaesése, és a pénzforrások drágulása kedvezőtlen erőt fejthet a cég életére. A hitelek törlesztései olyan mértékben drágulhattak, hogy finanszírozásuk túl sok tőkét vonhat ki, adósságok halmozódhatnak fel. Eleinte csak az alapanyagok beszerzése, majd bérlemények kifizetése, alkalmazottak fizetése maradhat el.

3. A piacon új versenytársak jelentek meg termékeikkel. A cég egyediségét nem tudták leutánozni, de ugyan annak a vásárlói rétegnek szolgáltatnak, csökkentve ezzel a keresletet (Zara, Orsay, H&M, Reserved, Pimkin stb. márkák). További nehézséget okoz, hogy mára Náray Tamás divattervező és szalon tulajdonos kinőtte magát az Art´z Modell árnyékából. Saját szalonja eleganciát és nívót közvetít a városi vastag pénztárcájú elit számára.

4. Az új technológia a termék minőségét hivatott javítani. A telepítése gyakran lehet magas költségű, de alkalmazásának hiánya kevésbé versenyképes terméket eredményez a piacon.

5. A kommunikáció hiánya, és a nem megfelelő visszacsatolások zavart okozhatnak a vásárlók között. Még mindig kézi jegyzetek tárolják a vásárlók igényeit és elérhetőségét az üzletekben. A törzsvásárlók adatai kizárólag a cégközpontban vannak nyilvántartva. Sokszor elkallódik az információ, hogy kinek, mit kell megkérdezni, és mikorra tudják a problémát megoldani. Sokszor a régebbi alkalmazású eladók emlékezetből oldják meg a kényes szituációt. Sokat javulna a rendszer, ha minden üzlet informatikailag össze lenne kapcsolva a raktárral és a többi bolttal.

6. A válság kevesebb bevételt hagyott a háztartásokban. A kereslet csökkenése akkor is megmutatkozik, ha a vásárlói réteg inkább a magasabb jövedelműek köréből származik.

Belső erősségek

1.Több mint 20 éve szerepel termékeivel a vállalkozás a piacon. Ez idő alatt kitapasztalhatta a vásárlói igényeket és megtanulta, hogyan elégítse ki azokat. Bizonyított, hogy az általa kínált márka kiváló minőségű, különleges tervezésű, és a mellé adott szolgáltatások tág lehetőségekkel rendelkeznek. A létrehozott márkanév országos ismeretségre tett szert, image erős.

2. Törzsvásárlóinak 1/5-e az alapítás óta igényt tart termékeire, beszállítói köre kialakult, megbízható. Sikeres kapcsolatrendszerének köszönhetően több fontos pályázatot is megnyertek( formaruhák szállodáknak, szolgáltatóknak, produkcióknak).

3. Technológiai tudásuk a gyártásban látható. Varrónőik és technológusaik szakértelme segíti a minőség érvényesülését. Pillanatnyilag is emberhiánnyal küzdenek, mert olyan magas követelményszintet szab meg, hogy alig talál varrodai alkalmazottat (juttatásaik is magasabbak az átlagosan keresőknél).

4. Az alkalmazott eljárás-innovációt gyorsan be tudta építeni a szervezetbe. A kiképzett modellezők alig egy hónap alatt elsajátították az új rendszer használatát (a modern eljárás oktatása angolul folyt, mert még magyar szakember nem volt betanítva rá.). A modellátvételek felgyorsultak csütörtökönként, a kevesebb tervezési és gyártási hiba miatt.

5. A cég a kezdetektől törekedett a megfelelő alkalmazotti viszony kialakítására, munkatársai továbbképzését soha nem akadályozta. Rendszeresen szervezett céges kirándulásokat saját költségen, hogy erősítse a csapatszellemet és az együttműködést beosztottai között.

Belső gyengeségek

1. Sajnos az új cégközpont megvételét és átalakítását banki hitelből finanszírozta. A rossz kamatozás, és a gazdasági válság kiéleződése miatt, olyan tartozást halmozott fel, ami ellehetetlenítette majdnem működését (2010-ben elszámolási eljárás alatt). Jelenleg is magas az adóssága, de a beszállítók ennek ellenére nem követelőznek. Bíznak a cég vezetésében és hírnevében, hogy találni fog áthidaló megoldást és rendezheti velük tartozását.

2. A cég vezetőinek feladata könnyen leírható egy mondatban – mindenki csinál mindent. Régebben elkülönültek a vezetői feladatok, minden résztvevője tudta, mi a felelőssége és a dolga. A döntési jogkörök is pontosan meg voltak határozva, nem alakult ki annyi súrlódás és vita. Mivel összemosódik az irányítás az ügyvezetők között, beosztottjaik nem tudják kire hallgassanak, vagy melyik utasítást vegyék figyelembe (gyakran mondanak egymásnak ellent). Megoldást jelenthetne, ha bizonyos döntési jogköröket átadnának a képzett menedzsereknek, akik lassan hasztalanul kószálnak a folyosókon, mivel az utasításukat és ellenőrzésüket, javaslataikat alig, vagy egyáltalán nem veszik figyelembe. A cég olyan messziről, mint egy önjáró perpetuum mobile, de a hajtóerő időközben elillant. A nehézségek okozta káoszt csak akkor lehet felszámolni, ha nem kapkodva, hanem lehiggadva és racionálisan átgondolva próbálnak megoldást találni a kialakult helyzetre, akár úgy, hogy külső tanácsadó céget vonnak be a helyzet orvoslására.

3. Az előző problémák részben megoldhatók lennének, ha nem folyna több részlegnél indokolatlan pazarlás, ami hátráltatja a termelést, értékesítést és logisztikát. Termelési hatékonyságot növelhetne, ha a nagyüzemi módszerek részbeni alkalmazásával a részfolyamatok felgyorsulnának – nem egy varrónő készítené elejétől a végéig a ruhát, ami lassú és időigényes az állandó megszakítások miatt, hanem szakosodnának – így lennének összeállítók, zsebezők, bélelők, gallérozók stb. A ruhaipari folyamatban részvasalók és végvasalók is közreműködnének, amivel a varrónők folyamatosabb munkavégzését biztosítanák, javítva az előállított darabszám mértékét. A többlet termelés finanszírozni tudná az új munkatárs alkalmazását. Nem kéne ízekre szabdalni a gyártást, az alkalmazott részfolyamatokkal még könnyen tudná követni a varroda a modellváltást.

Az értékesítés pazarlása a Mamut üzletközpontban lévő boltnál a legszembetűnőbb. A jelenlegi helyzetben megengedhetetlen egy ráfizetést termelő bolt fenntartása, azonnali bezárást igényel. A sikertelen üzlet bezárásának költségeit adósságai rendezésére, vagy olyan meglévő bolt bővítésére fordíthatná, ami már rövid távon is sikerrel kecsegtet ( ilyen üzletei az Árkádban és az Arénában vannak). A szállítás összehangolása nemcsak a kiszolgálás miatt fontos, de költségkímélően is működhet.

6. Innováció térhódítása

A gyártási folyamat már évek óta nem tudta teljesen és változatosan kielégíteni az üzletek működését. A kisipari termelést nem tudták úgy átalakítani, hogy egyszerre ellássa a saját üzleteit és a viszonteladók igényeit. A cég továbbra is ragaszkodott a hetente megújuló termékpalettához, de a hagyományos tervezés – modellezés – próbagyártás, esetleges korrekció – és legyártás állandóan akadozott. Mivel minden héten csütörtökön este kilencig a modellátvevő team újabb és újabb fazonokkal kísérletezett, a tervezés és a gyártás magas szintű precizitást igényelt. A nem megfelelően legyártott próbafazonok komoly időbeli és pénzbeli kiesést generáltak, nem beszélve a vásárlók igényeiről, akik megszokták, hogy hetente megújuló árukészlet között válogassanak.

Magyarországon a 70-es évek óta nem végeztek átfogó méretkutatást, és nem fejlesztették a konfekció-mérettáblázatokat, miközben a lakosság – főleg a fiatalok méretei, méretarányai jelentősen változhattak. A ruhakészítők nagy része friss adatok híján, a régi mérettáblázatok szerint kénytelen dolgozni. A vevők az így elkészített ruhákból csak hosszas próbálgatással tudták kiválasztani részükre megfelelőt, vagy a legkevésbé rosszat.

A tapasztalat azt mutatja, hogy a látszólag óriási választék ellenére is igen nehéz jó szabású, testre illő ruhaneműt találni a piacon. A cég különlegességéhez tartozik, hogy a modellezés méreteit nem a szokványos “nagykönyv szerint megirt“ régi magyar/német szériázás előírásai adták, hanem hús-vér modelleket alkalmaztak, akiket évente cseréltek. Pár évvel ezelőtt is még ez a ruhaiparban forradalmi újításnak számított, mert az átvett német, olasz és angol szériaméretek nem feleltek meg a magyar nők testalkatának. A cég termékei tehát nemcsak egyedi megjelenése miatt volt annyira keresett, hanem azért is, mert a legjobban követte a szép ruhákra vágyó magyar nők testvonalát.

Visszatérve az előző gondolatmenetre, a gyártási folyamat problémái még mindig megoldásra vártak, mikor váratlan segítség érkezett a technika fejlődése által.

6.1.Eljárás innováció alkalmazása, funkcionális stratégia kiépítése

Az eljárás innováció alkalmazásával a cég egy olyan új produktumot hozhat létre, mely segítségével:

• költséget csökkenthet,

• termelékenységet növelhet,

• alapanyagot takaríthat meg,

• energia-felhasználást csökkenthet,

• csökkentheti a baleseti kockázatot,

• óvhatja környezetét,

• és gyorsíthatja a gyártási folyamatot.

CAD/CAM rendszer

CAD (számítógéppel segített tervezés) használják a különböző tervezési területen, amelyek közül néhány közé tartozik, építészet, grafika, mérnöki, és – amire a cégnek leginkább szüksége van - a divat. CAD teszi a tervezési folyamatot gyorsabbá, amely lehetővé teszi a tervezőnek, hogy módosítsa, megváltoztassa az ötletét, valamint mindezt még láthassa is 3 dimenziós grafikában.

CAM – számítógéppel segített gyártás. A mai CAD rendszerek nagy informatikai képzettséget nem igényelnek, hanem az adott szakma ismerete szükséges alkalmazásukhoz, ezzel is segítve alkalmazásuk széleskörű elterjedését. Míg a korai rendszerek csak a szabásminta- és terítékrajz készítéshez – és ezzel együtt természetesen a szabászati gépek vezérlésére voltak alkalmazhatók, az új CAD rendszerek alkalmazásával a teljes szabászati előkészítés elektronikus formában elvégezhető.

A feladatok sokrétűsége miatt több szoftver is alkalmazható, ezekből öszeállitva a cég részére szükséges rendszert.

A szoftverek az alábbi feladatok köré csoportosíthatók:

a) Modell-, és alapanyag-tervezés

b) FLM (Fashion Lifecycle Management –Divattermékek Életciklus Menedzsmentje)

c) Szabásminta- és terítékrajz készítés

d) Méretes gyártás kezelése (MTM)

e) Mintadarabok vizuális megjelenítése és kommunikálása 3D-ben

f) Egyéb, gyártást támogató alkalmazások

A mai CAD rendszerek nagy informatikai képzettséget nem igényelnek, hanem az adott szakma ismerete szükséges alkalmazásukhoz, ezzel is segítve alkalmazásuk széleskörű elterjedését. Míg a korai rendszerek csak a szabásminta- és terítékrajz készítéshez – és ezzel együtt természetesen a szabászati gépek vezérlésére voltak alkalmazhatók, az új CAD rendszerek alkalmazásával a teljes szabászati előkészítés elektronikus formában elvégezhető. A feladatok sokrétűsége miatt több szoftver is alkalmazható, ezekből öszeállitva a cég részére szükséges rendszert.

A cégvezetés a következő 5-10 éves ciklusra egyértelműen a fejlesztésekre koncentrált – pályázati úton támogatást nyert az új számítógépes modellező egységre, aminek segítségével nemcsak saját üzleteit és viszonteladóit szolgálhatta ki, de esetlegesen nyithat a külföldi piacra is.

A támogatott rendszerek – cad/cam típusú INVESTRONIKA számítógépes modellezés, amit később az OPTITEX 10 vált fel.

Gyártás-előkészítő programjai

Lectra files, Gerber files, Investronica files, Assyst files, Kompatibilis to InvenTex Cad, Converters & Imp/Exp Modules,PDS - Szabásminta szerkesztő, amivel a meglévők módosíthatók. Csatolni lehet hozzá dokumentációt is (doc, pdf, stb. formátumban). Segítségével dinamikus a mérési lehetőség, gyors - egy gombnyomással módosítható - és on-line kérhető a segítség.

Az OptiTex rendszer mind software és hardware támogatása jól megoldott, mert:

• a software-ek fejlesztése folyamatos

• a felhasználói támogatás naprakész

• 3 Dimenziós program illeszthető a rendszerhez

• az OptiTex CAD programhoz csatlakoztatható a legtöbb meglévő Investronica, Lectra és

• más CAD hardware.

• az OptiTex egyedülálló importálási és exportálási szolgáltatásokat nyújt. Képes bármilyen

• rendszerből alkatrész és modell fájlokat fogadni (pl.: Lectra, Investronica, Gerber).

• képes fogadni bármilyen automata szabászgép vagy rajzgép számára feldolgozható

• fájlformátumot (pl.: DXF, AAMA,ASTM, NC, ISO, HPGL, HPGL-2, MicroJet,…)

• alkatrész szinten is.

• a meglévő adatbázis alkatrészei átkonvertálhatók az OptiTex rendszerbe.

• az OptiTex legújabb verziója pedig exportálást tud biztosítani közvetlenül Lectra (MDL)

• és Gerber (ZIP) formátumokban.

Számítógépes felszereltség OptiTex-hez:

• Ajánlott hardware PC:

• Pentium IV. Dual core számítógép,

• CD-író,

• WinXP 19" LCD monitor

• Software Digit – szabásminta digitalizáló program

• PDS – Modellező, szerkesztő program

• Grade – Szériázó program

• Mark – Terítékrajz tervező program (manuális és alap automata)

• AAMA konverter program (import-export)

Az OptiTex 3D programok

1. Szabásminta tervező rendszer – PDS

Ezzel a programmal könnyen lehet új modelleket készíteni, vagy a meglévő mintákat felhasználni.

Egyénileg adhatjuk meg:

• A formázóvarrások helyét, mélységét

• A varrásszélesség mértékét

• A méretváltoztatásokat

• Az összetett görbéket

A kézi módszerrel végzett szabásminta készítést összehasonlítva a számítógépes módszerrel látható, hogy a változtatások egyszerűen és gyorsan elvégezhetık. Nem igényel több napot az, ha változtatni kell a modellen, átalakítást kell rajta végrehajtani.

2. „Élethű kelme-szimulációs rendszer” – 3D Runway Designer

A háromdimenziós divatbemutatóval, eszközkészletével teljes 3D-s formában jeleníti meg a szabásminta bármilyen módosítását bármelyik pillanatban, a pontos CAD minták és a kelmék valós jellemzői alapján. A részletesen paraméterezhetı virtuális manökenek széles skáláját nyújtja, amelynek 40 testmérete tetszőlegesen beállítható, és különbözı testtartásokat vehetnek fel, amelyek tárolhatók.

3. Méretes szabászat – Modulate

A Modulate egy interaktív, paraméterezhető méretes szabászati program, amely megengedi a modell méretre igazítását a módosításra kijelölt méretek változtatásával. Minden jellemző méret, stílus és megrendelés eltárolható egy szabványos adatbázisban, így azok hozzáférhetők az újabb megrendeléseknél, vagy gyártásnál. A program használatához elengedhetetlen, hogy a felhasználó megfelelő szakmai ismeretekkel rendelkezzen, ismerje a szerkesztés módosításához szükséges lehetőségeket. A 3D divatbemutató alkalmazások felismerik a méreteket és a legtöbb 3 dimenziós testszkenner által beolvasott adatokat. Lehetőség van más CAD rendszerekből átvenni adatokat a Modulate-ben való használatra. A módosított mintákat azután a rendszer automatikusan előkészíti a szabáshoz.

Az új technológia importálásával a cég komoly költségcsökkentéseket tudott végrehajtani, mivel a gyártási folyamatokat lerövidítve sok időt és anyagot takarított meg.

Az optitex segítségével a gyártásban feleslegessé váló folyamatok:

• a széria szabásminták kirajzolása,

• a szabásminták kivágása, sokszorosítása,

• a szabásminták területmérése,

• a szabásminták kerületmérése,

• a felfektetés kirajzoltatása,

• a terítékrajz elkészítése és sokszorosítása,

• a darabolási utasítás elkészítése,

• a teríték darabolása.

Mivel a rendszer mára már kiküszöbölte szériázási és modellezési hibáit, a modellátvételek csütörtökönként hatékonyabban végezhetik munkájukat. A varroda munkaellátottsága is javulhatott, mert kiszűrték a szabászati hibákat, ami biztosította a varrónőknek az egyenletes munkafolyamatot – elkerülte őket a “dömping“ – a munka nem torlódott fel, nem kellett túlórázni, amivel szintén költségeket takarítottak meg a vezetők. Az áruellátás javult az üzletekben, a vásárlói igényekre gyorsabban tudtak reagálni – a visszajelzések egyöntetűlég pozitívak lettek. A hatékonyság növelése segítette a menedzsment munkáját is, ami ez által sokkal összeszedettebb lett, kevesebb vélemény-különbségekkel. A megtakarításokat részben a tartozások kiegyenlítésére, részben bérfejlesztésre használták, ami egy sokkal elégedettebb munkakörnyezetet eredményezett a dolgozók körében.

Forrás:

7. Stratégia választás

1. Piaci terjeszkedés

2. veszteséges üzlet megszüntetése

3. szervezeti felépítés és működés racionalizálása, új rendszerek kifejlesztése

4. esetleg új stratégiai szövetség megkötése (vegyes vállalat)

5. külföldi tőke bevonás

6. új reklámkampány kidolgozása a fogyasztók megnyerése érdekében

7. külső szakértő bevonása

Piaci terjeszkedés

Voltak már próbálkozások külföldi piac megnyerésére (Pozsony), de a nem megfelelő felmérések miatt a részleg veszteséges volt, ezért megszüntették. Ahhoz, hogy a piaci terjeszkedés jól működjön sok információt kell begyűjteni az értékesítés helyéről, az ott élő emberekről, azok koráról, vásárlási szokásairól, a fenntartási és alapítási költségekről, vonatkozó jogszabályokról. Ezeket az információkat ma már több piackutató és elemző cég tudja biztosítani. A ráfordítás összege a későbbi nyereséggel megtérül. Több tárgyalás is zajlik ausztriai üzlet használatának jogáért. A vezetőség szerint a vásárlóközönségének több mint az 1/3-a itt költi el pénzét (bevásárló körutak), mert a magyar piacon lévő márkás termékek jóval drágábbak, vélhetően a nem megfelelő adó mértékétől. Problémát okozhat az osztrák vásárlók mérete is, mert jelenleg az üzletekben található termékek 34-38 magyar méret szerint gyártottak. A nagyobb méretekkel rendelkező német felvevő piac miatt érdemes lenne a méretsort kibővíteni.

Diverzifikáció – Ansoff elmélete szerint új piacon, új termékkel való megjelenés. A vállalkozás eddig a karcsú hölgyekre alapozta termékei méretezését. Ezt a célközönséget szolgálta ki merész, alakkövető és kivágott ruhadarabjaival. Nagyobb méretigényekhez másfajta modellezést kell alkalmazniuk. Az idő rövidsége miatt érdemes ezt a megoldást adaptálni egy nagyobb méreteket gyártó cégtől, mint saját fejlesztésbe kezdeni (Salamonné, 2009. és Pécsi Regionális Képzőközpont, 2006)

18. ábra Ansoff-mátrix Pécsi Regionális Képzőközpont

| | |Meglévő termékek |Új termékek |

| | | | | | | | |

|Meglévő piac |  |  |

| |  | | |

| |  |  |

| |  | | |

|  |  |  |  |  |  |  | |Forrás: alapján saját szerkesztés

Új termék és szolgáltatás bevezetése növelheti a felvevő piacot. Az alkalmazott modern technológia és a szakmai tudás adott. Meglévő termékei minőségén az alkalmazott gyártástechnológia csak kis mértékben javíthatna, ezért inkább az alapanyag jobb minőségének megválasztása emelné a termék színvonalát.

A kedvezőtlen pénzügyi helyzet miatt alacsonyabb minőségű méteráruból és kellékekből folyt a gyártás, ami minőségromláshoz és a vevői panaszok növekedéséhez vezetett (Pl. az üzletekben rendszeresen le kellett ollóval vágni a felpróbált ruhát a hölgyekről a rossz cipzárminőség miatt. A javítás és visszaszállítás plusz költséget termelt, nem is beszélve a kiesett forgalomról, és a presztízs-vesztésről). A termeléshez a beszerzést ismét minőségi alapanyagokból kell előteremteni.

A korábban említett új termékek kifejlesztése és gyártása szélesebb körben elégíthetné ki vásárlóinak igényét. Ezek a termékek főként divatcikkek és kiegészítők, pl. táskák, cipők, ékszerek. Az új termékek új szolgáltatásokat nyújthatnának. A termékmenedzsment nem csak a fogyasztói igényeket vizsgálja. Olyan termék bevezetésére készül, amit saját tapasztalatra és tudásra alapozva fejlesztene ki. Ez a termék az alkalmi ruhákhoz viselhető speciális fehérnemű. Gyakori az értékesítésben, hogy azért nem vásárolják meg az elegáns estélyi öltözéket, mert nincs hozzá a ruha szabását és kivágását követő fehérnemű.

Veszteséges üzlet megszüntetése

Az érzelmi kötődés egyik példája, hogy a vezetőség még mindig ragaszkodik a Mamut bevásárlóközpontban lévő üzletéhez, ami közel 3 éve csak vegetál, vagy ráfizetéssel üzemel. Presztízsnek tartották a budai üzletházban lévő bérlemény megszerzését földrajzi adottságai révén (nyitáskor a főnökség úgy gondolta, ez a budai elit bevásárlóközpontja, de lakóhelyük is a közelben volt) Az árukészlet és az üzlet, a kialakításának megfelelően esztétikus és változatos. A vezetőség a forgalom visszaesését a vásárlói elit elvándorlásával magyarázta. Amikor ilyen nehéz időket él a pénzpiac, nem szabad a kivárásra játszani, a nem megfelelően termelő egységeket sürgősen be kell zárni, főleg akkor, ha fenntartásához nem rendelkeznek kellő mennyiségű forgó tőkével.

A forrásokat a "pénznyelő" üzlet helyett, átcsoportosítva olyan boltba kell invesztálni, ami stratégiai szempontból nyerő pozícióban van. Ezeknek a boltoknak a nagy átmenő forgalom miatt nagyobb áruellátottsággal kéne rendelkeznie. Rendszeresen jelentkezik áruhiány az Allee és Árkád bevásárlóközpontok üzleteiben, mert a beérkező termékeket gyorsan értékesítik. Az értékesítésben nagy szerepet játszik logisztikai előnye (könnyű megközelítés és ingyenes, vagy részben fizetős parkolója).

Szervezeti felépítés és működés racionalizálása, új rendszerek kifejlesztése

A szervezet racionalizálásának és költség csökkentésének nem szabad azt jelentenie, hogy csoportosan küldjük el a vállalkozás dolgozóit. A szervezeti átalakításnak, nem csak a pénzspórolásról kell szólnia, hanem a hatékony munka elősegítéséről ésszerű keretek között. Ki kell jelölni a megfelelő személyeket a feladatok elvégzésére. A feladatokat mindig kellően részletesen kell felvázolni és a különböző akciók idejét pontosan meghatározni, vigyázva arra, hogy elvégzésére a szükséges erőforrások meglegyenek. Az elvégzett akció sikerességéről a felettesnek továbbítani kell az információt. Jelenleg a vállalkozásnál akadozik az irányítás még az operációs szinten is, mert a beosztottak csak a felső vezetéssel hajlandóak együtt működni. A dolgozók észrevételeiket, panaszaikat nem osztják meg munkatársaikkal, az átadott információ nem kap visszacsatolást, a munkavégzés állandóan leáll. A kommunikációs problémák kiküszöbölése, a nézeteltérések feloldása és a folyamatos munkavégzés segíthetné a szervezet céljainak megvalósítását.

Esetleg új stratégiai szövetség megkötése (vegyes vállalat)

Korábban voltak kísérletek arra, hogy vegyes vállalkozásban értékesítsen a cég, de a nem megfelelő előtanulmányok negatív eredményre vezettek. A stratégiai partner nagyon megfelelőnek tűnt, aki biztos háttérrel és hírnévvel rendelkezett. Az Artz Modell szövetkezett a Mexxel, és franchise rendszerben folytatta tevékenységét tovább, kiegészítve női kollekcióit az eleganciát sugárzó férfi divattermékekkel. Ismét a földrajzi hely volt az, ami felborította terveit. A Campona bevásárlóközpontban, 2000-ben megnyílt boltjukat alig 2 év után be kellett zárniuk, mert az ottani vásárlóközönség nem tudta a drága árut megvásárolni. Ha megfelelően felmérték volna a vásárlóközönséget és a hely adottságait, akkor egy ma is működhetne vegyes üzletük. Láthatjuk ebből a példából is azt, hogy az erősnek tűnő üzleti partner nem elég a sikerhez, számos tényezőt kell mérlegelni ahhoz, hogy célkitűzései valóra váljanak.

Külföldi tőke bevonás

A külföldi tőke forrását már EU-s pályázatok segítségével is elérheti a KKV szféra. A szektor nagysága miatt ritka, amikor egy nagy vállalat, segítő kezet nyújt az éppen likviditását vesztett kis cégnek. Természetesen léteznek üzleti angyalok, de nagyobb fejlesztési támogatás inkább pályázati úton nyerhető el. A vállalkozás életében két ilyen nagy beruházást is tudtak finanszírozni ebből a pénzből. Az egyik egy korábban kifejtett innovációs eljárás alkalmazása volt, míg a másik egy új gyártói egység Csornán (varroda). Jelenleg nem valószínű, hogy sikerrel vonhatna be újabb pályázati forrásokat a vállalkozás, mert a svájci frankban felvett hitel majdnem a csőd szélére sodorta. Az APEH végelszámolási eljárást indított ellene 2010 okt. 11 – 2010 dec 1. megszüntetve (cégközlöny on-line 2010)

Új reklámkampány kidolgozása a fogyasztók megnyerése érdekében

A reklámalkotás összetett folyamat, ahol a fogyasztói igényeknek találkozniuk kell a piaci kínálattal. Az új piacra való betörést, vagy új értékesítő bolt megnyitását egyaránt reklámozni kell. A menedzsment feladata, hogy a termékhez a reklám stratégia alkalmazásával értéket adjon, ami kívánatossá teszi azt. Szerencsére a cég stratégiai partnere (Tv2), megfelelő ellenszolgáltatások mellett biztosítja a termék bemutatását a vásárló közönség felé. A vezetés termékeivel rendszeresen részt vett az üzletházak divatbemutatóin, de saját rendezvényeket is szervezett Náray Tamás tervezővel. A divatfotózásokhoz saját stúdiót alakítottak ki cégközpontjukban, amit személyesen Ternusz-Nagy Attila végez. A friss fotókat azonnal közzé teszik honlapjukon, hogy a vásárlók előre kiválaszthassák őket. A XXI. Század vívmányai segítségével ma már kevesebb befektetéssel is reklámozhatunk (nemcsak tv-t, rádió, sajtó), a világháló segítségével. A hálózati kapcsolatokon keresztül az információ csere gyorsabban jön létre. Persze vigyázni kell az ilyen alkalmazásoknál, mert ha nem elég naprakész, a csatorna nem tud közvetíteni. Jelenleg a vállalkozás saját honlappal rendelkezik, de a facebook-on is napi szinten kommunikál vásárlóival, fogadja azok dicséretét és kritikáit. A közösségi oldalak, nem csak pozitívan használhatók. Sajnos előfordultak olyan vásárlói túlkapások ezeken az oldalakon, amit nem lehetett visszaellenőrizni (nem megfelelő kiszolgálást jelzett a vevő, de aznap nem is abban az üzletben járt, amire panaszkodott). A vezetés feladata, hogy a túl sok információt megszűrve hasznosítsa magának azokat.

Külső szakértő bevonása

A vállalkozás továbbfejleszthető külső szakértő által, esetleg stratégiai szövetségessel. Nem mindenki tudja felmérni piaci helyzetét és lehetőségeit.

Akkor is igényelhető szakértő bevonása, ha még mi magunk sem tudjuk, milyen új értéket akarunk létrehozni a fogyasztó számára. Sajnos a vállalkozás rendszeresen figyelmen kívül hagyta a menedzsment figyelmeztetéseit, ami 9! üzlet bezárását eredményezte 6 év alatt ( helyszínek – Lurdy, Campona, Pólus C., Duna P. Károly krt., Szabadsajtó u. TREND 2, Szeged, Pécs).

Azt sajnos nem lehet tudni, hogy a nem jól megválasztott tanácsadók, vagy a vezetés rugalmatlan döntései okozták a bezárásokat, de az biztos, hogy ha elég mélyreható elemzést engedélyeztek volna, nem kellene tartaniuk a végleges bezárástól (Ternusz-Nagy A. beszámoló 2010)

8. Következtetések, javaslatok

Számomra 12 év eltöltött munkaviszony után nehéz elfogulatlanul beszélni erről a divatcégről. Meggyőződésem, hogy mindaz a rengeteg munka és áldozat, amit ezért a vállalkozásért tettek alapítói és alkalmazottai, nem lenne szabad hagyni, hogy kárba vesszen. A vállalkozás elemzéséből arra a következtetésre jutottam, hogy megmenthető ugyan, de sokáig már nem lesz életképes. Életciklusainak beazonosítása nélkül is észrevehetők rajta a hibák.

A nagy lendület és a vele járó csillogás túl gyorsan alakult ki, és a vezetés nem tudta megfelelően kezelni azt, értelmi szintje még "csecsemő" volt. Pazarló beszerzéseket finanszírozott, az alapanyagait csak 2004 után adminisztrálta kódok szerint. Az értékesítés haszonkulcsa átlagosan 150-200% százalékos is lehetett, de bizonyos termékeknél elérhette a 400%-ot (Hollósi M.2011.). A sok üzlet nyitás ezekből adódóan lett elkapkodva, mert csak az volt szem előtt, hogy minél több helyen folyjon az értékesítés, ne akadályozzák a profitot. A vezetőség egészen 2005-ig semmi komoly erőfeszítést nem tett, egészen addig, amíg vitte őket a lendület.

Amikor látták kudarcaikat a szakértő vezetés felé fordultak, hogy átalakítsák szervezetüket. Lecsökkentették az állandó alkalmazású tervezők számát, új gyártástechnológiát helyeztek üzembe, csökkentették szervezetük felépítését.

A vállalkozás mindig nagy hangsúlyt fordított törzsvásárlóikkal való jó viszonyra, eladóik név szerint ismerték őket és igényeiket. Nem értettem egyet azzal a döntésükkel, hogy a jól bevált, megbízható régi eladó személyzetet fél éven belül 50%-osan kicserélték. Az új alkalmazottak túl nagy létszámban voltak jelen ahhoz, hogy a régi emberek gyorsan betaníthassák őket. A törzsvásárlók kevésbé látogatták az üzleteket, mert nem a megszokott igényeiket teljesítették. Az ilyen drasztikus döntések előtt számba kéne venni a lehetőségeket, hogy az mit okoz a cég felépítésébe. A nem átgondolt lépések kapkodáshoz vezetnek, és nem váltják be a hozzájuk fűzött reményeket.

A drasztikus csere és leépítés helyett egy kicsit lassabb cserét kellett volna végrehajtania a vezetésnek, hogy a váltás folyamatosan történhessen, nem akadályozva a mindennapi munkát. Megértem, hogy a régi emberek elbocsátásával csökkenteni akarták fizetési kötelezettségeiket (magasabb bejelentett fizetés a régi munkaerőknek), de a nem hatékonyan működő boltok bezárásával többet takaríthattak volna meg.

A felszabadult forrásaikat, jól és biztosan termelő egységeikre kellett volna fordítani, ami könnyen kivitelezhető lett volna minimális átalakítással, vagy bérlemény cserével.

A cég talpon maradását csak abban látom, ha egy befektető kivásárolja a jelenlegi tulajdonosok üzletrészét és technológiájának alkalmazását, majd a megvett márkanévvel egy teljesen új szervezetet hoz létre, vagy beépíti a sajátjába (Ternusz-Nagy A. beszámolója 2010).

9. Összefoglaló

Dolgozatom egy középvállalkozás életútját mutatja be születéstől a jelenlegi állapotig. Ahhoz, hogy bele láthassak a szervezetbe, a szakirodalom segítségével megvizsgáltam a vállalkozásokat, azok működési formáját. Rávilágítást nyertem, hogy milyen fontos szereplői a KKV-k a mai gazdasági életnek.

Különböző életciklus modellek alkalmazása segített megérteni a vállalkozások fejlődését, azok életkori változásait. Bemutattam a stratégia fontosságát és azt, hogy alkalmazásával hogyan határozhatjuk meg a vállalkozás helyzetét. Segítségével megvizsgáltam a vállalkozás adottságait, környezetét, ismertetett módszerekkel elemeztem azt (BCG-mátrix, SWOT analízis).

Külön kiemeltem az eljárás-innováció fontosságát és alkalmazását a vállalkozás működésében.

A kapott értékek szerint számba vettem a lehetőségeket és javaslatot tettem a vállalkozás további működésének lehetőségeire.

Szakirodalmi források

Szakirodalom

Adizes, I. – Vállalatok életciklusai. (1992 HVG RT)

Beck P., Beck-Bíró K., Bíró P, Bohnné Keleti K., Debreczeni L., Dőry T., Durugy A., Flixler L.,. Gonda Gy., Hajós K., Hetyei J., Horváth Róbert, Kozák Á., Papp-Váry Á., Sárosi P., Seres T., Szatmári J. A., Varga I., Verdes J. – Cégvezetés és marketing az e-korban (T.bálint kiadó 2011 Magyar marketing szövetség)

Chikán A. – Bevezetés a vállalat-gazdaságtanba(AULA 2006 Bologna – Tankönyvsorozat)

Porter, M. E. – Versenystratégia (Akadémia Kiadó Zrt. 2006)

Salamonné Huszty A. – Kis- és középvállalkozások menedzsmentje kézirat (SZIE-GTK 2009)

Egyéb források

Gábriel I. – cég menedzser, (beszámoló 2011)

Hollósi M. raktárvezető

Ternusz-Nagy A. Art´z Modell divatcég ügyvezető igazgatója (személyes beszámoló 2010. okt.)

Internetes források

Art´z Modell honlapja – (2011 okt)

Cégközlöny on-line (2010)

CompLex Hatályos Jogszabályok Gyűjteménye (2011 okt.)



Erdős F.: – Kis-, és középvállalkozások informatikai beruházásai és azok megtérülési lehetőségei Magyarországon. Doktori értekezés. Széchenyi István Egyetem, Győr 2009 jan.

Gábor Dénes Főiskola – Vállalatgazdaságtan (2011Tatabánya) előadás Horváth János – Fejezetek a menedzsment ismeretek tanulmányozásához (2011 jegyzet dokumentum) websonic.hu/public/tg/suli/6/file/jegyzet.doc



KSH - A regisztrált gazdasági szervezetek száma (2010) Adattábla





Kádárné Horváth Á.: Vállalati növekedés (2006. e-tudomány 3. szám)

Menedzsment fórum – Vállalati stratégia fogalmának rövid ismertetése (2011 okt.)

Meszler J., Görög T., Nahlik G., Takács A., Gyurik P., Pataki Zs. VÁLLALKOZÓI ISMERETEK,( 2011. okt.)

Pécsi Regionális Képző Központ – Marketing a felnőttképzésben, Tanulási útmutató és tananyag, 2006).

Rabi S. – Vállalati növekedés evolúciós-revolúciós modellje(2009 Vállalat építő on-line szakmai folyóirat)

Rabi S. – Porter 5 tényezős modelljének kis-, és középvállalati alkalmazása (2010 Vállalatépítő on-line szakfolyóirat)

Salamonné Huszty A.: Kis-, és középvállalkozások növekedésének életciklusai. 2009

Salamonné Huszty A: egyetemi VÁLLALATGAZDASÁGTAN II.. SWOT analízis és portfolió elemzés 2007 előadás dok.

SEED Kisvállalkozás fejlesztési Alapítvány honlap (2011 okt.)

Stratégiai menedzsment NYME TTMK Prezentációs készlet

Zsupanekné Palányi I. – A vállalati növekedés a vállalati életciklus-modellek tükrében

Nyilatkozat

Duzmath Edit

Alulírott ………………………………………..………………………. a Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar …………Gazdaság/Menedzsment…...………………..... szak

...........Üzletviteli Menedzser.......................................szakirány .........4.évf....levelező...........tagozat végzős hallgatója nyilatkozom, hogy az

Art’z Modell Divatcég életútja, elemzése

címmel védésre benyújtott diplomadolgozat saját munkám eredménye, amelynek elkészítése során a felhasznált irodalmat a szerzői jogi szabályoknak megfelelően kezeltem.

Gödöllő, 2011… év ………október…… hó …28…… nap

(a hallgató aláírása)

Konzultációkon való részvétel igazolása

A hallgató neve: Duzmath Edit

A belső konzulens neve és beosztása: Törőné Dunay Anna adjunktus

A témát kiadó önálló oktatási szervezeti egység neve: Vállalatgazdasági és Szervezési Intézet

Nevezett hallgató a 2011/2012. tanévben a diplomamunka készítésével kapcsolatos konzultációkon rendszeresen részt vett. Az elkészített dolgozatot

Art'z Modell Viselet és Arculat Divatcég életútjának elemzése, értékelése

címmel bemutatta. A dolgozatnak a Záróvizsgához kapcsolódó bírálati eljárásra való beadásával egyetértek.

Gödöllő, 2011 év ............................ hó .................. nap

.......................................

konzulens aláírása

Diplomadolgozat rövid bemutatása

A diplomaterv készítőjének neve:

Duzmath Edit

A diplomaterv címe:

Art'z Modell Viselet és Arculat Divatcég életútjának elemzése, értékelése

A témát kiadó önálló szervezeti egység neve:

Vállalatgazdasági és Szervezési Intézet

A belső konzulens neve és beosztása: Törőné Dunay Anna adjunktus

A külső konzulens neve: Ternusz-Nagy Attila

Kulcskifejezések:

Kis- és középvállalkozások, KKV, életciklus modellek, stratégia, innováció, elemzés.

A dolgozat rövid leírása:

Dolgozatom tárgya egy működő, teljesen magyar tulajdonban lévő középvállalkozás. Szakirodalmi feldolgozás segítségével részletesebb képet kaphattunk a kis- és középvállalkozások magyarországi helyzetéről, annak nagyságáról, törvényi szabályozásáról. Az életciklus modellek alkalmazásával meghatározhattam a vállalkozás korát, fejlődési szakaszait születéstől napjainkig, elemezve a rajta végbemenő változásokat. A kapott eredményeket különböző módszerekkel megvizsgáltam, használva a stratégiai elemzés lépéseit. Kitértem az innovációra, ami erősítette a termelés hatékonyságát. Végül számba vettem azokat a lehetőségeket, amivel a vállalkozás további fennmaradása biztosítható lehet.[pic]

-----------------------

Erősségek

-A cég befutott, márkás terméket és szolgáltatást értékesít (cég image)

-Stabil partneri kapcsolatokkal rendelkezik

-Magas szinttű a technológiai tudása

-Innováció befogadására képes szervezet

-Alkalmazotti viszonya jó, munkatársai egymással lojálisak

Fejős tehenek

D1 D2 D3

Döglött kutyák

E1 E2 E3

Sztárok

A1 A2 A3

B1 B2 B3

Kérdőjelek

C1 C2 C3

F1 F2 F3

Gyengeségek

-Túl nagy a tartozása a bankok és a szállítók felé

-IrányÍtási rendszere nem rendelkezik a megfelelő visszacsatolásokkal(hiányos)

-a szervezetben több folyamat pazarlóan működik, vagy nem eléggé hatékony

Lehetőségek

-Termékskála bővítése

-Szolgáltatás bővítése

-Gyártás, raktározás áthelyezése

-EU-s pályázati források elérése

Kereskedelem

Raktár-szállítás

Tervezés

Menedzser

Veszélyek

-Változó adószabályozás

-Válság erősödése

-Erősödő versenytársak

-Új technológia megjelenése

-Vásárlókkal romlik a kapcsolat, fennáll az elpártolás veszélye

-Csökkenő fizetőképes kereslet

Könyvelés

Üzletvezetés

Varrónők

Tervezők

Üzletvezetők

................
................

In order to avoid copyright disputes, this page is only a partial summary.

Google Online Preview   Download