GESTÃO PARTICIPATIVA DOS RECURSOS NATURAIS: …



GESTÃO PARTICIPATIVA DOS RECURSOS NATURAIS: MODELOS DE PARCERIA EM MANEIO COMUNITÁRIO DOS RECURSOS NATURAIS- UM ARTIGO CIENTÍFICO[1]

Por

Patrick W. Matakala, Ph.D (For.)

RESUMO

O termo “parceria” tal como “participação comunitária”, é considerado no seio dos investigadores, actores de desenvolvimento, financiadores e fazedores de políticas, como sendo a maneira mais eficaz para se atingir o maneio sustentável dos recursos naturais assim como para o desenvolvimento rural em geral – “Precisamos de envolver a comunidade!”, “haverá outros intervenientes a participar no processo?”, “quem são os parceiros neste projecto?” Primeiro, este artigo fornece um quadro conceptual para se pensar em parcerias dando a tipologia de parcerias, benefícios, constragimentos e desafios dentro das parcerias. As parcerias são várias e são iniciadas por várias razões. Por isso torna-se difícil dar uma definição genérica da parceria que pode ser válida para todas as situações, mas a caraterística chave das parcerias é de encontrar algo que um parceiro não pode atingir trabalhando individualmente mas sim através da junção de habilidades e outros recursos tirando vantagens comparativas – “pensar e agir em conjunto”. Para que isto aconteça é necessário que haja uma partilha de opiniões e um trabalho conjunto para satisfação da ambição. Isto pressupõe a existência a longo prazo de uma estrutura formal como é caso da carta de acordo (CA), ou acordo a curto período como é o caso do memorando de entendimento (ME) ou simplesmente um acordo de aperto de mão baseado no entendimento mútuo e confiança. Portanto, parcerias são vistas como um processo de criação de relacionamento mútuo, com acções concretas e não simplesmente como uma estrutura formal.

Segundo, o artigo faz a revisão de três estudos de caso provenientes da África do Sul sobre parcerias no maneio de recursos naturais onde mostram claramente os sucessos/fracassos. Analisados os três casos, concluiu-se que para o sucesso de uma parceria, é importante que as comunidades tenham um estatuto legal, acordos escritos, fortalecimento institucional, tempo necessário para o amadurecimento de parcerias, participação de todos os parceiros na tomada de decisões e acções, uma política habilatada e de um quadro legal de trabalho. O artigo termina mostrando alguns atributos chaves para o sucesso de modelos de parcerias.

Palavras chaves: vantagem comparativa, modelos, maneio participativo do recurso

natural, parcerias.

INTRODUÇÃO

Os governos da África Austral tem se deparado com uma crescente demanda do envolvimento público na tomada de decisões para o maneio de recursos naturais, particularmente a nível local. Exitem três questões em volta do debate: (a) a distribuição da autoridade e responsabilidades na tomada de decisões (b) a distribuição dos custos e benefícios e (c) questões realacionadas com a sustentabilidade a nível local (ecológica, social e económica). As questões referidas anteriormente, tem haver com o fluxo da distribuição existente tanto da autorididade bem como de benefícios que não é equitativa e nem sustentável. Deste modo, a eficâcia global da abordagem do maneio convencional dos recursos que enfatiza o modelo de cima para baixo na tomada de decisões como resultado do estado e do controlo industrial dos recursos é posta em causa. As comunidades que as suas opiniões e responsabilidades na tomada de decisões no maneio de recursos sejam consideradas. Os ambientalistas defendem que a floresta seja vista como um recurso de valor múltiplo e não somente como fonte de madeira, fauna bravia ou para recreação. A continuidade no fornecimento de toros e de investimentos no sector madeireiro, pressupõe garantias e seguros de posse do recurso. Em contrapartida vários intervenientes locais querem ver os seus interesses protegidos. Entretanto, o maneio sustentável da floresta e a protecção de vários interesses nela existentes é complexo e requer mudança do maneio orientado para um determinado recurso sos para o maneio adaptativo do ecossistema. (Fig 1). O maneio adaptativo do ecossitema, é baseado em três processos interligados (Matakala 2005): interacção dos intervenientes; comunicação e aprendizagem no seio dos intervenientes; e acções conjuntas resultando em mudanças no maneio.

Figura 1: Complexidade de maneio e benefícios sobre o maneio adaptativo do

ecossistema

A natureza multifaceada do maneio dos recursos naturais é devido a sua complexidade, e do nosso conhecimento limitado sobre as funções do ecossistema. Portanto, vários actores são chamados a colaborar no maneio sustentável dos recursos naturais com base nos princípios adaptativos do ecossistema. Isto significa que não se deve limitar no conhecimento individual como é o caso do cozinheiro mas sim, optar-se pela multidisciplinaridade nas acçcões (envolver outros cozinheiros ). Só assim que se pode aumentar as vantagens comparativas e o valor do menu tornando isto mais saboroso, credível e inesquecível nas memórias dos clientes (sustentabilidade).

Por isso acções conjuntas requerem abordagens multidisciplinares no maneio dos recursos naturais e desenvolvimento- envolvendo muitos actores. A participação do público, sector privado e das comunidades locais é crucial, pois trata se de um conhecimento melhorado, que é a base do maneio e preservação da floresta, sendo aqui onde reside a importância das ” parcerias.”

QUADRO DE TRABALHO CONCEPTUAL

O termo” parceiro” suscita várias interpretações – esposa/esposo, associado, co-actor, colega, co-gestor,---com uma conotação sublinhada de “igualidade” entre parceiros. Para alguns, parceria é um acordo contractual legal, enquanto para os outros veêm uma parceria como qualquer forma de diálogo entre dois ou mais partidos. A questão fundamental é de que os parceiros juntam-se para realizar certas tarefas chaves (objectivos) com base em regras pré-defenidas e procedimentos, reconhecendo que cada parceiro (actor) possui responsabilidades espcíficas e respeito mútuo para com o outro parceiro. Há concordância na partilha de riscos assim como dos benefícios (Roe et al. 2001).

Existem vários tipos de parcerias, o que torna difícil dar uma definição genérica que pode ser válida para todas as situações. Porém, a caraterística chave das parcerias reside no facto de um parceiro não poder individualmente alcançar o pretendindo, mas sim através da junção de habilidades e outros recursos tirando vantagens comparativas – “pensar e agir em conjunto”. Portanto, isto leva a pensar-se nas parcerias sob três perspectivas chaves:

i) O negócio ou actividade que junta parceiros, o projecto e os recursos necessários para atingir seus objectivos;

ii) Estrutura que une os parceiros, com registo legal do acordo, memorando de entendimento, protocolo de trabalho ou procedimentos; e

iii) Pessoas envolvidas. Muitas vezes, se esquece que em parcerias as pessoas tem personalidades diferentes relativamente as maneiras pelas quais se comunicam e trabalham. Algumas pessoas gostam de pensar de forma abstracta enquanto que as outras pensam de maneira prática e tentam ser pragmáticas pela maneira como encaram os problemas/questões. Algumas podem tolerar relatórios longos, em contrapartida, outras preferem diagramas, desenhos ou ilustrações. Certass pessoas toleram reuniões longas, enquanto que outras preferem simplesmente”um telefonema” ou uma breve leitura da minuta da reunião.

Desta maneira, olhando para as parcerias entende-se porque é que são bem sucedidas ou fracassadas, pois, na ausência de uma das três perspectivas supracitadas, estas fracassam ou tornam-se problemáticas. O facto de se ter pessoas e estruturas não é o suficiente para o sucesso de uma parceria, pois se não houver projectos, planos e alguns recursos (negócios), estas podem terminar em conversa (Wilcox 2002). Pessoas com ideias brilhantes e dinheiro precisam de estar organizadas (estruturas). Entretanto, possuir planos brilhantes, recursos, e acordos em ordem não é o suficiente se não tiver pessoal com habilidades e auto-confiança necessárias. As parcerias funcionam somente se os parceiros tiverem a partilha de alguns dos seus objectivos e valores. Na essência parcerias consistem de relações mútuas entre pessoas que acreditam e actuam da mesma forma de modo a alcançar os seus objectivos.

Contudo, as parcerias são vistas como um processo de criação de relações para a satisfação de todos parceiros (actores). Elas obrigam a repensar sobre os níveis de participação do público, para além do símbolo para a redistribuição do poder na tomada de decisões entre os actores. Arnstein (1969) e Wilcox (2002) providenciam quadros de trabalho importantes para o repensamento dos níveis de participação do público e parcerias na tomada de decisões e acções conjuntas (figura 1)

|[pic] |[pic] |

|Fonte: adaptado do Sherry Arnstein’s escadaria original, 1969. A |Fonte: adaptado do David Wilcox’s horses for courses, 2002. Algumas |

|sugetão para o topo da escadaria é a melhor mas as vezes os |vezes uma simples consulta é apropriada mas as parcerias são decididas |

|detentores do poder põem a população em baixo (ignoram). |e realizadas em conjunto. |

Figura 1: Níveis de participação do público e as parcerias na tomada de decisões

Os quadros acima representados evidenciam que a informação é essencial para todas participações –mas não é em si participativo.

O 'baixo' nível de participação é controlado pelo fundador- mas tende para menos compromisso que os outros. As parcerias operam ao nível de decisão e acção conjunta, sendo por isso que para ocorrência das mesmas tem que existir uma participação substancial.

O poder é de facto redistribuido através da negociação entre parceiros (fisher e Ury, 1981). As responsabilidades da planificação e a tomada de decisões são partilhados, por ex., através de comités conjuntos. O ponto é que os processos de parcerias e envolvimento são meios para alcançar fins, e este fim é o mais eficiente e a entrega equitativa de serviços é facilitada pela tomada de decisões e acções conjuntas. Isto leva ao questionamento do tipo de parcerias difíceis para a tomada de decisões e acções conjuntas .

Será que certos tipos de parcerias são mais prováveis de atingir tomada de decisões e acções conjuntas do que as outras?

Tipologia das parcerias

Parcerias podem ser largamente classificadas em duas categorias : formal e informal. Parcerias formais tem a base legal, onde os parceiros estabelecem um contrato legal enquanto que parceria informal não requer contrato de ordem legal mas sim um nível de entendimento mútuo. Parcerias Formais são muitas das vezes por escrito, enquanto que parcerias informais podem ser escritass ou orais. A maioria das parcerias se enquadram na carta de categorias. Um poderá se deparar com diferentes tipos de parcerias (Wilcox, 2002):

i. grande ‘oficial’ parcerias estabelecidas maioritariamente por instituições;

ii. mais baixo-cima parcerias iniciadas por organizações não-produtivas ou grupos;

iii. aliança criada em volta de um particular projecto ou programas a curto prazo; e

iv. outras formas de colaboração e partilha de informação e oferece ajuda mútua o qual poderá ser bem visto como rede-de trabalho.

Qualquer um dos quatro tipos de parcerias acima supracitados poderá estar sujeito ao sucesso ou fracasso, dependendo de vários factores. Parcerias bem sucedidas são caracterizadas por (Gawlinski e Graessle, 1988; Wilcox, 2002; Roe et al. 2001):

• Acordo em que há necessidade de uma parceria

• Respeito e confiança entre diferentes interessados.

• A liderança de um ou vários indivíduos respeitados

• Compromisso de interessados chaves desenvolvido através de um processo claro e aberto.

• O desenvolvimento de uma visão partilhada do que deverá ser atingido.

• Tempo para a criação da parceria.

• Mandatos ou agendas partilhadas.

• O desenvolvimento de maneiras compatíveis de trabalho e flexibilidade.

• Boa comunicação, talvez com ajuda de um facilitador.

• Tomada de decisão colaborativa, com o compromisso de atingir o consenso.

• Maneio organizacional efectivo.

• Extensão dos benefícios financeiros e não financeiros gerados pelas parcerias.

• Divisão dos custos financeiros, não financeiros e benefícios entre os parceiros

• Divisão das responsabilidades entre os parceiros para a administração da empresa de parcerias.

Por outro lado, tem-se a seguir as características de uma tentativa de parceria fracassada:

• A história do conflito entre os interessados chaves.

• Um parceiro manipulado ou dominado.

• Falta de um propósito claro.

• Objectivos não realísticos.

• Diferenças nas filosofias e formas de trabalho.

• Falta de comunicação.

• Balança desigual e inaceitável para o controle do poder

• Interessados chaves fora das parcerias.

• Agendas escondidas.

• Compromissos financeiros e de tempo superam os benefícios potenciais

• Distribuição não equitativa dos custos e benefícios

Usando os três casos estudados sobre o maneio dos recursos naturais de Botswana, Moçambique e Namíbia, este artigo analisa a efectividade das parcerias empregadas e termina aporesentando algumas lições aprendidas a partir desses estudos de caso.

CASOS DE ANÁLISES CRUZADAS

Caso 1: Funcionamento da comunidade de Nqwaa Xeya com base nas relações de confiança no distrito de Kgalagadi, Botswana (Sayer e Campbell, 2004)

A comunidade de Nqwaa Xeya requereu responsabilidade para recursos de fauna bravia numa área vasta de 12180 km2, cobrindo três aldeias e 850 pessoas. Em 2000, as aldeias receberam USD 63000 a partir de um operador de safari numa articulação conjunta involvendo caça, safari de fotogarfia e actividades culturais. Isto providenciou cerca de USD 450 por cada família. Adicionalmente foram criados 75 empregos, em média de um emprego por cada segundo membro da família. Em tempos anteriores a população local não tinha benefícios a partir de recursos de fauna bravia, para além da caça de subsistência.

Em termos de organização institucional, a comunidade organizou-se e registou-se nas autoridades do distrito como um representante legal e membro da associação.

O grupo adoptou a constituição e leis locais, definindo os procedimentos e funções no maneio dos recursos naturais, assim como as responsabilidades da comunidade como um todo. O grupo também desenvolveu um plano de maneio de fauna bravia confirmando a área de fauna bravia e garantiu que os regulamentos fossem aprovados pela autoridade de terras dando direito de exploração por período de 15 anos.

Organizações não governamentais (ONGs) provedenciaram a capacitação do grupo nas áreas de desenvolvimento organizacional, controlo financeiro, procedimentos orçamentais, maneio de fauna bravia e negociação, e o departamento de fauna bravia estabeleceu quotas e fez o monitoramento dos níveis de colheita com os membros do grupo.

Análise

A comunidade de Nqwaa Xeya apresenta um caso de parcerias bem sucedido entre a comunidade e operadores privados feito com base nas relações de confiança. Esta mostra claramente a importância do seu reconhecimento legal pelo governo por meio de relações de confiança. E esta é um pré-requisito necessário para dar poder as comunidades para a negociação dos termos de envolvimento na parceria. Organizações não governamentais (ONGs) também jogaram um papel chave em provindenciar capacitaçao ao grupo, aspecto crucial para a proeza da comunidade. Contudo, o grupo levou muito tempo para adquirir conhecimentos necessários para gerir o seu negócio, isto enfatiza a necessidade de dar mais tempo para que as parcerias se desenvolvam.

Na comunidade pequena (850 pessoas) os benefícios individuais provenientes do turismo foram significantes e deste modo, o compromisso para com as parcerias tornou-se forte.

Caso 2: Projecto agroflorestal do ICRAF no triângulo de Chinyanga, província de Tete, Moçambique

Em Outubro de 2002, iniciou-se o projecto agroflorestal do ICRAF na província de Tete cobrindo os distritos de Angônia, Makanga, Moatize e Tsagano. O objectivo do projecto era de acelerar a adopcção de tecnologias agroflorestais pelas famílias nos distritos para melhorar a segurança alimentar e nutricional, geração de receitas e redução da degradação ambiental. O grupo alvo foi de 10 famílias e o projecto teve a duração de 2 anos (2002-2004). O projecto empregou um modelo de gradualismo de parcerias através do envolvimento gradual de um número de parceiros no processo. Inicialmente existia um maior parceiro denominado Mozambique leaf Tabacco Company (MLT) que trabalhava com 35000 famílias. A companhia ficou interessada com a diversificação das culturas básicas pelas famílias tais como o milho, trigo e batata, assim como para minimizar os problemas de desmatação causados pela exploração de madeira de espécies nativas para a secagem de tabaco. As famílias locais concordaram com a ideia de diversificação de culturas e administração do meio ambiente, pois sentiram que estes aspectos são importantes para a sua sobrevivência (segurança alimentar e ambiental).

As parcerias começaram sem base formal e no segundo ano, foi assinada uma carta de acordo entre o ICRAF e Mozambique leaf Tabacco Company (MLT). O Director Provincial de Agricultura e Desenvolvimento Rural (DPADR) foi um dos maiores parceiros tendo provindeciando extensionistas para a disseminação de tecnologias agroflorestais. No fim do segundo ano, parcerias formais foram concluídas com cartas de acordo entre o ICRAF, Federação Mundial Luterana (FML), Associação da Medicinal Natural (AMEDN), Médicos Sem Fronteiras (MSF), Instituto de Produção Animal (IPA) e outras iniciadas com Plano do Governo da Zambeze (PGZ), Dimon Tobacco Campany e Igreja Católica. O estudo dos impactos das novas parcerias na adopcção de agrofloresta pela famílias, deve ainda ser realizado nesta época agrícola.

O papel do ICRAF nas parcerias foi de providenciar capacidade técnica aos parceiros na investigação agroflorestal e desenvolvimento. Enquanto que os outros parceiros desempenharam várias tarefas: Aprovisionamento de germoplsma agroflorestal pelo MLT, sensibilização das famílias sobre impacto do HIV/SIDA pela AMEDN, implementação de políticas pela DPADR, promoção da equidade no genêro pela FML. As parcerias envolveram também reuniões de planificação conjunta, visitas de campo para troca de experiências e informação. No fim do segundo, ano atráves do pocesso do modelo gradual, o ICRAF conseguiu ultrapassar a sua meta de 10000 para 20000 famílias. Isto foi possível graças ao compromisso assumido pela Adminstração da Mozambique leaf Tabacco Company (MLT) e dos técnicos que promoveram a agrofloresta nas famílias.

ANÁLISE

A partir do projecto do ICRAF no triângulo de Chinyanga, tornou-se evidente que a junção dos recursos com um parceiro (MLT), foi possível a duplicação do número de famílias de 10000 para 20000 com intenções de adoptar agrofloresta com envolvimento de novas parcerias tais como AMEDN, MSF, Dimon, FML, PGZ e Igreja Católica. Na próxima campanha agrícola, certamente que o número de famílias a praticar agrofloresta na província de Tete irá triplicar para 60000.

Os atributos chaves para o sucesso da parceria entre o ICRAF e MLT envolvem muitos factores, tais como: planificação conjunta, tomada de decisão colaborativa; visão e objectivos partilhados (como manifestado pelo grupo alvo sobre a necessidade de diversificar as culturas bases e tratamento de problemas relacionados com a degradação do meio ambiente); responsabilidades claras e compromissos de ambas as partes dando tempo suficiente (1 ano) para desenvolver parceria em situação informal antes da assinatura da carta de acordo; e divisão clara dos custos e benefícios financeiros e não financeiros entre os parceiros.

Caso 3: Conservação comunitária, Namíbia

Após a independência em 1990, o então ministro de fauna bravia, conservação e turismo (MFBCT), iniciou com a grande revisão das políticas do maneio dos recursos naturais do país, tendo desenvolvido uma série de novas políticas particularmente com enfoque no envolvimento das comunidades no maneio de recursos (Roe et al. 2001). Em 1992, o MFBCT aprovou a política de provisão para o estabelecimento da Unidade de maneio de fauna bravia chamada comissão florestal para comercialização e terras comunais. MFBCT (1992), tendo definido a Conservação comunitária como sendo:

“...um grupo de famílias e/ou área de terras comunais nas quais os vizinhos, proprietários de terras/membros juntam os seus recursos para conservação e utilização da fauna bravia nas suas propriedades e/ou em terras comunais”.

Uma vez que a política de 1992, não estendeu direitos sobre fauna bravia em áreas comunais, a nova política do turismo com base nas comunidades do ministério do ambiente e turismo de 1995 estendeu o direito para áreas comunais. Isto criou uma base legal para que as comunidades locais tivessem o controle sobre fauna bravia nas terras comunais e daí engajar-se em parcerias com o sector privado, agências governamentais e ONGs. As comunidades locais são representadas pela Associação do turismo com base comunitária da Namíbia (ATBCN) enquanto que o sector privado, é representado pela Associação federativa de turismo da Namíbia (AFTN), Associação de agências de safari (AAS) e Associação de caçadores da Namíbia (ACN) (Long, 2004). Um número de ONGs foi também envolvido em vendas ilicitas entre comunidades e o sector privado, notavelmente as ONGs conhecidas como as de desenvolvimento rural integrado e conservação da natureza DRICN. A DRICN tem sido um instrumento de negociação em nome das comunidades locais com o sector privado.

Um aspecto notável relativamente à Comissão Florestal Comunitária da Namibia reside no facto de muitas das parcerias terem sido iniciadas pelo sector privado, onde as comunidades beneficiaram-se primeiramente do emprego. Em empreendimentos possuidos de uma forma privada, o envolvimento da comunidade no maneio e venda tem sido minimo. A parceria entre privado e a comunidade é feita através de pagamentos pelo sector privado para o acesso a fauna bravia e terra do que pelo compromisso do envolvimento da comunidade (Roe at al. 2001). Uma vista de perto na literatura mostra que não há posse conjunta de empresas no contexto da conservação da Namibia. As aventuras de parcerias são100% propriedade do sector privado ou 100% propriedade da comunidade (Roe at al. 2001).

Analise

O modelo de conservação na Namibia apresenta um caso clássico de politicas bem planeadas e instrumentos legais mas com muito pouca tradução do que são as parcerias reais no terreno. As politicas e o quadro de trabalho legal desenhado por volta dos anos 90 tem sido pouco instrumental na promoção do envolvimento comunitário nas aventuras do turismo de fauna bravia. Contudo as comunidades têm sido muitas das vezes envolvidas como força de trabalho do que como co-gestores. Os beneficios arecadados a partir das comunidades incluem largamente o arendamento de terra, pagamentos para o acesso a fauna bravia nas áreas comunais e oportunidades de emprego.

Embora o número de parcerias envolva acordos informais, estas são auto enumerados por acordos formais. Esta é uma evidência clara de que parcerias formais são menos eficientes que as informais e isto irá harmonizar as comunidades locais com poderes para negociar termos e condições das parcerias com o sector privado.

Conclusão

Lições aprendidas

Para as comunidades terem um poder forte na negociação favorável dos termos e condições de parcerias é importante requerer um estatuto legal. Isto poderá ser em forma de associaçoes, relações de confiança, etc., como é o caso da comunidade de Nqwaa Xeya em Botswana. A partir dos três estudos de caso ficou claro que os acordos baseados na forma verbal funcionam num curto espaço de tempo, sendo aconselhável que todas as parcerias sejam feitas com base em acordos escritos com os direitos e responsabilidades claramente definidos para ambas partes.

As companhias com compromisso para uma determinada área tem grandes probabilidades de estabelecer parcerias com as comunidades e outras organizaçoes que trabalham nessa área, porque existe um interesse documentado. O MLT na provincia de Tete em Moçambique e um dos exemplos.

O treinamento do pessoal de uma organizaçao parceira na área central de negócio de parceria, é uma componente crucial para o sucesso de uma parceria. Não basta ter bons planos é necessário que haja capacidade em recursos humanos, isto porque bons planos irão simplesmente ser arquivadas e nunca implementados. Como qualquer outra relação humana, as parcerias no maneio dos recursos naturais levam muito tempo para sua materializaçao e os iniciadores das parcerias precisam de ser conhecedores do factor tempo.

Parcerias irão simplesmente funcionar se o nivel de participação dos parceiros fôr significante, isto é, há tomada de decisão e acçoes conjuntas. Em parcerias de pequenos grupos comunitarios, os beneficios individuais resultantes do maneio dos recursos naturais podem ser mais significativos, deste modo o compromisso para as parcerias tem a probabilidade de ser forte. Se a comunidade fôr larga os pagamentos deverão ser feitos à comunidade como um todo para que os beneficios financeiros tenham um impacto global.

Uma politica hábil e quadro de trabalho legal são aspectos criticos para uma parceria eficaz.

Contudo, não basta ter politicas e legislação no lugar, é importante que haja demonstração da realidade no terreno, através do “muddling” adaptivo ou experimentos com um processo de aprendizagem a partir dos seus resultados.

As agências do governo, são parceiros chaves nas parcerias comunitárias, sector publico e privados. Elas podem desempenhar um papel chave na facilitação do maneio sustentável dos recursos naturais, através de politicas e reformas legais, fiscalização das leis e regulamentos, facilitação na legalização das parcerias comunitárias, sectores publico e privado, fortalecimento da investigação e extensão, apoiando programas de capacitação institucional e promovendo uma governação o democrática.

Uma organização que já teve parcerias bem sucedidas com outras comunidades provavelmente poderá ser uma prospecção para uma parceria adicional no futuro.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

Armour, A. 1992. The co-operative process: Facility siting the democratic way, Plan Canada, March 1992, pp. 29-34.

Arnstein, S.A. 1969. A ladder of citizen participation, Journal of the American Institute of Planners, 35 (July 1969), pp. 216-224.

Fisher, R. and W. Ury. 1981. Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. Houghton Mifflin Company: Boston.

Gawlinski, G. and L. Graessle. 1988. Planning together: the art of effective teamwork, Bedford Square Press. 210 p.

Long, S.A. 2004. Livelihoods and CBNRM in Namibia: The findings of the WILD Project. Final Technical Report of the Wildlife Integration for Livelihood Diversification Project (WILD), Solitaire Press, Windhoek. 289 p.

Matakala, P.W. 2005. Forest ecosystems: sustainable development perspectives and nature conservation. Paper presented at the ILTER Seminar, May 2005. 16 p.

Roe, D., M. Grieg-Gran and W. Schalken. Getting the Lion’s Share from Tourism: Private Sector-Community Partnerships in Namibia. Volume I Background Report and Review of Experience. IIED in association with NACOBTA. 49 p.

Sayer, J. and B. Campbell. 2004. The Science of Sustainable Development: Local livelihoods and the global environment. Cambridge University Press.

Wilcox, D. 2002. A short guide to partnerships. \Partnerships guide partnerships.htm

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[1] Paper presented at the 2nd International Workshop on community forestry, July 5-8 2004, Maputo, Mozambique.

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COMP

L

E

X

I

DADE

DE

MANEIO

Alto

Maneio adaptativo do ecossistema

Maneio integrado de recursos

Maneio singular dos recursos

Baixo

Alto

BENEFÉCIO PARA AS POPULAÇÕES

PROTECÇÃO AMBIENTAL

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