§5: Gedachten over bedrijfsprestaties



Collegebrieven, hoofdstuk 6: Strategische vraagstukken

|§1: Over de term “strategie” |

| |

|§2: Het drieluik van strategische vraagstukken |

| |

|§3: De strategische positie |

| |

|§4: Strategische keuzen |

| |

|§5: Gedachten over bedrijfsprestaties |

| |

|§6: Verbindingen met de interne organisatie |

| |

|§7: Strategische keuzen activeren organisatievraagstukken |

§5: Gedachten over bedrijfsprestaties

Laatst herzien op 27-02-10

|5.1: Berichten uit de samenleving |

|5.2: De relevantie van bedrijfsprestatie |

|5.3: Begrip, maatstaven en oordeel |

|5.4: Bedrijfsprestatie vooral voor het geheel van een bedrijf; redenering in acht stellingen |

|5.5: Maatstaven voor bedrijfsprestaties |

|5.6: Maatstaven voor de economische prestatie |

|5.7: Portrettering van strategisch gedrag |

5.1: Berichten uit de samenleving

(1) Bij de verdediging van de plannen voor het rekeningrijden hanteerde Mevrouw Netelenbos indertijd onder meer als argument dat dit in de jaren 2002 e.v. zou leiden tot een toename van de snelheid van het personen verkeer in de Randstad tot - was het niet 45?- kilometer per uur gemiddeld. Er zijn hierin drie interessante elementen te onderkennen. Ten eerste is er de notie van een systeem, dat functioneert, en waarover op de één of andere manier een oordeel is te vormen. Ten tweede is er de erkenning dat zo’n oordeel te verscherpen is, en te onderbouwen is, als er een maatstaf voor prestatie beschikbaar is. En de snelheid is hier een uiterst relevante. Ten derde is het het toekomstige. De snelheid waar mee wij ons gemiddeld in het spitsuur verplaatsen is thans laag: ter motiverering van de niet zo populaire maatregelen wordt ons deze toekomstig verwachte toestand, ofwel de doelstelling in de vorm van een maatstaf, voorgehouden.

(2) In Enschede deed zich de affaire voor met de vuurwerkfabriek, waar een catastrofale explosie plaatsvond. Ook hier een systeem, dat functioneerde, zij het op een rampzalige manier. En dat effecten veroorzaakte, waarop men als vanzelfsprekend maatstaven toepaste: een aantal doden, een aantal gewonden, materiele schade in guldens.

(3) Een ander krantenbericht vermeldt dat in ons land één op de vier treinen te laat vertrekt. Een maatstaf toegepast op het functioneren van een systeem: incompleet (hoeveel te laat? Ten opzichte van welke frequentie?), tendentieus (altijd vertrekt blijkbaar nog driekwart van alle treinen wel op tijd), desondanks een maatstaf, ter ondersteuning, mogelijk ter beinvloeding, van een oordeel.

NRC 28-11-07

"Eurlings gaat NS concreet afrekenen op prestaties

Door een onzer redacteuren

DEN HAAG, 28 NOV

Het ministerie van Verkeer en Waterstaat gaat NS Reizigers en Prorail vanaf het nieuwe jaar concreet afrekenen op de prestaties die zij leveren. Dat schrijft minister Eurlings

|H6 §5.1 |

(Verkeer en Waterstaat, CDA) vandaag in een brief aan de Tweede Kamer. Al enkele jaren geleden was besloten dat vervoerder NS en spoorbeheerder Prorail op 'output' gestuurd zouden worden. Eurlings heeft na een onderzoek van de Holland Consulting Group (HCG) besloten dit nu te gaan doen. De afgelopen jaren was vooral sprake van een inspanningsverplichting. De onderzoekers stelden Eurlings voor om voor de NS een proefjaar in te stellen. De minister vond dit niet nodig".

Inspanning versus resultaat

Opmerkelijk is de opmerking over de verplichting die men de opgesplitste bedrijfs-eenheden bij hun verzelfstandiging blijkbaar heeft opgelegd. Het begrippenpaar van resultaatverplichting en inspanningsverplichting was in de advies- en onderzoekspraktijk ten zeerste actueel. Laten wij het er op houden dat de eerste er op neerkomt dat men zijn best zal doen (goed Zeeuwse volkswijsheid zegt dat wij ook niet meer kunnen doen dan dat, en vervolgens hopen dat God's zegen op onze inspanning zal rusten) terwijl de tweede inhoudt dat wij er voor instaan dat onze cliënt een kostenbesparing van a procenten zal zien verschijnen, of een wachttijd van niet meer dan zo en zoveel uren of dagen, etc etc. In de advocatuur heeft dat zijn weerspiegeling in de kwestie van het no cure, no pay, een conditie die thans (najaar 2007) wettelijk niet meer is toegestaan. De advocaat zal dus zijn best doen en niet meer dan dat (H3 §8.4 over verantwoordelijkheid in individuele positie)

Er ligt hier nog een tweede onderscheid, en wel naar de mate van beheersbaarheid: het product in principe goed beheersbaar, het effect in principe zwak beheersbaar.

Alweer het spoorbedrijf

Het was even schrikken, toen medio november (2007) in de kranten te lezen viel dat een aanzienlijk deel van de wissels op het Nederlandse spoorwegnet niet zou deugen. Bezuiniging op onderhoud was de oorzaak. Over bedrijfsprestaties gesproken! In het verderop in deze paragraaf uiteen te zetten begrippenkader zal dit zijn te plaatsen. De vermelding van een onderzoek van HCG maakt nieuwsgierig naar het begrip dat men daar zal hebben gevormd en toegepast.

(4) Een volgend bericht gaat over Franse werknemers van Mittal, het staalbedrijf dat recentelijk (eind 2007) is overgenomen en thans del uitmaakt van het Mittal die het hoofdkantoor belagen; stenen gooiend naar de ruiten. Geen maatstaven hier: geen aanduiding van het aantal vierkante meters glas dat men heeft weten te versplinteren. Ook niet van het aantal protesterenden.

(5) Een artikel geeft een uiteenzetting van de wenselijkheid om met prijskortingen, vooral studenten te interesseren voor theaters en concertzalen. Ook hier geen maatstaven, maar de lezer wordt geacht er van op de hoogte te zijn dat het publiek van de podiumkunsten van een gemiddeld vrij hoge leeftijd is en, wordt er meestal ook bij vermeld, tot de hogere inkomensgroepen behoort; dat is in de eraan voorafgaande discussies vaak genoeg en voldoende uitdrukkelijk aan de orde geweest. Hoe het ook zij: de hoogculturele uitingen en voorzieningen gaan aan grote groepen in de samenleving voorbij.

(6) Het Parool, 24-04-08, in een artikel over de bescheiden resultaten van het strafsysteem

"Daarnaast moet de pakkans groter worden. De politie in Duitsland bij voorbeeld weet veel meer daders op te sproren dan de karige twintig procent in Nederland. Dus de polisiteorganisatie moet op de schop". Vooral de laatste toevoeging is interessant.

(7) En tenslotte: het telecombedrijf Versatel heeft in één kwartaal 194 miljoen gulden verlies gemaakt op een omzet van 64 miljoen gulden.

Bedrijfsprestaties!

Al deze berichten hebben te maken met prestaties, die ontstaan doordat een systeem op een bepaalde manier functioneert. De meeste van die systemen zijn bedrijven; alleen het eerste niet, en het vijfde heeft het niet over een specifiek bedrijf, maar het zijn de kunstbedrijven waarop het betrekking heeft. Wat een verscheidenheid aan gebeurtenissen en verschijnselen is dit. Merk op dat er slechts één bij is die gaat over winst of verlies, en die dan ook afkomstig is van de economie-pagina. De gedachte bij het samenstellen van de collectie (helemaal niet moeilijk, elke dag zijn ze in elke krant naar believen te

|H6 §5.1 / §5.2 |

vinden) is er op gericht de illustreren dat het bedrijven zijn die een groot deel van het maatschappelijk gebeuren bepalen en doen ontstaan, door hun handelwijzen, door de effecten die ermee worden

opgeroepen, ofwel door de prestatie die ermee wordt geleverd. Laten wij daar thans op ingaan, en onderzoeken hoe wij dat “bedrijfsprestatie” zouden kunnen zien.

Het is niet zonder aarzeling dat ik de term “prestatie” gebruik. Wij hebben een niet gering terminologisch probleem, zich uitend in verschillen in inhoud en betekenis. Het is allang onderkend; “Klaarheid in termonologie” luidde een paragraaf in een geschrift van N.J. Polak, waaruit ik verderop nog zal citeren, en waarin hij zorgvuldig beschreef wat hij onder essentiele termen zou verstaan. Prestatie, dus: mijn woordenboeken spreken van datgene dat men verricht, en tot stand brengt (Koenen, 1981), van verrichting, vervulling, levering, de laatste betekenis vanuit het juridische (Kramer, 1946), De Koenen uit 1897, een erfstuk, vermeldt het woord niet. Nadruk bij alle dus op de verrichting als zodanig.

U zult hierna zien dat ik het begrip vooral toepas op wat men met die verrichting bereikt, wat in het vervolg ervan ligt. Nu vind ik in de Webster Dictionary, een Amerikaans encyclopaedie-achtig woordenboek, als één van de betekenissen “operation or functioning, usually with regard to effectiviness”. Juist: effectiviteit, dat zal verderop terugkeren. Het zijn de elementen uit deze omschrijving die van betekenis zullen zijn in het prestatiebegrip dat ik hierna zal ontwikkelen en definiëren.

5.2: De relevantie van bedrijfsprestatie

Op twee terreinen hebben wij ermee te maken: (1) als element van strategie, omdat in de bedrijfsprestatie de essentiële bestaansreden van een bedrijf gelegen is, en (2) vanwege de interne organisatie waar wij het hebben over procesinrichting en -besturing, omdat elk bedrijfsproces een bijdrage aan de totale bedrijfsprestatie dient te leveren (H2 §6.4).

Het onderwerp heeft een zekere, mogelijk toenemende actualiteit.

Er is heden ten dage discussie over “shareholder” versus “stakeholder” benadering. Angelsaksische versus Rijnlandse (continentaal Europese) opvatting van ondernemen. Twijfel is hier en daar te vernemen aan de aanvaardbaarheid van het beginsel van het “maximizing shareholder’s wealth” als enige drijfveer, en enig criterium voor toetsing voor het ondernemingsbestuur. (Van Dinten, Witteloostuin, interviews in De Groene Amsterdammer).

In “Bewogen organisaties”, (dissertatie, Adraan Bekman, Van Gorcum 1998, de eerste pagina) verscheen het volgende citaat uit de Frankfurter Allgemeine:

“Einig waren sich die Historiker immerhin darin, dass es unter den Unternehmern keinen nennenswerte Widerstand gegen das Regime gab. Harold James (Princeton) erklärt dies damit, dass die Manager -anders als die Militär- nicht die Konsequenzen ihres Handeln sahen. Diese Erkenntnis gilt, wenn auch in anderm Zusammenhang, leider immer noch.”

Het ging om het Naziregime, en de rol van de Duitse ondernemingen in die tijd. Onmiskenbaar oefenen ondernemingen invloed uit op de samenleving. Zij doen dit door de prestaties die zij leveren, zonder te zien op verder liggende effecten, dit althans is de suggestie van deze berichten. Wij komen daarop terug. Reden om er bezorgd over te zijn mogen wij wel hebben.

De verwondering

Inderdaad, verwondering: wat merkwaardig dat het begrip in de literatuur niet is uitgewerkt. Dus ook niet in de literatuur van de MBA studie. Wij komen het wel tegen en hier en daar vinden wij aanduidingen; de term verschijnt, maar meer niet. Alsof het iets vanzelfsprekends is.

Wij vinden iets bij Peter Drucker (Practice of Management”, 1955). Ik gebruik de vertaling door G. Goldschmeding. Wij zien dan in het eerste hoofdstuk, handelend over het wezen van het management, in de paragraaf “De taken van het management” dat “de primaire functie is de economische prestatie.” Een goed stuk betoog, zonder meer, dat driekwart van een pagina (pag 5 in de derde druk) beslaat. Als U het leest, merk dan op dat PD aan de economische prestatie een bepaalde, sympathieke aandoende inhoud toekent. U zult die verderop gaan herkennen. Maar of het volledig is betwijfel ik. En merk dan ook op dat de term “management” wordt vereenzelvigd met ondernemingsmanagement. Terecht maakt

|H6 §5.2 / §5.3 (1) |

PD wel een vergelijking met een generale staf, en met militaire beslissingen. Ook dat zult U verderop herkennen.

Dan, op pagina 161, waarin op illustratieve wijze het verschil in positie van manager-ondernemer, en organisatietheoreticus verschijnt, daar zien wij onomwonden dat de organisatie (ik zou dus spreken

van de interne organisatie) een middel is tot het bereiken van bedrijfsresultaten. En “... een verkeerde structuur zal de bedrijfsprestaties ernstig schaden of zelfs teniet doen” Dus: “Bedrijfsresultaten..., bedrijfsprestaties... de termen worden wat door elkaar gebruikt, en een echte, uitdrukkelijke uitwerking zien wij niet, maar er zit veel interessants in PD’s gedachtengang.

In de gangbare handboeken onder titels als “Management”, “Strategic Management” e.d., ook onder “Organizations” vinden wij wel telkens in het onderwerpenregister het “performance”. Meestal blijkt het daarbij te gaan om individuele prestaties, en dan in het kader van de personeelsbeoordeling. Niet wat ik hier op het oog heb. Wel zien wij in hoofdstukken over organisatieverandering, iets verschijnen als “performance gap”. In Hellriegel & Slocum’s “Management” (Het hoofdstuk over “planned organizational change”, p.722 in de 6e druk, in opzet gelijk aan de vorige drukken) is het vaststellen daarvan de tweede stap in een reeks van acht, en men definieert dit als een verschil tussen wat de leiding voor ogen stond en wat er werkelijk verschijnt. Geen inhoudelijke definiëring dus; dat wordt aan onszelf overgelaten. In John Naylor’s “Management” (Engels, recent, eveneens in een hoofdstuk “Managing organisational change”, op p.452, een paragraaf “Performance gap”, met inhoud van gelijke strekking. Wel, hier en daar een kruimel, veel is het niet.

5.3: Begrip, maatstaven en oordeel

5.3 (1) Begrip eerst, dan maatstaven, dan oordeel

Het gaat ons uiteindelijk om het vormen van een oordeel: over hoe een bedrijf, of een bedrijfsonderdeel, het doet, hoe goed of slecht en in welke opzichten. Een oordeel dus, en dat brengt ons op de fundamentele vraag wat

daartoe nodig is. Of je bijvoorbeeld ergens geweest moet zijn, of iets met eigen ogen gezien moet hebben om erover te kunnen oordelen. Ik denk van niet. Niet dat het kwaad kan om er bij te zijn geweest, maar de vraag is of dat voldoende is. Of de eigen waarneming volledig is. En of je de juiste dingen hebt gezien. En of je wel weet wat je ziet; schijn bedriegt, zegt men.

Wat is er dan nodig voor een oordeel? Ik zou ten minste drie voorwaarden willen noemen: (1) over de juiste gegevens te beschikken, al dan niet verkregen via eigen waarneming, (2) over een referentiekader te beschikken waarin die gegevens passen, en waarmee zij zijn te controleren en te interpreteren; noem het maar theorie, en (3) een algemene logica; vermogen tot ordenen, tot onderscheiden, tot relativeren, tot redeneren. Intuitie mag een vierde voorwaarde zijn. Dan pas mag een oordeel volgen.

Passen wij dit toe op het oordeel over het bedrijf. Beschikbare bedrijfsgegevens zijn er te over, deels uit eigen informatiesystemen, deels van buiten. Ruwe gegevens, waaruit wij maatstaven kunnen samenstellen. Het referentiekader moet bestaan uit een begrippenstelsel, waarin vastligt hoe wij denken over bedrijf, functie en prestatie. De logica behoede ons voor denkfouten als oversimplificatie, overgeneralisering, apriorismen, dogmatisme.

Het lijkt verstandig te beginnen met het referentiekader: eerst te weten wat wij op het oog hebben, dan maatstaven te kiezen, en dan bij toepassing daarvan te bedenken wat die ons te zeggen hebben, vanuit het besef dat het nooit meer zijn dan middelen. Het antwoord op de vraag naar een passend en zinnig oordeel moeten wij toch zelf geven.

Is het nu altijd en in alle omstandigheden een absolute voorwaarde, om slechts te meten indien wij werkelijk weten wat het is dat wij trachten te meten? Ontelbare malen per dag kijken wij op de klok, de tijdmeter, en wie van ons is in staat te vertellen wat tijd is? Misschien staan wij eens op de weegschaal, die ons gewicht meet. Maar wat zwaartekracht is...?

En “Intelligentie is wat de intelligentietest meet” treffen wij ergens aan bij Peter Drucker, als die het heeft over meting en oordeelsvorming. (Ook in Practice of Management). Het lijkt er dus op dat wanneer het gaat om natuurverschijnselen en natuurkrachten, die wij aan ons dienstbaar maken, er niets op tegen is om te meten, en maatstaven te bedenken zonder werkelijk te weten wat het is. Maar als het

|H6 §5.3 (2) |

gaat om datgene dat wij zelf maken, en wat vatbaar is voor dubbelzinnigheid en onvolledigheid, dan lijkt het verstandig de eis van definiering vooraf te handhaven.

5.3 (2) Ontwikkeling van het begrip bedrijfsprestatie; voorstel van definitie

(2.1) Kernen van een begrip vanuit de Nederlandse bedrijfseconomie.

Van twee van de aartsvaders van de Nederlandse bedrijfseconomie zijn citaten te geven die een aangrijpingspunten bieden. In beide gevallen moet ik uit het hoofd citeren; ik kan de citaten niet terugvinden, in elk geval niet op de plaatsen waar ik meen ze te hebben opgepakt en van buiten geleerd. Niettemin: Limperg (Universiteit van Amsterdam, mogelijk was het J.L.Mey, ook Amsterdamse school) moet eens gezegd hebben dat een onderneming in onze samenleving twee functies te vervullen heeft, die van “inkomstenbron voor een aantal belanghebbenden”, en die van een “cel in de maatschappelijke voortbrenging.” Ontegenzeggelijk fraai woordgebruik.

En N.J.Polak schreef ergens dat “het eonomisch leven is gebaseerd op dienen, en het beloont slechts werkelijke diensten.” Polak was nog onwetend van de drugshandel.

Bedenk dat beiden schreven in de jaren 20 en 30. Op een ander punt doet het wat ontroerend aan bij Polak te lezen hoe de techniek heden ten dage (dus in zijn dagen) overal in ons leven doordringt. En hij zegt dan dat de huisvrouw toch maar moet omgaan met gecompliceerde machinerie als de stofzuiger en de circulatiehaard. Mijn hemel, de circulatiehaard: dat is de kolenkachel!

(2.2) Het verwante begrip organisatie-effectiviteit

Dit is een vertaling van het “organizational effectiviness”. Het “organizational” suggereert dat wij hier een verbijzondering hebben van een meer algemeen begrip “effectiviness”.Toch worden beide termen (dus met en zonder adjectief) door elkaar gebruikt. Peter Drucker confronteert op een alleraardigste wijze het “effectiviness” en het “efficiency”, waarvan hij dan zegt dat het eerste is “to do the right things” en het tweede “to do things right”. Daar zit wat in, beide elementen zullen voorkomen in de nadere uitwerking van het prestatiebegrip.

In Bedeian’s “Organizations” vinden wij (in hoofdstuk 5, handelend over Organizational effectiviness) een uiteenzetting van twee gangbare begrippen. Ik geef ze hieronder weer.

(1) Eerst is er het “Goal model”, inhoudende dat wij een organisatie (bedrijf) effectief achten naarmate de gestelde doelen meer worden gerealiseerd. Dit nu, is de opvatting die ook in de praktijk het meest frequent te horen is; de aantrekkelijkheid van de eenvoud. Onderzoek, althans in de USA, bevestigt dit en leert ons ook een aantal factoren kennen die door managers in de praktijk worden gezien als van belang voor het tot stand brengen van effectief handelen. Productiviteit is er zoéén, planning, initiatief zijn andere. Wij zullen het erbij laten. Echt inspirerend is het niet. Niettemin is de grondgedachte niet onaantrekkelijk.

Maar ja, die twijfels die ogenblikkelijk opkomen ... Mag ik er een paar noemen? Eerst volgens Bedeian zelf:

- de overweging dat doelstellingen een ideale toestand zouden weergeven en dat iedereen weet dat idealen vrijwel nooit zijn te realiseren. Elk onderzoek naar doelrealisatie zal tot teleurstelling leiden. Bedeian ontleent dit overigens aan Etzioni, met instemming.

- de overweging dat doelstellingen meestal meervoudig zullen zijn, betekking hebbend op de verschillende functies die nu eenmaal te vervullen zijn. En die kunnen conflicterend zijn. Wie zal bepalen wat nu een ideale, dus in doelstellingen vast te leggen combinatie daarvan is?

De tweede overweging lijkt mij zinniger dan de eerste. De noodzaak van afwegen en het zoeken van een evenwicht zullen aan bod komen.

Ik wil er echter drie aan toevoegen, die m.i. zwaarder wegen.

- De kwestie is of er hoe dan ook een enigszins doordacht stelsel van doelstellingen aanwezig is. Uit eigen waarneming meen ik dat dat vaker niet dan wel het geval is, en ik weet van onderzoek dat dit ook

lijkt te bevestigen (H2 §9.12 (1))

- En dan: waar men doelstellingen aantreft, is het ten zeerste de vraag of die zodanig zijn gesteld dat ze bruikbaar zijn voor een min of meer ondubbelzinnige oordeelsvorming. Wat te denken van een doelstelling dat Albert Heijn een onderneming wenst te zijn die “....voor de gemeenschappen waarin zij werkzaam is (...) een positieve bijdrage levert voor die gemeenschappen....”? (H2 §9.12 (1)) En zo zijn er vele.

|H6 §5.3 (2) |

En Albert Heijn... “Ahold flest Russen” luidde de kop van een artikel over een blijkbaar nogal dubieuze internationale transactie van onze grootgrutter. (De Groene, 1 oktober 1977)

- Ernstiger is de twijfel aangaande het morele gehalte van doelstellingen. Vanuit de doelrealisatiegedachte is het geenszins ondenkbaar dat wij de georganiseerde misdaad als een uiterst effectieve organisatie moeten zien. Ja, en vanuit hun standpunt zullen zij dat ook wel zijn; hier hebben wij dat verschil in positie uit paragraaf 1.2. Wij

kunnen trouwens hiervan, dus van de gedachte van verschillen in positie, iets herkennen in Bedeian’s eigen betoog. Hij spreekt namelijk (op pagina 107) ineens over “managerial effectiviness” in een hoofdstuk over “organzational” effectiviness. Mogelijk een slordigheid in woordgebruik?

Nee, hier moeten wij niet zijn zou ik zeggen. Het doelen realiseren is niet zonder betekenis, maar het lijkt niet zo geschikt voor objectieve organisatiekundige analyse. Er is een volgende:

(2) Het “system resource model”, niet in de praktijk ontstaan, maar uitgedacht vanuit de positie van objectief-geinteresseerd beschouwer. Dus van organisatiekundige herkomst. Het houdt ons voor dat je van effectiviteit kunt spreken naarmate een organisatie er meer in slaagt middelen vanuit de omgeving naar zich toe te trekken, en die middelen vervolgens weet te benutten (“utilizing” zegt de oorspronkelijke tekst). Het “system” in de benaming duidt op de notie van de relatie met de omgeving waarin een organisatie (bedrijf) werkzaam is, in overeenstemming met mijn eerste stelling, in punt 2.6.1. Ik zal die ook mede op Bedeian’s betoog hebben gebaseerd.

(Arthur G Bedeian, Organizations: Theory and Analysis, The Dryden Press, ISBN 0-03-052956-5)

(3) Elders (maar ook hier kan ik mijn bron momenteel niet terugvinden) weet ik te hebben aangetroffen een “stakeholders model”, inhoudende dat effectiviteit ontstaat naarmate een organisatie meer in harmonie weet te verkeren met de vele belanghebbenden die zich in de omgeving nu eenmaal bevinden. Ook dit snijdt hout; de gedachte zal verschijnen in de vijfde prestatiecomponent, hieronder, bij 2.7: de derde stelling.

(2.3) Voorstel voor een eigen begrip, pretentie van algemene geldigheid

Bedeian, Polak en Limperg, hielden mij bezig; de bovenvermelde uitspraken kwamen mij voortdurend in gedachten bij het werken voor bedrijven van zeer uiteenlopende maatschappelijke plaats, functie en signatuur. Die diensten voor maatschappelijk werk een inkomstenbron...? Dat is natuurlijk wel zo, maar het is toch niet waaraan je in eerste instantie denkt. En die Gemeentelijke Dienst voor Stadsontwikkeling, in dat politieke milieu, een wespennest waarin ieder voortdurend op zijn hoede moet zijn voor vijandige actie? Enzovoorts enzovoorts. Speciaal mijn aandachtsgebied van destijds, dat is het bedrijfseconomische, bleek problematisch in zijn relevantie en zijn toepassing: hoe moet je een oordeel vormen over een organisatie waarvoor geen winst of verlies valt te bepalen? Nog steeds hebben oudstudenten soortgelijke ervaring. Nog steeds klopt het niet. Ik trachtte destijds een prestatiebegrip te vormen en uit te werken dat overal toepasbaar was, dat economische en niet-economische aspecten omvatte, en waarin dat economische op zijn juiste plaats was neer te zetten. Het is dat prestatiebegrip dat centraal staat in dit hoofdstuk, uitdrukkelijk breed-maatschappelijk van orientatie. Het leidde tot een prestatiebegrip waarvan eerst maar weer eens een definitie, in de bekende vorm:

(volgende pagina)

|H6 §5.4. |

| |

|Bedrijfsprestatie |

|is het geheel van effecten dat door de bedrijfsactiviteiten teweeg gebracht wordt |

| |

|Dienend tot: |

|verkrijgen en behouden van de bestaansreden |

| |

|Bestaand uit: |

|effecten van economische, technische, algemeen-maatschappelijke, conserverende en diplomatieke |

|aard |

| |

|Werkend door: |

|transacties met de omgeving, prestaties versus tegenprestaties |

| |

De elementen van de definitie komen hierna aan de orde. Maar vooruitlopend daarop puntsgewijs de hoofdzaken:

- over effecten: buiten het bedrijf gelegen, zoals bij het enkele bedrijfproces buiten het proces zelf

- over de bestaansreden van het bedrijfshuishouding: alleen bij goede prestatie hebben wij redenen om het bedrijf of het bedrijfsproces te handhaven

- van de vijf categorieën van prestatie zullen de laatste twee hier enige toelichting behoeven: de vierde betreft het beheren en het instandhouden van waarden, en de vijfde het behartigen van belangen van betrokkenen

- de werking zal altijd geschieden door uitwisseling met omgevingspartijen, het kan niet anders, soms in directe ruilverhouding, soms langs omwegen.

Het begrip organisatie-effectiviteit liever een engere inhoud

Het lijkt dan verstandig het begrip organisatieeffectiviteit een engere inhoud te geven, zodanig dat het aansluit op de eerdere definitie van interne organisatie (H1 §2.14). Namelijk dat wij hiermee op het oog hebben de mate waarin de interne organisatie condities schept voor bedrijfsprestaties. In een soort toeleverende effectiviteit. Bedrijfsprestaties ontstaan door en vanuit deelprestaties, de delen en het geheel door organisatie gefaciliteerd.

5.4: Bedrijfsprestatie vooral voor het geheel van een bedrijf; redenering in acht stellingen

Dat is het waarop ik hier vooral de aandacht richt: laten wij het aanduiden als de totale prestatie. Maar daarachter liggen natuurlijk deelprestaties, proces- en afdelingsprestaties, en individuele prestaties, alle uiteindelijk tot die totale bijdragend (H2 §6.4). Het lijkt interessant daarop in te gaan bij het derde hoofdstuk, de maatstaven. Daarin, dus in hoe een prestatie zich in een specifiek proces manifesteert, is er verschil, niet in het begripsmatige.

In het hierna volgende wil ik dan het bedoelde prestatiebegrip stapsgewijs opbouwen: in acht stappen, ofwel stellingen, om didactische redenen aansluitend bij wat bekend en vertrouwd zal zijn.

[pic]

|H6 §5.4. |

Eerste stelling: omdat elk bedrijf in een ruilverhouding verkeert met de omgeving, is bedrijfsprestatie bestaansgrond en bestaansvoorwaarde

De eerste stelling, het vertrekpunt van de redenering, sluit aan bij wat thans wel algemeen wordt geaccepteerd. Wij zien dan een bedrijf als staande temidden van een omgeving, met die omgeving verbonden door vele draden. Functionele relaties zijn het: het bedrijf functioneert ten behoeve van anderen, maakt deel uit van die omgeving, en steunt op anderen voor het verkrijgen van middelen. Een proces van opnemen en afstaan, met vorming van een waardesurplus, basis voor inkomen. In feite is het de aloude kringloop die wij zo voor ons zien, met dien verstande dat wil een bedrijf in die kringloop blijven opgenomen, en wil de omgeving blijvend bereid zijn om schaarse middelen ter beschikking te stellen dan moet daar een blijvend goede prestatie tegenover staan. De aanwezigheid is niet vanzelfsprekend, gelukkig niet.

Twee overwegingen ter aanvulling:

- De stelling is geformuleerd met het oog op bedrijfshuishoudingen. Zij geldt in feite voor alle economische subjecten. Ieder van ons zal de kost moeten verdienen en daartoe ook enigerlei prestatie moeten leveren.

- Er zijn ook parasitaire systemen; personen of huishoudingen die wel middelen onttrekken, maar daar geen prestatie tegenover stellen. Iedereen die weleens met inbraak of zakkenrollerij of erger geconfronteerd is weet wat ik bedoel. En om misverstand te voorkomen: ik heb met dat parasitaire niet op het oog die personen en gezinnen die niet in staat zijn door prestatie een inkomen te verwerven.

De bedrijfsprestatie ligt in het uitgaande, output in systeemtermen; daarop wil ik alle aandacht vestigen, maar het is om de gedachten te bepalen ook nuttig om eerst een ogenblik stil te staan bij het ingaande, de input, en na te gaan wat dat omvat.

Wat wij daar zien: materialen, voor allerlei processen, afhankelijk van de aard daarvan, diensten. En wij zien informatie, wij zien geldstromen in velerlei vorm. Arbeidskracht en kennis worden binnengedragen. Oftewel: het zijn productiefactoren die de input vormen, prestaties door anderen geleverd.

Tweede stelling, tevens algemene definitie: bedrijfsprestatie is te zien als het totaal van veroorzaakte effekten, buiten het bedrijf liggend

Hier zijn verscheidene elementen die aandacht vereisen. Het eerste is natuurlijk dat het mijns inziens niet eens gaat om de producten als zodanig, de diensten en wat nog meer, maar om het nuttig effect dat daarmee tot stand komt. Hetgeen ook betekent dat veel niet altijd goed is en meer niet altijd beter. Ik meen hierin een fundamentele economische notie te herkennen: die van het toe- en afnemend grensnut. En de vraag is meteen hoeveel producten en diensten wij niet om ons heen zien die het stadium van het afnemend grensnut al lang hebben bereikt? Vanuit de sociologie kwam enige jaren geleden het begrip van “verteveling”. Het woord ziet er wat vreemd uit, je vraagt je af hoe het uit te spreken, maar het gaat uitdrukkelijk om dat “teveel”: teveel van van alles, en wat dat de samenleving aandoet. (Prof. Johan Goudsblom, interview in de Groene Amsterdammer, 7 mei 1997)

Niet het product als zodanig, maar wat dit voor ons betekent

Merk op dat wij hier het onderscheid voor ons hebben van inspannings- en resultaat-verplichting dat hiervoor aan de orde kwam (§5.1 blauwe tekst). En dus ook het verschil in beheersbaarheid van het object.

En ook: zou dit, dus met de nadruk op de effecten, niet een zinvoller inhoud van een begrip van “effectiviteit” zijn dan wat wij eerder zagen? Merk op dat de criteria daar toch eerder intern waren gericht dan op de buitenwereld, ook in dat systems resource model. Bedrijfskundig egocentrisme.

In een Sociaal Jaarverslag (Ministerie van Landbouw, 1999, pagina 5) lees ik tot mijn vreugde iets dat een ondersteuning lijkt te geven. “Het gaat niet om je werk maar om je werking”, dus op de invloed die ervan uitgaat, op wat het werk aan nut sticht.

|H6 §5.4. |

Eerste nevenstelling: prestatie is uitsluitend datgene dat iets toevoegt: iets doet ontstaan dat er zonder het bedrijf en dus het dominante proces, niet zou zijn

Een mens prefereert, indien voor de keus gesteld, altijd posities van meer boven posities van minder; onmiskenbaar een stelling met een zeker “nogal wiedes” gehalte, maar toch: er zijn bedrijven die als het goed is juist niets doen, niets leveren of maken, en die wij wel betalen. Geen parasieten desondanks. Ik heb het oog op de brandweer, de schadeverzekering, de defensie.

Daarmee is eigenlijk gezegd dat wij het voorkomen van verlies, of van schade, of van onheil als prestatie kunnen beschouwen. Dat meerdere, het nuttig effect, is hier het besef of een gevoel van veiligheid.

Tweede nevenstelling: een aktie waardoor de één iets verwerft ten koste van een ander, is een schijnprestatie; voegt per saldo geen waarde toe

Schijn bedriegt op veel punten en in veel opzichten. De Nederlandse bedrijfseconomie onderscheidde uitdrukkelijk schijnwinst van werkelijke winst. Zou men dit in het managerial accounting ook nog doen? Voorts zijn er schijnbeslissingen (H2 § 11.10)), er is schijnbesturing (H2 § 8.3 (5)). Eén van mijn bedenkingen tegen het “goal model” voor organisatie-effectiviteit is het feit dat doelstellingen die ik zie verschijnen, nogal eens schijndoelstellingen lijken te zijn. Ik kan het niet helpen: maar zo zie ik het, en ik heb een alleraardigste truc om ze te ontmaskeren (H2 §9.12 (1)).

Schijnprestaties

Wouter Van Dieren, Greenpeace, stelde dat de bepaling van het nationaal product een fundamentele fout bevat. Hij bedoelde dat als product veel zaken worden meegeteld, die dienen ter correctie van iets anders : een productie die te ver is doorgeschoten, ofwel te ver is doorgegroeid. Hij had de maatregelen op het oog die de overheid moet nemen om de geluidsoverlast door vliegverkeer te bestrijden. Of om de nadelige effecten van het wegverkeer te matigen. Of om de desastreuze gevolgen van de mond- en klauwzeerepidemie, in de jaren 90, te bestrijden. Al deze verrichtingen worden zonder twijfel meegeteld. Van Dieren’s oordeel is uiterst stellig; ze zouden als aftrekpost moeten verschijnen.

Hoe valt te denken over inspanningen op het gebied van de ruimtevaart? Het zijn vluchtreacties in letterlijke zin, maar vooral in overdrachtelijke. Vluchtreacties op mondiaal niveau: weg van de werkelijke vraagstukken die ontoegankelijk lijken, en onbeheersbaar. Weg vandaar, en een toevlucht gezocht in gebieden waarin nog wel iets valt te realiseren, zonder dat onvoorspelbare, verfoeilijke menselijke reacties ons het plezier gaan bederven met lastige vragen terwijl wij het zo goed weten!

Jawel, er zijn voordelen in technische innovaties gelegen: het telefoonverkeer, het berichtenverkeer in het algemeen kan fantastisch veel beter dan voorheen. Zeker. Maar het zijn hoe dan ook neveneffecten.

Terug naar de stelling. Het veroveren van marktaandeel dat er toe leidt dat velen mobiel telefoneren met Vodafone, en niet met KPN, of juist andersom, zal door de betrokken bedrijven zelf met voldoening worden bekendgemaakt. Prestatie...? Twijfel. Ja, misschien betaal ik daardoor minder. Mogelijk, zeker, maar toch, twijfel. De twijfel richt zich ten principale op de gedragslijn van bedrijven die met elkaar strijden om marktaandeel, die een groot deel van hun energie steken in het kopen en verkopen van andere bedrijven. En daarover verslag doen in militair aandoende taal. Ik ben niet de enige met twijfels. “Ziekmakend” noemt Van Dinten dit in een interview in De Groene Amsterdammer. (juni 98, W.L. van Dinten, Rabobank, Hoogleraar bedrijfskunde Rotterdam, interview door Mirjam de Rijk). Aangaande het intern-organisatorisch handelen kwam eerder ter sprake dat het geen nut heeft als de ene verkoper zijn collega een klant afhandig maakt (H1 §2.7, blauwe tekst, "Bestuurders over organisatie"). Schijnprestatie komt verder nog aan de orde waar het gaat over de vijf prestatiecomponenten, hierna, bij de derde stelling.

Wanprestatie een extreme vorm van schijnprestatie

Gaan wij een stap verder, dan wordt dat wel wat gemakkelijker, want dan kom je bij de wanprestatie. Daarop wil ik wat verder ingaan bij het bespreken van bedrijfsprestatie als impuls voor verandering (H8 §4.2, aandachtspunt 2).

|H6 §5.4. |

Derde stelling: er zijn vijf groepen van effekten te onderscheiden, van mogelijk één en dezelfde “output”

Laat ik ze eerst noemen, daarna nader uitwerken en specificeren:

- er is een economische prestatie, vanuit een economische functie

- er is een technisch-kwalitatieve prestatie, vanuit een technische functie

- er is een algemeen-maatschappelijke prestatie, vanuit een maatschappelijke functie

- er is een beherende prestatie, vanuit een beherende functie

- er is een politieke-diplomatieke prestatie, vanuit een politieke functie

Prestaties zijn het, danwel componenten van de totale bedrijfsprestatie, vanuit vijf functies. Graag wil ik die aanduiden als basisfuncties, of universele functies, want ze zijn er overal, bij elk bedrijf. En dus zijn alle vijf de prestatie-componenten ook overal aanwezig. In de punten 2.8 en 2.9 ga ik hierop door.

(1) De economische functie is wat Limperg en JL Meij op het oog hadden, met dien verstande dat ik hierbinnen weer twee componenten, deelcomponenten dus eigenlijk, wil onderscheiden.

Ten eerste die inkomensvorming: en wel het totaal van het waardesurplus, omvattende de inkomens van medewerkers (altijd nog het grootste deel van het gevormde inkomen), van kapitaalverschaffers. Lonen, winsten, renten. Niet iedereen zal dit zo zien. Arbeid immers, kun je zien als een goed, dat je inkoopt op een markt, en dus een kostenfactor. In Angelsaksische ondernemingen zal men het in elk geval in belangrijke mate zo behandelen. Kosten van personeel verschijnen daar in de calculaties als variabele kosten.

Niet mijn opvatting dus; in wezen is dit een vraagstuk van ethiek, en langs die weg van cultuur (H4 §4). Ik meen dat bijvoorbeeld Hoogovens, waar in de tijd dat ik daar werkte, zo’n 17000 mensen hun brood verdienden, en thans minder dan 10.000, en dat wordt nóg minder, aanzienlijk achteruitgegaan is in economische prestatie. Althans in dit opzicht, en wat deze deelcomponent betreft. Maar ook daarin lopen schijn en werkelijkheid dooreen.

Je brood verdienen?

Een oude vriend vertelt dat hij in zijn studententijd, om bij te verdienen als uitzendkracht werkte. Onder andere bij het toen nog bestaande Hoogovens. Niet lang overigens, want zijn bevindingen waren wat vreemd. Hij zag dat er nogal wat mensen waren die ‘s-morgens op tijd verschenen, zich meldden via de prikklok, en dan...? Niets uitvoerden: zij trokken zich terug, speelden kaart, haalden koffie, en ze vertrokken, alweer via die prikklok, op tijd. Niet alleen bij dit bedrijf deed zich dat overigens voor. “Waarom ze mij toch ingehuurd hadden begrijp ik werkelijk niet”. Laten wij ons niet vergissen: ook heden ten dage kunnen wij horen van zulke praktijken, bij grote en gerenommeerde ondernemingen. Een dubbele schijnprestatie zou je dit mogen noemen.

Ten tweede. Economische prestatie is ook dat wij schaarse middelen zo goed mogelijk benutten: dus efficiënt handelen; verspilling vermijden.

Efficiëncy kan er toe leiden dat hetzelfde werk met minder mensen gedaan wordt. Hoevaak lezen wij dit niet, als er reorganisaties aan de orde zijn? In principe is dit niet conflicterend met de eerste component: het totale inkomen wordt er ceteris paribus niet door beinvloed. Wel de verdeling: maar dat is een politiek vraagstuk. Ofwel het terrein van een andere basisfunctie; de vijfde. Een ethisch vraagstuk is dit daarmee dus ook. Recentelijk is een studie verschenen van de Groningse hoogleraar Van Witteloostuijn, waarin de huidige tendens tot sanering, als gold het een dogma, aan de kaak wordt gesteld: “bedrijven zijn van God los” (“De anorexia strategie”, bespreking en interview in de Groene Amsterdammer, Peter Vermaas, 23-2-00)

|H6 §5.4. |

(2) Ten tweede de technische functie, leidend tot een prestatie waarbij het gaat om kwaliteit. Dus om de hoedanigheid van goederen en van diensten. Met daarachter weer de gedachte dat het nuttig effect datgene is dat een gebruiker of ontvanger ervaart; dat is bij lange na niet hetzelfde. Soms wijkt dit op

noodlottige wijze van elkaar af, soms in het simpele; de spruitjes mogen van prima kwaliteit zijn, als je ze niet lust is het een straf om je bord te moeten leegeten. Wie van ons heeft in de kinderjaren die

ervaring niet moeten verwerken? Dat het kwaliteitsbegrip eerder een aanzienlijke verruiming heeft ondergaan moge bekend zijn.

ANP nieuws 12-12-07

Minister Ter Horst gaat wettelijk vastleggen binnen hoeveel tijd na een melding de brandweer ter plaatse aanwezig dient te zijn. Daartoe zullen ook structurele veranderingen worden overwogen, zoals locatie op strategische punten.

Referenties in dit bericht: (1) de bedrijfsprestatie als zodanig, en wel de graad van paraatheid, aspect van de technische prestatie, en (2) daarop aansluitend de samenhang van blijkbaar tekortschietende huidige prestatie en achterliggende organisatie beide verschijnen als gezichtspunten in het laatete hoofdstuk, gezichtspunten 2 en 3 van het acht-factorenmodel van veranderingsoperaties.

(3) Met de algemeen maatschappelijke functie en prestatie bedoel ik de invloed die van het bedrijfshandelen uitgaat op de kwaliteit van het bestaan, en op die van de samenleving. De kwestie van civilisatie en beschaving, uit het voorgaande hoofdstuk, dat is hier aan de orde (H5 §7). De invloed op het fysieke milieu mag men daartoe rekenen, maar meer nog gaat het mij om het geestelijk klimaat: de gedragingen, de opvattingen en gevoelens van personen en van groepen mensen. Op het individueel niveau het geluk, op samenlevingsniveau beschaving. Nu zal die invloed als het gaat om het tarwebrood, of de dakpan, of de fietsbel, niet van zoveel betekenis zijn, maar bij de automobiel, en bij de kleding ligt dat toch al weer anders. En wij moeten de invloed niet onderschatten van de onmetelijke massa producten van de amusementsindustrie, uniek voor de tijd waarin wij leven. Het is de vrije tijd, dat eveneens unieke verschijnsel van onze tijd, die om zo te zeggen ruime openingen daartoe biedt. Invloeden ten goede, die zijn er ongetwijfeld, ten kwade evenzeer. Goed voorbeeld doet goed volgen, was een oude volkswijsheid; zouden slechte voorbeelden dat niet doen?

Over bedrijfsprestaties, de algemeen maatschappelijke prestatie

“De Nobelprijswinnaar voor de Vrede is dit jaar toegekend aan de Bengaalse econoom Muhammed Yunus en zijn Grameen Bank, die microcredieten vetrekt aan armen, zonder onderpand, waar gewone banken tot nog toe geen interesse in hadden”.

Dit is de openingszin van een artikel van Arbob Chakrabarty, NRC 24-10-06. De bank heeft tot nu toe een indrukwekkend succes: men heeft zo’n zeven milliard dollar geleend aan ruim zes millioen klanten, voornamelijk vrouwen.

Het artikel bevat een aanklacht. Het gehele systeem dat de bank heeft geschapen zou de armen bepaald niet helpen. De enige die er wel bij vaart zou Yunus zelf zijn. Chakrabarty’s bezwaren zijn de volgende:

Ten eerste, en tevens is dit de voornaamste fout in de beoordeling: na dat Yunus zijn eerste 27 dollar had uitgeleend en vervolgens had terugontvangen, verzuimde hij zijn klant verder te volgen en de bank heeft dit ook bij alle volgende klanten nooit gedaan. En wel om te zien of het crediet inderdaad zou leiden tot het doorbreken van situaties van uitzichtloze armoede. Volgens een rapport van de Wereldbank zou dat in 95% van alle gevallen niet gelukken.

Ten tweede: de gedachte was ook dat het microcrediet zou bijdragen aan emancipatie van vrouwen – dat waren immers de meeste klanten van de bank. Die zouden door eigen economische activiteit een zekere zelfstandigheid verwerven. Maar dat klopt niet. Onderzoekers van de Universiteit van Dhaka zouden hebben waargenomen dat in vele gevallen vrouwen door hun man naar voren worden geschoven om gemakkelijker een lening te verkrijgen. (“Naar voren geschoven”, zo staat het er. Wat een ironie is het te beseffen dat het woord prostitutie nu juist deze letterlijke betekenis heeft. Zoek het maar op in het etyomologisch woordenboek).

Ten derde: de rente die mensen voor het microcrediet betalen zou nauwelijks lager zijn dan die van woekeraars. De rente zou liggen tegen de dertig procent per jaar, vooral vanwege de maandelijkse betaling. In een commentaar op het artikel noemen Els Boerhof en Arno de Vette (NRC 30-10-06) een percentage van 2 procent per maand.

|H6 §5.4. |

En in het algemeen: de credietverlening aan armen is big business geworden. De Grameen Bank is inmiddels in niet geringe mate betrokken in andere bedrijfstakken. Verdienen aan de armen lijkt ons ethisch dubieus.

Het commentaar van Boerhof en De Vette wijst op twee factoren die ter verklaring van de hoge rente kunnen dienen. Ten eerste zijn daar de kosten van de dienstverlening: er moeten lokale vestigingen zijn waar klanten zich kunnen vervoegen: huisvestings- en personeelskosten zijn daarvan de voornaamste.

Ten tweede is de credietverlening volledig een ondernemingsactiviteit: de bank wordt niet gesubsidieerd. En dat betekent dat een zekere winstgevendheid noodzakelijk is. Maar ook: succes in zaken roept concurrentie op, en daardoor zou ook de rente intussen al zijn gedaald.

Er zou nog iets aan toe te voegen zijn: een percentage van 25 tot 30 procent is hoog, maar het gaat om kleine geleende bedragen en daardoor zijn ook de maandelijkse rentelasten laag.

Maar dit alles heeft betrekking op de economische prestatie. Op het feit dat de bank zich uitsluitend bemoeit met het lenen en het terugontvangen, en niet ziet naar de werkelijke ontwikkeling van de microbedrijven heeft het commentaar geen betrekking. Daar zit een manco dat door Chakrabarty waarschijnlijk terecht is gesignaleerd.

Microcrediet avant la lettre?

Men had in de commentaren ook kunnen wijzen op wat er zich in West Europa in de laatste decennia van de 19e eeuw heeft ontwikkeld in de coöperatieve credietverlening. Gebaseerd op het beginsel van “elkaar helpen” (H4 §4.2, over ethische grondslagen), organiseerde men op kleine schaal, strikt plaatselijk, leningen. De rente was redelijk, kosten waren er ook nauwelijks, en de grondslag was zakelijk. Het werkte, en de praktijk groeide uit tot de (Coöperatieve) ondernemingen van de Boerenleenbanken en de Raiffeisenbanken, heden ten dage de RABO geheten. Dat daarin de coöperatieve gedachte vrijwel verdwenen is mag men betreuren. De omstandigheden waren natuurlijk anders dan in het huidige Bengalen, echter is het verschil principieel of eerder gradueel?

Internet faciliteert de algemeen-maatschappelijke bedrijfsprestatie

Michiel Laan, NRC 7-11-06

Het internet maakt het mogelijk de gezamenlijke collectie van alle Nederlandse bibliotheken (het zijn er 1100) aan te bieden. Er zijn aanwijzingen dat daarmee de vraag wordt gestimuleerd. Zo biedt de Centrale Discotheek Rotterdam sinds 2002 aan alle leden van bibliotheken 24 uur per dag de mogelijkheid op zijn website (muziekweb.nl) de gehele catalogus van ca 300000 cd’s te bezien en daar via allerlei verbindingen doorheen te wandelen. De vraag is substantieel toegenomen: van 73000 uitleningen in 2002 naar 160000 in 2005. Om misverstand te voorkomen: het zijn zgn klassieke werken; geen entertainment, hoewel, de jazz behoort er wel bij. Bibliotheken zijn thans doende een soortgelijk zoek- en bestelsysteem te scheppen: “Zoek & Boek”.

De uitdaging is duidelijk. De oude idee van het verheffen van het volk – je moet daarmee thans niet meer aankomen, maar dat is meer vanwege het pedante woordgebruik – is nog even actueel. Het cultuurbedrijf heeft zoiets nu eenmaal als functie.

Wij hebben hier te maken met cultureel ondernemerschap, stelt Laan in zijn artikel. En daarbij gaat het er niet om zoveel mogelijk geld op te halen, maar om een publiek de weg te wijzen in de schatkamer van cultureel erfgoed, en in cultureel hoogwaardige productie. Het gaat om beschaving. Laan merkt nog op dat bezoekersaantallen alleen daarvoor niet veel meer zijn dan een pseudomaatstaf. Gelijk heeft hij.

Idem, algemeen-maatschappelijke prestatie

De Consumentenbond maakt melding van een directeurspositie voor maatschappelijke belangenbehartiging. De verantwoordelijkheid daarin wordt niet gespecificeerd maar het gegeven is interessant genoeg. Naast de belangen van de specifieke doelgroep – de diplomatieke prestatie - hier ook de algemeen maatschappelijke te herkennen.

|H6 §5.4. |

(4) Dan is er een beherende functie, en prestatie. Dat is deze: elk bedrijf werkt met waarden, goederen, geld, informatie, die meestal door anderen eraan zijn toevertrouwd. Dat is al vanzelfsprekend als het gaat om geld, en om goederen, maar hoe actueel is dit heden ten dage niet met betrekking tot informatie? Het beheren duidt op de zorgvuldigheid waarmee wij daarmee omgaan, opdat de eigendommen van derden worden aangewend op de manier zoals dat bedoeld is. Mogelijk alleen maar bewaard, in conditie gehouden en niet meer dan dat. Op zijn minst zul je als belegger verlangen dat wat je in het bedrijf belegt niet langs dubieuze weg de familie van het opperhoofd - in diens rol van rentmeester - ten goede komt. Had het economische te maken met doelmatigheid, het beherende betreft rechtmatigheid (H2 §5.3 (1.5) en §8.4 (1))

(5) Elke bedrijfsactiviteit raakt belangen van personen en groepen van personen, en achter belangen liggen machtsposities. Potentiele bronnen van conflict! Ziedaar het terrein van het politieke. Het is zaak die belangen te onderkennen, en te zien hoe te handelen met machtsposities. Mag ik dit een diplomatieke functie noemen? En de politiek-diplomatieke prestatie zal dan inhouden dat het bedrijf met machtsgroepen en machtsposities in het reine blijft, onderhandelt, zoekt naar integratie of compromis, om het in termen van conflictbehandeling uit te drukken.

Laten wij eens proberen, met een maximum aan simplificatie, aan te duiden waartoe die vijf prestatievormen zouden moeten leiden. Merk op dat er vaak een asymmetrie in de waardering zal voorkomen: als het beherende

goed voor elkaar is dan wordt dat iets gewoons, niet? Je merkt het eigenlijk niet eens op. Maar o wee als het mis gaat. Ik heb getracht het zo te formuleren dat er voor elk type bedrijf wel herkenbaarheid in zit.

|Basisfunctie |goede prestatie |slechte prestatie |

|de economische |werkgelegenheid en rendement |rode cijfers |

| |lage kostprijzen |hoge tarieven |

|de technisch-kwalitatieve |prima producten |ontevreden klanten, klachten, slechte |

| |gewaardeerde diensten |reputatie |

|de algemeen maatschappelijke |beschavende invloed, leniging van noden |verruwende invloed, |

| | |degeneratieverschijnselen |

|de beherende |veiligheid en vertrouwen |ongemak, persoonlijk leed |

|de politiek-diplomatieke |rust en vrede |onrust, conflict, mogelijk geweld |

Op dit punt aangekomen zou het aardig zijn eens opnieuw te kijken naar de krantenberichten die ik in de aanvang vemeldde. De verschillende prestatievormen moeten erin herkenbaar zijn; ik heb ze daarop geselecteerd.

De slechte prestaties moeten wij nader preciseren, maar dat past eerder in het volgende hoofdstuk. Zij vormen immers een voorname veranderingsimpuls. Daar hebben wij ook de mogelijheid om de aard en de ernst van het manco onder ogen te zien (H8 §4.2)

Vierde stelling: de vijf prestatievormen zijn te allen tijde en overal aanwezig

De economische prestatie is er overal; ook in de dienst Gemeentewerken, tot uiting komend in de kostprijzen van het onderhoud, in de kosten van de nieuwe brug, het plantsoen, de Stopera etc etc. Ook in het Leger des Heils, en in het ziekenhuis, en in de krijgsmacht. Overal werken mensen, en die hebben inkomen nodig. Zeker, er zijn vrijwilligers; de Reddingmaatschappij, die prachtorganisatie, is zelfs goeddeels met vrijwilligers bemand, verzorgingstehuizen danken veel aan vrijwilligersarbeid. (De hoogste inzet aan vrijwilligers is te vinden in de USA en Canada, las ik onlangs), maar in de meeste gevallen zijn het toch mensen die van hun werk moeten leven. En overal werkt men met schaarse

|H6 §5.4. |

middelen, ook vrijwilligerstijd is dat, en is dus de vraag naar de doelmatigheid relevant. Alleen... je zult niet in de maatschappelijke dienstverlening gaan werken om er rijk van te worden, en zaken als rendement en kosten zijn in het onderwijs een noodzakelijk kwaad, bron van irritatie.

De technische is er altijd, als een voorwaarde voor de andere vier, en in alle denkbare vormen. Voor de hand liggend, en duidelijk herkenbaar als het gaat om materiële producten. Controleerbaar en meetbaar is dit ook.

Bij immateriele productie geldt dit onverkort, bij de dienstverlening, de quartaire sector, in al zijn vormen, en in een onafzienbare variëteit. Ook als de functie juist inhoudt dat liefst geen actie nodig is, als bij de brandweer.

De algemeen maatschappelijke is overal aanwezig. Mogelijk in die zin en op die wijze, dat alleen dysfunctioneren opvalt. Van de voedingsmiddelenindustrie kan een kwalijke invloed uitgaan op de gezondheidstoestand van mensen. Die hoeft nog niet eens tot ziekten te leiden: valt het bij een eventueel bezoek aan de USA niet op dat zwaarlijvigheid daar zoveel te zien is? En dat wij dat nu ook bij ons meer dan voorheen gaan opmerken? Dat is wat ik bedoel. Bij het Leger des Heils ligt het met dat algemeen maatschappelijke natuurlijk principieel anders.

Dan de beherende prestatie. In elke onderneming overduidelijk aanwezig: de kern van de Nederlandse bedrijfseconomie had uitdrukkelijk betrekking op het vraagstuk van het beheer: het conserveren van het vermogen, ook al hoefde dat nog niet het door derden toevertrouwd vermogen te zijn. Dat was het enig en uiteindelijk criterium voor bepaling van kosten en winst. Ook hier, in het beherende, is het het dysfunctioneren dat aanstonds opvalt: wij lezen van tijd tot tijd van medische dossiers die op straat zijn

te vinden. En van een Officier van Justitie die een oude computer bij het grofvuil plaatste en waarvan de vaste schijf uiterst pijnlijke informatie bevatte. Misschien wat minder voor de hand liggend: het immateriele kapitaalgoed, de solidariteit, de gebruiken, de zeden, eertijds beheerd door maatschappelijke instituten als de kerken, de vakbonden, het onderwijs: lijdt dat niet onder wanbeheer?

Een diplomatieke funtie overal aanwezig? Natuurlijk, een onderneming is geen diplomatieke dienst, maar de affaire van het af te zinken booreiland (heette het niet Brent Spar?) doet wel aan diplomatie denken. De eerdere commotie rondom de Raad voor Cultuur, die een aantal (maatschappelijk waardevolle) instituten in hun voortbestaan feitelijk aantastte, in nog sterkere mate.

Vijfde stelling: de vijf verschillen in accent en prioriteit

De vorige paragraaf bevatte de suggestie dat niet elke functie cq prestatie in elke situatie even zwaar weegt. Eén, of twee zullen domineren, of dicht op elkaar aansluiten in prioriteit. Zou de technische, dat

is dan de medische, niet domineren in het ziekenhuis? En de algemeen maatschappelijke in het Leger des Heils? En de beherende in het Rijksmuseum? In het museum is er de functie met de suggestieve

benaming van conservator. En dan kennen wij het conservatorium: het centrum van het beheer van immaterieel kapitaal. Dan: het behartigen van belangen, het vormen van macht om dat te kunnen doen, en het van tijd tot tijd inzetten van die macht: is dat niet de wezenlijke kern van een vakbond, of een consumentenbond? Dat het economische domineert bij de handelsonderneming is wel voldoende duidelijk. Hoewel die niet zonder een goede technische prestatie kan, ook wel zijn beherende functie heeft, en ook met belangen rekenng heeft te houden, mogelijk een sociale invloed uitoefent. De boodschap is dan dat een oordeel over het totale functioneren, dus over de totale bedrijfsprestatie zich zal richten op die dominante functies, maar dat de secundaire of daarop volgende daarin moeten meetellen.

Om de gedachten eens te bepalen: in het onderstaand overzichtje, waarin ik voor vijf bedrijfstypen als voorbeeld , getracht heb aan te geven welke van de basisfuncties zal domineren. Over de daarop aansluitende rangorde, dus welke van de vijf als tweede komt enz, late ieder zijn gedachten eens gaan.

|H6 §5.4. |

| | Componenten van bedrijfsprestatie |

| |de |de |de |de beherende |de politiek- |

| |eco-nomische |technisch-kwalitat|algemeen-maatschappel| |diplomatieke |

| | |ieve |ijke | | |

|een handels |1 | | | | |

|onderneming | | | | | |

|een ziekenhuis | |1 | | | |

|het Leger des Heils| | |1 | | |

|een pensioen- fonds| | | |1 | |

|een vakbond | | | | |1 |

Zesde stelling: een bedrijfshuishouding moet op alle vijf positief presteren

Het algemeen oordeel komt nu binnen de horizon. De stelling hierboven is positief geformuleerd. Een retorische vraag zou zijn of het acceptabel is als wij het op één van de vijf klaarblijkelijk niet goed doen? Soms niet en in extreme gevallen is dat aanstonds duidelijk. Wij mogen aannemen dat de georganiseerde drugshandel een goede economische prestatie levert. In elk geval voor wat betreft de eerste deelcomponent, die van de inkomens-vorming. En ook een in het algemeen goede technische prestatie: prima heroine. Het beherende zit ook wel goed:

wie dat tracht aan te tasten krijgt de kogel. En men heeft zich verzekerd van toegewijde eerste klas advocaten; met dat diplomatieke zit het ook wel goed. Alleen dat algemeen-maatschappelijke....dat is vervelend. Nee, vanuit ons standpunt kunnen wij niet gelukkig zijn met de maffia. Merk overigens op

dat vanuit het “goal model” de maffia als een zeer effectieve organisatie is te zien. Ongetwijfeld, maar mede daardoor bevalt dat model mij niet; ik wil dat er niet in hebben.

In normale toestanden zal het altijd wel zo zijn dat een zekere mate van dysfunktioneren wel aanvaardbaar is; zeker tijdelijk, en incidenteel. Maar op den duur, en ten principale, wil ik de stelling handhaven.

Zevende stelling: de prestatiecomponenten zijn ten dele conflicterend; een algemeen oordeel zal berusten op de mate van evenwicht

Het algemeen oordeel, als som van de vijf deel-oordelen, geeft aan in welke mate wij tevreden mogen zijn over het funktioneren, en in welke opzichten. Maar wij moeten ons realiseren dat de economische prestatie kan conflicteren met de beherende, en de beherende met de algemeen-maatschappelijke, de

algemeen-maatschappelijke weer met de economische. En de diplomatieke kan in veel opzichten roet in het eten gooien. Op de één of andere manier zijn die vijf basisfuncties met elkaar in evenwicht te

brengen. De term “optimum” zou hierbij wel passen, als theoretisch ideaal dan wel. Geen mens zal kunnen bepalen waar dat ligt. Hier, in het onderkennen van het evenwicht, en in het vinden van een modus vivendi met de samenleving, ligt een beroep op wijsheid, leidend tot een doordacht en verdedigbaar, maar altijd nog subjectief oordeel.

Onevenwichtigheid een vorm van schijnprestatie

Ook hier doen zich schijnprestaties voor, onmiskenbaar. Schrijnend in de maatschappelijke diensverlening, of in het onderwijs, waar men de economische prestatie een overdreven gewicht toekent, dat dan wel ten kosten moet gaan van de algemeen-maatschappelijke, mogelijk zelfs van de technisch-kwalitatieve prestatie. Het lijkt aardig want het levert inkomens op, maar per saldo is het parasitisme.

|H6 §5.4. / §5.5 |

Achtste stelling: de prestaties zijn evengoed in ex-ante positie als in ex-post positie te benaderen. Dus als doelstellingen, ter toetsing van werkelijk waargenomen prestatie.

Het is de essentie van beleid: het van te voren doordenken van datgene dat er werkelijk toe doet, en vervolgens zien wat daarvan terecht komt.

Zo’n toetsing zal de oordeelsvorming zeker dienen, maar men wake voor schijnbeoordeling; zelfs als doelstellingen kwantitatief zijn uit te drukken. Mijn twijfels dienaangaande kwamen aan de orde bij de organisatie-effectiviteit, de doelrealisatiebenadering.

5.5 Maatstaven voor bedrijfsprestaties

Wij richten thans de aandacht op maatstaven. En de idee dat het nuttig is om ten behoeve van het bedrijfsbestuur te beschikken over een instrumentenbord, zoals je in een automobiel er zoéén voor je hebt. Er zal een meter zijn die iets zegt over de snelheid, een gewone klok zal er ook wel zijn. En er is er één die iets zegt over de laadstroom, of over de motortemperatuur. Geen van deze vertelt om zo te zeggen het hele verhaal; elk belicht slechts één aspect. Tezamen laten ze ons wel zien hoe het systeem werkt, en of het goed gaat of niet.

De idee van een instrumentenbord is eerder uitgewerkt in het tweede hoofdstuk waar het ging over interne rapportering. Het kan geen kwaad een moment te nemen om terug te zien naar de volgende plaatsen waar de kwestie van bedrijfsprestatie, meting, en rapportering ter sprake kwamen.

H2 §6.4, over bedrijfsprestaties, op bedrijfsprocesniveau, de begrippen

H2 §8.3 (3) bij planning en normstelling, een stamboom van prestatie-kengetallen

H2 §8.4 (2.5) een tabel voor waar niet te meten valt

H2 §8.4 (2.1) bij het onderwerp control, in het kader van een rapporteringsstelsel

Waar kwantificering mogelijk is?

Lang niet overal. En waar het inderdaad kan, is het nog maar de vraag in hoeverre kwantifivering zinning is. Laten wij de gedachten eens bepalen; de tabelvorm leent zich daar weer goed voor:

|Prestatiecomponent |Maatstaven toepasbaar? |

|de economische |zeer ver gaand, ook ver ontwikkeld, zij het met zekere eenzijdigheid |

|de technisch-kwalitatieve |afhankelijk van het soort bedrijf en proces |

| |bij materieel-producerende processen: vergaand |

| |bij immaterieel-dienstverlenende processen beperkt (H2 §5.2) |

|de algemeen maatschappelijke |beperkt, groot gevaar voor schijnmeting |

|de beherende |met enig zoeken zinvolle maatstaven te vinden, echter niet zonder beperkingen |

|de politiek-diplomatieke |niet te kwantificeren, iets anders zoeken |

Het is nu eenmaal zo: op het economisch terrein hebben wij maatstaven van rentabiliteit, eficiëncy, productiviteit, universeel toepasbaar. Zodra wij op het technisch terrein komen moeten wij andere dingen meten voor een productieproces, of een onderhoudsproces, etc. Elk van deze heeft nu eenmaal zijn eigen relevante grootheden. Op het commercieel gebied kan het geld natuurlijk ook als maatstaf dienen (trouwens één van de hoofdfuncties van het geld) maar dat kun je altijd nog zien als een deelgebied van het economische.

De algemeen maatschappelijke prestatie leent zich niet voor meting. Hoe reëel , en hoe actueel de vraag ernaar ook is. Zolang de effecten gunstig, of neutraal zijn kun je daar vrede mee hebben, maar kwalijk is het te beseffen dat ongunstige verschijnselen in de meeste gevallen niet duidelijk met enige bedrijfsactiviteit in oorzakelijk verband zijn te brengen. Te meten zijn ze als zodanig wel: is er misdaad of niet? Is de frequentie van longziekten rondom Schiphol groter dan elders of niet? Zijn er verkeersongelukken, door te hard rijden, door dronkelappen, of niet? En in de USA: schieten scholieren

|H6 §5.5. |

geen andere scholieren overhoop? Al dit soort dingen is te meten en wordt ook geobserveerd, maar een verband met aanmoedigende televisieseries, met eigenschappen van automobielen, met openlijke verkoop van schiettuig (in de USA zag ik in een supermarkt scherpe patronen in het schap liggen. Je wrijft je ogen uit, maar het is zo), dus een verband met bedrijfsactiviteiten, ja, zo’n verband zal er wel zijn, maar als zich ergens het verschil in positie manifesteert (zie 1.2) dan is dat hier wel. Ethische kwesties zijn het, zijn die vatbaar voor meting?

Nu is er wel onderzoek naar het arbeidsverzuim. Nu is dat wel eerder een interne dan een externe factor maar het is met werknemers altijd wat dubbelzinnig: enerzijds behorend tot het bedrijf, maar in gelijke mate tot de omringende wereld. En met die laatste positie heeft dit te maken; wie ziek thuis zit is buiten het bedrijf, bevindt zich in die andere maatschappelijke rol (H4 §6.7). Onderzoek richtte zich op de vragen in welke mate ziekteverzuim zijn oorzaken had in het bedrijf of daarbuiten, en in welke mate die oorzaken fysiek of psychisch waren. Je voelt hem komen: 75 tot 80 procent van de oorzaken lag in het bedrijf en was van psychische aard (H4 §6.7). Recentelijk konden wij weer lezen van onderzoek dat leerde dat in de laatste jaren vooral vrouwelijke werknemers in de WAO voorziening terechtkkwamen: meestal door psychische kwesties. Het valt volledig in de definitie van de algemeen-maatschappelijke prestatie: het levenslot en het levensgeluk van mensen.

Interessant is tenslotte dat de Rotterdamse socioloog Veenhoven (Ruut Veenhoven, er is ook een Jan Veenhoven, econoom) onderzoek doet naar de mate waarin mensen zich gelukkig achten. Hij rapporteert daarover op een originele manier; men raadplege zijn website (eur.nl/fsw/personeel/soc/veenhoven). Overigens blijft het een illusie te denken dat je dit in relatie zou kunnen brengen met enigerlei specifieke bedrijfsactiviteit.

Met de beherende prestatie komen wij wel wat verder: wie hoort niet van tijd tot tijd over winkeldiefstallen, of over verzuimcijfers? Over onderhoudstoestanden valt te rapporteren, in waarderingscijfers uit te drukken. Het gevaar van schijnmeting lijkt hier minder dan in het maatschappelijke.

Aangaande de politieke prestatie is het beter de gedachte aan het meten en kwantificeren maar te laten varen.

Met de economische prestatiekunnen wij beter uit de voeten. In paragraaf 5.6 ga ik daarop in.

De verleiding van schijnmeting en schijnmaatstaven

Schijnmeting is daar waar wij dingen meten en dus maatstaven aanleggen, omdat dat technisch mogelijk is, terwijl de maatstaven niet representatief zijn voor de eigenlijke prestatie die het bedrijf dient te leveren. Het is ook verleidelijk, want het lijkt zo exact en ondubbelzinnig, en het staat mooi. Gelukkig zijn maatstaven niet alles; maar juist in deze situaties dienen zij nogaleens als rechtvaardiging van beslissingen. Vertrouwenwekkend is dat niet.

In een toespraak pleitte Ahold’s toenmalige hoofddirecteur (Van der Hoeven) voor een algemene maatstaf waarmee men de milieueffecten die een onderneming teweegbrengt, zou moeten kunnen meten. Het bericht verscheen in de NRC, maar 2001, ik heb verzuimd het te bewaren en ik kan het thans niet meer terugvinden; het waren slechts enkele regels in een langer artikel, echter interessant genoeg om ze te onthouden. Het is een illusie, en ik kan mij niet voorstellen dat Van der Hoeven dat niet weet.

Ook hier is het zelden een kwestie van wel of niet, maar meestal van meer of minder. En dus kan een schaalverdeling helpen. Vier graden zijn te onderscheiden:

1: Kwantificering van de prestatie is perfect mogelijk; maatstaven representeren deze duidelijk en ondubbelzinnig. Met de economische prestatie is dat te overal het geval, onderneming of niet-onderneming.

2: Kwantificering is mogelijk, en kan ook zin hebben mits wij ons realiseren dat de maatstaven enigszins naast de werkelijke prestatie liggen

Zo lezen wij dat politiekorpsen beter zouden functioneren naarmate het aantal uitgeschreven bonnen hoger ligt. Er zit iets in, als aanwijzing van oplettendheid en gestrengheid van toezicht, maar als wij de

|H6 §5.5. |

openbare veiligheid - het handhaven daarvan - als werkelijke functie zien ontbreekt er toch aardig wat aan. Wat zou het werkelijke effect van die bonnen zijn?

3: Kwantificering is mogelijk, maar ligt onmiskenbaar op het terrein van een nevenprestatie

De bezettingsgraad van theater en concertzaal is te meten en wij zien die liever hoger dan lager uitkomen. Maar is dat werkelijk een weergave van de functie? Alsof die zou bestaan uit het verkopen van plaatskaarten! Wij hebben een maatstaf voor ons van economische prestatie, niet van de algemeen-maatschappelijke waarin de hoofdfunctie van het kunstbedrijf gelegen is.

4: Kwantificering mist zin en betekenis

En wat er te kwantificeren valt zal mogelijk eerder dysfunctioneel werken dan iets van waarde bijdragen. Zal de wetenschap werkelijk gediend worden naarmate het aantal publicaties groter is? Wie bedenkt zoiets?

Bij 2 begint de schijn, bij 3 is die groter en bij 4 bereiken wij het terrein der zelfbegoocheling. Of begoocheling van derden, dat kan ook.

Analytische tabellen als ondersteuning waar niet te meten is

Maatstaven nemen ons nooit het oordeel uit handen, bij goed bestuur vormt zich toch een meer of minder subjectief oordeel en daarin spelen allerlei overwegingen mee, buiten de maatstaven liggend. Er is nu nog iets anders, dat in plaats van maatstaven het bestuurlijk oordeel kan steunen. Ik bedoel het instrument van de analytische tabel, die ons helpt iets te bezien vanuit een aantal van te voren gekozen en naar overtuiging relevante gezichtspunten. Beziet u de onderstaande eens, die betrekking heeft op de politieke prestatie, dus daar waar maatstaven niet zo voorhanden zijn.

De tabel nodigt uit tot schatten, of taxeren, waarbij dan

1 = vanuit dit gezichtspunt is er alle reden tot vertrouwen en tevredenheid

2 = vanuit dit gezichtspunt mogen wij wel tevreden zijn, zij het dat fouten en tekortkomingen zich wel

voordoen

3 = vanuit dit gezichtspunt moeten wij twijfel hebben; fouten en tekortkomingen noodzaken tot

waakzaamheid

4 = vanuit dit gezichtspunt is ernstige zorg geboden

| | Taxaties: |

| Gezichtspunten bij politiek-diplomatieke |1 |2 |3 |4 |

|prestatie: | | | | |

|1: het bedrijf bezit een goede reputatie; mensen denken er | | | | |

|gunstig over | | | | |

|2: er vindt communicatie plaats; aan berichten, opmerkingen, of | | | | |

|klachten wordt werkelijke aandacht besteed | | | | |

|3: externe conflicten worden bijtijds onderkend: ontwikkelen zich| | | | |

|niet tot enige graad van extremiteit | | | | |

|4: bij onderhandelingen bereikt men doorgaans een vorm van | | | | |

|integratie van belangen | | | | |

|5: binnenshuis doen zich geen conflicten voor van enige betekenis| | | | |

Etc etc., Men bedenke gezichtspunten naar behoefte.

Nog enige opmerkingen hierbij:

“Communicatie”, het tweede gezichtspunt, is bedoeld als het werkelijk uitwisselen van opvattingen, in de zin van het gebruikelijke model (afzender, ontvanger, inhoud, luisteren, formuleren) niet slechts het verzenden van berichten (H4 §8).

|H6 §5.5 / §5.6 |

De term “integratie”, het vierde gezichtspunt, is ontleend aan het min of meer algemeen geaccepteerde repertoire van werkwijzen bij conflict: die van integratie, compromis, afdempen, of overheersing (H8 §xx).

De taxaties 1 t/m 4 bevatten wellicht een suggestie van kwantificering; maar het is uitdrukkelijk niet als zodanig bedoeld. Wel dient men elke taxatie te kunnen motiveren, door te wijzen op feiten. De bedoeling is dat wij, het geheel van alle taxaties overziende, toch een zoveel mogelijk gefundeerd oordeel kunnen vormen.

5.6: Maatstaven voor de economische prestatie

Hier komen wij natuurlijk het best uit de voeten en het gaat het gemakkelijkst. Maar toch: gebruikelijke financiele ratio’s, die nog altijd als een standaard worden gedoceerd, hebben hun beperkingen, en ze deugen maar in beperkte mate voor het benaderen van werkelijke economische prestatie. Dat komt door de positie van waaruit zij zijn ontstaan, en die is die van de belegger. Het gehele vakonderdeel van de ratio-analyse is ontstaan vanuit de wens om beter door een jaarverslag of prospectus heen te kunnen kijken. Frauduleuze praktijken waren de aanleiding.

De techniek is eerder aan de orde geweest, waar het bij de procesbesturing relevant was om maatstaven te hebben, en kengetallen om ze tot uitdrukking te brengen (H2 § 8.3(3)). Volledigheidshalve nog eens de beginselen:

(1) Liever verhoudingscijfers dan absolute aantallen.

Iedereen zal dat beamen, en toch horen wij regelmatig in het nieuws berichten van het type dat de General Atlantic weer een winst van 15 miljard heeft behaald. Geen spoor van een poging om dat te relativeren, wat je natuurlijk in eerste instantie behoort te doen: winst ten opzichte van omzet, van vermogen ... etc. etc. voor elke terzake geschoolde bekend terrein.

(2) Ontwikkeling vanuit een centraal kengetal.

Het was destijds een even simpele als geniale vondst: dat A gedeeld door B gelijk moet zijn aan A gedeeld door C maal C gedeeld door B, vereist niet veel wiskundige vaardigheid. Maar dit aan te grijpen om een centrale maatstaf uiteen te halen in

deelmaatstaven, dus voor deelprestaties, is van werkelijke rijkdom. Het wonderlijke is dat dit beginsel zo weinig wordt toegepast, terwijl het toepasbaar is op allerlei terreinen buiten het strikt financiële. Je kunt het uitspinnen zover je wilt en er ontstaat een veelheid aan maatstaven (H2 §8.3 (3)).

(3) Achtergrond verrijkt de zeggingskracht van ratio’s.

Ook dat behoort vertrouwd te zijn, maar volledigheidshalve: ook een ratio zelf heeft altijd nog een flink “0-ja” gehalte: het feit dat mijn auto 110 kilometer per uur rijdt (dat is een ratio) krijgt meer betekenis als ik weet dat er ter plaatse een snelheidslimiet van 120 geldt, of dat ik gisteren 100 reed en dat ik toen te laat op mijn afspraak was, of dat ik, om mij heen ziende, waarneem dat velen niet sneller of langzamer rijden dan ik. Ziehier de drie achtergronden: die van de norm, van de historie, en van de vergelijking met anderen. “Soll-ist Vergleich”, “Zeitvergleich, “Betriebsvergleich”.

De gebruikelijke financiële ratio’s zijn wel algemeen bekend, maar het lijkt toch wel goed om toch eens de vraag te stellen wat het nu werkelijk is dat wij ermee meten. Een gebruikelijk antwoord op de vraag wat solvabiliteit is, luidt dat dit aangeeft of een bedrijf zijn schulden kan afbetalen. En dat is waar maar het gaat aan het wezenlijke voorbij. “Nou en...?” behoort dan de volgende vraag te zijn.

Wat wij met de financiële ratio's kunnen zien, met alle beperkingen van dien natuurlijk, lijkt mij het volgende:

(1) Gevormd inkomen, mogelijk ook het vermogen daartoe, inkomenspotentieel; zij het slechts partieel, namelijk voor de winstgerechtigden, aandeelhouders en anderen, waarvoor dan weer verschillende ratio’s zijn te geven. Zoals de rentabiliteitsmaatstaven, voor of na belasting, over eigen of totaal vermogen. De achterliggende vraag is of het de moeite waard is in het bedrijf te beleggen.

|H6 §5.6 / §5.7 |

(terzijde: merk op dat in de publieke discussie de term “investeren” steeds meer wordt gebruikt waar het gaat om “beleggen”. Te betreuren: slijtage van termen)

(2) Doelmatigheid van het kapitaalgebruik: als het ene bedrijf voor zijn omzet 1 millioen aan vermogen nodig heeft en zijn concurrent doet het met de helft, dan doet die het beter. Tevens is dit een productiviteitsmaatstaf: het geinvesteerd vermogen levert bij de concurrent per eenheid per jaar meer op. De achterliggende vraag is dezelfde als bij (1)

(3) Credietwaardigheid op lange termijn: dat is die solvabiliteitsratio die ik hierboven noemde. Achterliggende vraag: is het verantwoord aan het bedrijf geld te lenen?

(4) Credietwaardigheid, op korte ter mijn, tot uiting komend in current ratio en wat daarmee verwant is, resp. eruit is af te leiden. Achterliggende vraag: is het verantwoord aan het bedrijf te leveren, met betalingstermijn van een maand?

Elementen dus van economische prestatie, maar niet volledig, en van beherende prestatie, evenmin volledig, alles gedacht vanuit en verkerend in de puur financiële denksfeer. Wij zoeken een ruimer toepasbaar begrip met bij behorende maatstaven.

5.7 Portrettering van strategisch gedrag

Hier wordt het anders. Wat nu volgt is de Toegevoegde-waarde analyse (hierna als TW-analyse aan te duiden), indertijd uitgewerkt door mijn oud-collega’s van het Bureau Berenschot, en toegepast in verscheidene adviesopdrachten.

(1) Toegevoegde waarde (TW) als centrale maatstaf voor economische prestatie

Het begrip “toegevoegde waarde” geeft ons een mogelijkheid in bredere zin de economische prestatie waar te nemen, los van beleggingskwesties, en werkelijk gericht op de vraag naar wat een bedrijf voor zijn omgeving betekent: wat het daaraan in economische zin toevoegt. Nu is “toegevoegde waarde” een

begrip dat uit de algemene economie afkomstig is, niet uit de bedrijfseconomie en bedrijfskunde. Wij moeten het dus enigszins op maat snijden. Is in de algemeen-economische betekenis de T.W. het verschil dat een product opbrengt op een verkoopmarkt, dus de waarde die men van daaruit eraan

toekent, en wat het bedrijf betaalde voor de materialen in onbewerkte vorm, of de delen in niet-geassembleerde staat, dus de waarde die men op inkoopmarkten eraan toekende, in bedrijfseconomische zin komt dat praktisch overeen met het saldo van omzet en variabele kosten. Wees voorzichtig met de term “bruto winst”: die is in het spraakgebruik zover uitgesleten dat je altijd om een specificatie moet vragen. In de Angelsaksische resultatenrekening kent men de term “Margin of contribution”; ook niet ideaal: het “margin” duidt eerder op een verhoudingsgetal, niet op een absoluut cijfer. Terminologie blijft moeizaam. Hoe dan ook: toegevoegde waarde is het waardesaldo dat ontstaat door verschillen (gelijktijdelijke verschillen, zou Limperg zeggen, geen volgtijdelijke, dat is speculatie) op in- en verkoopmarkt, een saldo waaruit alle overige kosten zijn te dekken.

(2) Toegevoegde waarde per manjaar, als basis voor inkomensvorming

Nu zien wij in het jaarlijks verschijnende boekwerk (Intermediair ) waarin de kerngegevens over vijf jaren verschijnen van 200 ter beurze genoteerde Nederlandse ondernemingen, naast die conventionele ratio’s, één bijzonder kengetal, waarom het mij thans gaat: ik bedoel het kengetal van toegevoegde waarde per werknemer. Per manjaar kunnen wij beter zeggen, want daarin kunnen wij part-time medewerkers probleemloos meetellen.

Per manjaar dus: men heeft blijkbaar gezocht naar een grootheid die universeel is, opdat het kengetal zich zou lenen voor vergelijking van elk bedrijf met welk ander dan ook. Al past natuurlijk wel de bedenking dat bedrijfsvergelijking allerlei gevaren en gebreken met zich meedraagt. Maar voor het Zeitvergleich zien wij dat de meeste van die bezwaren verdwijnen. En voor het Soll-ist Vergleich? Er is een goede Soll-positie voorhanden, en dat is het kengetal dat naar ik meen (ik kan dat op het moment niet controleren) ook in het vermelde boekwerk wordt gegeven: de ratio van de totale kosten per manjaar (“per werknemer” zal het daar ook heten).

Toch heeft een eenheid van het manjaar nog een andere betekenis, en die is van principiëel gewicht; veel belangrijker dus dan alleen dat kenmerk van de vergelijkbaarheid. Zien wij terug naar de

|H6 §5.7 |

begripsomschrijving, en wel die van de economische prestatie. Inkomensvorming, dat was de eerste component. En voor wie anders zou dat gelden dan voor de bij het bedrijf betrokkenen? Zo staat het trouwens ook in de definitie: alle betrokkenen. Daarin ligt exact de verantwoordelijkheid van de ondernemingsleiding: inkomen te scheppen, door mensen op productieve wijze in te zetten. En ook dat is weer wat wij aantreffen bij de grote Peter Drucker, in diens Practice. De productiviteit is dus waarop thans de aandacht is te richten.

(3) Splitsing naar marge en productiviteit

Nu de volgende stap: wij kunnen die TW per manjaar splitsen in: TW per produkteenheid maal het aantal produkteenheden per manjaar. Dit gaat perfect als wij te doen hebben met een bedrijf dat iets produceert dat zich tot een algemene eenheid laat herleiden, zoals de staalindustrie, en de cementindustrie, die in tonnen rekenen. Of de zuivelindustrie en de bierbrouwerij, met kilogrammen of hectoliters, of het vervoer, waar men kan rekenen met ton-kilometers (laadvermogen, niet lading). Lastig is het in die gevallen waarin een assortiment van producten wordt gemaakt of verhandeld. Je zou dan de inkoopwaarde kunnen nemen. Het is werkelijk de moeite waard iets te vinden dat aanvaardbaar is, want zie wat de twee nieuwe maatstaven voorstellen:

- de eerste, de TW per eenheid product, geeft de marge weer: het waardeverschil van verkoop- en inkoopmarkt; is dit niet de verdienste van de koopman? Ofwel een maatstaf voor de commerciele prestatie, zijnde één deelprestatie van de economische? Dat dit niet volledig zuiver is komt hierna nog wel ter sprake.

- en het tweede, de aantallen eenheden per manjaar, is een productiviteitsmaatstaf. Ook in het handelsbedrijf zou je dit zo kunnen zien, dus inkoopwaarde per manjaar, al is verkoopwaarde, dus omzet per manjaar net zo goed. In het productiebedrijf zou je zeggen dat dit de verdienste moet zijn van de fabriek, dus een andere component van de economische prestatie. In de handelsonderneming kan dat natuurlijk niet; hoe dan ook, het is productiviteit.

(4) Toetsing aan de kosten per manjaar, portrettering van strategisch gedrag

Wij toetsen de TW per manjaar aan de kosten per manjaar. Dat moet dan gaan om alle niet-variabele kosten, inclusief de personeelskosten.

Dit levert de critische waarde, of grenswaarde (break-even positie zou ook kunnen) die de TW per manjaar moet halen wil het bedrijf niet met verlies werken. En het is tevens de normatieve waarde voor dat deel van de economische prestatie dat bestaat uit te verwerven inkomens van medewerkenden. Die critische waarde heeft de neiging geleidelijk aan te stijgen; de inflatie is momenteel matig, maar hij is er wel en de laatste berichten zijn van een zekere toename.

(5) Strategische substituten

Vanaf hier wordt het praktisch om de analyse grafisch voor te stellen. Een essentiele volgende stap is namelijk dat wij een bepaald niveau van TW per manjaar kunnen voorstellen in een reeks van combinaties van TW per eenheid en eenheden per manjaar. Een reeks die dan telkens de gelijke uitkomst is van het één maal het ander: 1 x 100, 2 x 50, etc etc. In een assenstelsel met op de ene as de TW per eenheid en op de andere de eenheden per manjaar ontstaat een curve. Deze heeft geen algemeen geaccepteerde naam, je zou kunnen spreken van strategische substitutie van productiviteit door marge en vice versa.

Prent 1: de substitutiecurve voorstellende een, in dit geval willekeurig gekozen niveau van TW / manjaar, in een reeks van combinaties van marge en productiviteit. TW/eenheid op de verticale as, eenheden/manjaar op de horizontale:

|H6 §5.7 |

[pic]

Als wij nu vervolgens aannemen dat dit niveau van TW per manjaar niet willekeurig is, maar gelijk is aan de grenswaarde die hierboven ter sprake was, dan kunnen wij een volgend element inbrengen: de werkelijke TW per manjaar, die wij thans weten te bereiken uit een werkelijk gerealiseerde combinatie van TW per eenheid en eenheden per manjaar. Eén positie dus, te confronteren met de substitutiecurve.

Prent 2: dezelfde curve met een redelijk goede positie: het bedoelde punt ligt boven de curve, ofwel de toegevoegde waarde overtreft de kosten en de werkelijke prestatie ligt boven de critische waarde, die van het minimum.

Merk overigens wel op dat de afstand tot de critische waarde niet groot is; als die waarde stijgt, en de curve komt hoger te liggen komen wij in moeilijkheden.

[pic]

De zaak is natuurlijk om met de werkelijke TW per manjaar zover mogelijk uit de buurt van die grenswaarde te blijven, of de afstand te vergroten. Speciaal in tijden van hogere inflatie krijgt dat uit de buurt blijven mogelijk het karakter van er vooruit lopen en zorgen dat je niet wordt ingehaald.

Prent 3: Een bundel curven die elk passen bij een bepaald niveau van TW / MJ, en wel elk van deze gedacht als

critische waarde voor een reeks van jaren. De critische waarde, dus gelijk aan de kosten per manjaar, heeft de eigenschap per jaar hoger te komen liggen door loon- en prijsstijgingen.

|H6 §5.7 |

[pic]

(5) Keuzen in twee richtingen

Nog even terug naar de eerste curve met de uitgangspositie. De zaak is dus voortdurend te trachten de afstand tot de critische waarde zo mogelijk te vergroten.

Dat kan in twee richtingen: die van het vergroten van de marge, of langs die van het verhogen van productiviteit, of in enigerlei combinatie van die twee. Vergroting van marge: doet dat niet denken aan verbetering van het assortiment, zoeken naar betere producten waar een hogere prijs voor te bedingen valt? En de productiviteit, leidend tot grotere massa, kostenbeheersing en lagere marge? Het was vóór de tijd dat Porter zijn typologie van strategisch gedrag wereldkundig maakte, maar die twee: de differentiatie en de “cost-leadership” strategie worden hierin herkenbaar.

Prent 4: Twee wegen om de afstand ten opzichte van de critische waarde te vergroten. Daar verschijnt weer het punt van de werkelijkheid, hier uitdrukkelijk weergegeven in de combinatie van marge en

productiviteit. Vanuit dat punt zijn twee pijlen getekend die elk een richting aangeven van mogelijke ontwikkeling. De pijlen zijn netjes verticaal en horizontaal getekend, maar dat hoeft niet. Zie bijvoorbeeld prent 6.

[pic]

Prijsverbetering, procesbeheersing, en productinnovatie

Weg van de huidige positie, in opwaartse richting door margeverbetering. Voorzover die resulteert uit hogere verkoopprijzen is het het werk van de koopman. Maar de verbetering kan ook ontstaan door lagere directe, d.i. variabele kosten per eenheid. In termen van het tweede hoofdstuk (H2 §5.3 (1.8)) door beter materiaalrendement. Margeverbetering zal dan zijn ontstaan hebben in de procesinrichting, en procesbeheersing. Niet door een beter man-uur rendement of bedrijfs-uur rendement want dat zijn kwesties van productiviteit, die zich zullen manifesteren in de andere dimensie, de eenheden per manjaar.

|H6 §5.7 |

Maar, dit geldt onder de veronderstelling van gelijkblijvend assortiment. Laten wij die veronderstelling vallen, dan verschijnt de verbetering dank zij het commerciele beleid. Mogelijk door productinnovatie. In dat geval ligt de oorsprong van margeverbetering in de ontwikkelende processen (H2 §5.3 (1.8)).

Productiviteitsverbetering en procesinnovatie

Dit is de weg in zijwaartse richting, en wel de vergroting van het aantal eenheden per manjaar. Wij hebben het dan over productiviteit, met mogelijk daarachter liggend een verbetering in bezettingsgraad. Mogelijk ook een verbetering in de capaciteitsverhouding, de personele bezetting per werkstation (H2 §6.4) en in de procesinrichting zelf. Dat laatste kan ook leiden tot een daling, of althans een niet verder stijgen van de critische waarde zelf, de kosten per manjaar.

(6) Strategisch gedrag, zich manifesterend in de grafische voorstelling?

In de volgende prenten begint zich iets af te tekenen van een strategisch gedrag. Want wij kunnen nu gaan zien hoe een bedrijf zijn weg tracht te vinden in het patroon van substitutiemopgelijkheden. En hoe men tracht de toenemende critische waarde, dus de kosten per manjaar, voor te blijven.

Prent 5: een ontwikkelingsgang

[pic]

De voorstelling is willekeurig ingetekend, om de gedachten te bepalen. De weg is met opzet grillig ingetekend met nu eens dit en dan weer dat; als dit zich zo voordoet kan het vele oorzaken hebben, maar het suggereert wel een improviserende, mogelijk puur reactieve gedragslijn. Hoe dan ook, wij zien hier iets dat wij als gedrag kunnen benoemen. En dat is aanleiding om er een ogenblik bij stil te staan.

Gedrag alleen een kenmerk van individueel handelen?

Eerder, in het tweede hoofdstuk over het handelen, en in het vierde over menselijke factoren, heb ik het onderscheid gemaakt naar gedrag en handelen, waarbij het gedrag de specifiek mensenlijke toevoeging zou zijn.

Maar nu lezen wij in een commentaar op de gang van zaken bij de gerechtelijke vervolging van Ahold wegens de grootschalige boekhoudfraude in de jaren 2003 en eerder (NRC 1-10-04, Jeroen Wester) “De vennootschap Ahold was volgens het OM zeer bereidwillig bij het onderzoek, ‘Ahold” heeft zijn leven gebeterd, voorzover een rechtspersoon gedrag kan vertonen" (cursivering van mij).

De vervolging is afgekocht, het bedrijf behoeft daarmee niet voor de rechter te verschijnen, wel twee van de toenmalige bestuurders.

Het gaat natuurlijk om de zinsnede over het gedrag van een rechtspersoon. De opmerking kan net zo goed gelden voor een groep, of voor een politieke partij, of voor welk georganiseerd samenwerkings-verband dan ook. Wij bevinden ons in het grensgebied tussen het handelen en het gedrag.

|H6 §5.7 |

Consumentengedrag en ondernemingsgedrag

Eertijds verscheen in de colleges over het consumentengedrag stapsgewijs een grafische voorstelling op het bord, waarmee werd voorgesteld hoe een mens zou als consument kunnen handelen, gegeven als die verschillende posities van prijzen en inkomensniveau’s. Er konden verschillende curven door het diagram lopen, afhankelijk van de keuzen die men als consument zou maken. Glashelder, uitsluitend grafisch, met verwijzing naar wiskundige voorstellingen in de literatuur. Koyck (Prof L Koyck, econometrist) sprak van een psychisch portret van een persoon.

Dat deed ons wat vreemd aan, maar juist was het wel, zij het dat het de persoon betrof in de gedaante van de homo economicus, vergaande reductie van de homo sapiens.

De in deze analyse gebruikte voorstellingen zijn gelijksoortig. Er verschijnt een koerslijn die door een aantal curven heenloopt, zoals de inkomens-consumptiecurve dat deed bij het consumentengedrag. Een psychisch portret van de bestuurder? of van een groep, de dominante coalitie die de zaken bestuurt? En

evenals in het consumentengedrag de menselijke persoon gereduceerd werd, zo ook hier; het is een simplificatie tot twee strategietypen. Verschillen zijn er ook, bij het consumentengedrag zijn het de curven - indifferentiecurven zijn het - die persoonskenmerken weergeven, hier zijn de curven de objectief vaststaande keuze mogelijheden.

(7) Vanuit de werkelijkheid: strategie van koerswijziging?

Prent 6: Het volgende is een illustratie vanuit een onderzoek dat mijn oudcollega’s destijds uitvoerden voor een industriële onderneming en waarbij zij de ontwikkeling van de TW /manjaar over een aantal jaren konden volgen.

Bij de curven zijn geen jaren vermeld, want de schaal waarop de voorstelling is weer te geven is zo klein dat die niet leesbaar bleken. Het doet er ook niet werkelijk toe, want het gaat om het verloop van de lijn die de koers van het bedrijf weergeeft, over acht jaren. Elk punt in de lijn stelt een waarneming voor van een bepaald jaar en tevens is elk punt een koerswijziging. Het doet denken aan de koerslijn die men hier en daar in de maritieme literatuur kan aantreffen aan waarin de worsteling is vastgelegd die een zeilend schip bij ongunstig weer moest doormaken om uiteindelijk, als de omstandigheden vriendelijker waren geworden, weer flink te kunnen opschieten. Dit bedrijf had het niet gemakkelijk en de tijd was ernaar; het was in de jaren 70.

Merk op dat de eerste vijf of zes jaren een afwisseling laten zien van toe- en afnemende productiviteit, maar wel zit er - op één jaar na, een voortdurende stijging in van de marge.

Misschien is de afname van de productiviteit het gevolg van onderbezetting, dat is hieruit niet af te leiden maar het zou kunnen want TW / manjaar is een zeer brede maatstaf die veel invloeden kan omvatten. Dat zou overigens door nadere analyse wel zijn te achterhalen maar achteraf niet meer mogelijk, de oorspronkelijke data zijn er niet meer.

Hoe dan ook: vanuit de rechter benedenhoek zoekt het bedrijf zijn weg naar boven: het geeft sterk de indruk dat er een bewuste keuze achter zit van een lage kosten- naar een exclusiviteitsstrategie.

Jammer is het dat wij niets weten van de andere prestatiecomponenten in dezelfde reeks van jaren, ook dat is niet meer na te gaan.

(volgende pagina)

|H6 §5.7 |

[pic]

(7) Hoe bedrijven in de bedrijfstak hun weg zochten

Prent 7 : De werkelijkheid is altijd grilliger dan wij ons voorstellen. Daardoor is dit een fascinerend beeld en het was de werkelijkheid. Althans, het is een aantal gegevens uit het oorspronkelijke onderzoek, waarin het bureau de ontwikkelingsgang van een aantal bedrijven in de bedrijfstak in kaart gebracht had. Vanwege de beperkte ruimte in deze grafieken - het tekenprogramma laat niet meer toe -

zien wij hier een selectie uit het totaal; het waren eertijds 12 bedrijven. Het doet er niet toe: het beeld is illustratief genoeg.

Let op het bedrijf links boven (er waren er drie die dit patroon vertoonden), en het gedrang in het midden. Competitive Strategy was ten tijde van dit onderzoek nog niet verschenen, maar doet dit niet denken aan het “stuck in de middle”? Van de bedrijven rechts onderaan zou je een wat meer consequent beleid naar productiviteit verwachten.

Zoals gezegd, het was de werkelijkheid. De verleiding is groot om die achteraf een handje te helpen, en de pijlen in de rechter benedenhoek wat consequenter naar rechts te laten wijzen. Ik weersta die verleiding.

[pic]

|H6 §5.7 |

Papierfabrieken waren het, en de suggestie is duidelijk: die in de hoek linksboven waren de fabrikanten van kunstdrukpapier, die rechts beneden maakten toiletpapier. Ook in dat opzicht was de werkelijkheid wat minder simpel, maar het lag wel in die richting.

................
................

In order to avoid copyright disputes, this page is only a partial summary.

Google Online Preview   Download