MOTIVAÇÃO DOS QUADROS OPERACIONAIS
CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO PARANÁ
PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE OBRAS
PROFESSORA: Dra DENISE RAUTA BUIAR
denise@.br
denise..br
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
MOTIVAÇÃO DOS QUADROS OPERACIONAIS
O que é motivação ?
Compreender a motivação humana tem sido um desafio para muitos psicólogos e administradores. Várias pesquisas tem sido elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar o funcionamento desta força que leva as pessoas a agirem em prol do alcance dos objetivos. Enquetes a respeito do assunto, entretanto, normalmente mostram que existe ainda muita confusão sobre o que é e o que não é motivação.
Quando uma pessoa se põe a caminho de um objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos há motivação, quando são extrínsecos, há apenas movimento (HERZBERG, 98).
As pessoas podem, também agir levadas por um impulso interno, por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação.
O movimento é uma situação passageira. Só dura enquanto persistem os estímulos que o geram. Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável, conforme atesta Bergamini.(1986).
“ Se todas as vezes que alguém falta ou atrasa , houver punição com perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal consequência desagradável deixar de existir, o comportamento indesejável desaparecerá. Isto é, as faltas e os atrasos voltarão a se repetir. Por outro lado, se um aumento nos níveis de vendas for premiado por uma gratificação especial, a partir do momento em que este prêmio deixar de existir, o empenho dos vendedores diminuirá e as vendas voltarão a cair e, provavelmente, a níveis inferiores àqueles já atingidos antes da concessão do prêmio (Bergamini,1986)”.
O movimento pode até mesmo gerar desmotivação, independente da permanência dos estímulos geradores.
“Como as pessoas não se deixam manipular, embora aparentemente continuem se movendo, o montante de energia pessoal investida nas atividades condicionadas vai gradativamente diminuíndo e cada vez mais o indivíduo vai rendendo menos. O nível de satisfação pessoal vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o conceito de estima que as pessoas experimentam a respeito de si mesmas. Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, será possível reconhecer alguém inteiramente desmotivado (Bergamini, 1986)”
Texto extraído da Dissertação de Mestrado “Motivação dos Quadros Operacionais para a Qualidade sob o Enfoque da Liderança Situacional”. Simone Hering de Queiroz. UFSC, 1996.
A motivação, por sua vez, dura enquanto a necessidade inferior não for suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos objetivos propostos, ou seja, o fim do potencial motivador, gera no indivíduo um sentimento de estima e auto-realização que lhe traz satisfação e o predispõe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca da concretização de novas necessidades e potencialidades.
A partir desta colocações pode-se então, entender a motivação como uma energia, uma tensão, uma força ou ainda, um impulso interno aos indivíduos. Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo. Assim, não é possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente compatível com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada.
UM SÉCULO DE MOTIVAÇÃO DOS QUADROS OPERACIONAIS
O surgimento das novas organizações de trabalho, com o advento da Revolução Industrial, despertou o interesse em torno dos aspectos que levariam ao aumento da produtividade humana. Buscou compreender quais os fatores capazes de levar os trabalhadores dos quadros operacionais a caminhar em direção aos objetivos da organização, colaboradores eficientes e eficazes. Ao longo de um século, vários estudos foram realizados na tentativa de desvendar o fenômeno da motivação humana nos quadros operacionais das organizações.
ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
O primeiro período da fase industrial, nos fins do século XIX, foi marcado pelo surgimento da concepção científica do trabalho.
Os fundamentos da administração científica foram lançados por FREDERICK TAYLOR, engenheiro mecânico que trabalhava como torneiro e no decorrer de sua carreira passou a chefe da equipe e a gerente de ferramentaria. TAYLOR observou que “em quase todas as artes mecânicas, a ciência que rege as operações do trabalho é tão vasta e complexa que o melhor trabalhador adaptado a sua função é incapaz de entendê-la, que por falta de estudo, quer por insuficiente capacidade mental”.
A partir desta observação, Taylor propôs a divisão entre planejamento e execução das tarefas, bem como a repartição de tarefas complexas em tarefas simples, como formas de otimizar o desempenho humano no trabalho. A concepção, o planejamento e o controle das tarefas deveriam ficar a cargo de uma elite pensante, encarregada de estabelecer os métodos “ótimos” de execução.
O processo de seleção foi outro aspecto salientado por TAYLOR. Deveria ser cuidadoso, visando a selecionar os traballhadores mais habilidosos para a realização da tarefa. Após selecionado, o trabalhador deveria ser corretamente treinado e instruído no método de realizá-la.
ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Em 1924, especialista em eficiência da empresa WESTERN ELECTRIC COMPANY, em Hawthone, Estados Unidos, iniciaram uma pesquisa que tinha por objetivo estudar os efeitos da iluminação na produtividade. ELTON MAYO (1933) e sua equipe realizaram vários experimentos com grupos de trabalhadores que eram submetidos a diferentes condições de iluminação e incentivos.
Observou-se que, independentemente das condições a que eram submetidos os trabalhadores, sua produtividade, em grupo, aumentava. Chegou-se à conclusão de que o aumento da produtividade era decorrente não dos aspectos técnicos do experimento, mas da dimensão social do ser humano. Uma vez em grupos experimentais, as pessoas sentiam-se valorizadas pela empresa. Além disso, como membros participantes de um grupo coeso e afim, começaram a desenvolver sentimentos de participação, envolvimento, competência e realização.
A partir destas pesquisas. MAYO concluiu que o fator de maior influência na produtividade eram as relações interpessoais desenvolvidas no trabalho e não tanto os incentivos salariais.
A necessidade social de integração foi demonstrada por MAYO através da constatação da importância dos grupos informais na produtividade. Observou-se que as pessoas, para serem aceitas pelo grupo, comportam-se de acordo com as normas e expectativas de produção tacitamente estabelecidas.
MAYO observou também que quando os grupos informais sentiam que seus objetivos se identificavam com os da administração, a produtividade aumentava, e quando sentiam que estes objetivos eram opostos, ela diminuia. Assim, a supervisão rígida e a imposição de padrões levariam à diminuição da produtividade do grupo. Por outro lado, o envolvimento dos trabalhadores no planejamento, na organização e no controle de seu próprio trabalho proporcionaria ganhos de produtividade.
A escola de relações humanas propôs o modelo do homo social que vinha contestar o conceito de homo economicus da fase tayloriana. Concebeu-se como fator de motivação maior nas pessoas a necessidade de participação social e de relacionamento interpessoal.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
ABRAM MASLOW (1943) desenvolveu uma teoria da motivação fundamentada numa hierarquia das necessidades que influenciam o comportamento humano. Segundo este autor, a cada momento existe uma nova necessidade predominante nos indivíduos, que motiva seu comportamento. Neste caso , os incentivos por parte da gerência devem, de alguma forma, procurar ser compatíveis com a satisfação desta necessidade predominante, para que, espontaneamente, o indivíduo caminhe na direção desejada pela organização. Uma vez satisfeita aquela necessidade, cessa seu potencial motivador. Torna-se então importante, outro nível de necessidade, segundo a escala de MASLOW.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
As necessidades fisiológicas aparecem na base da pirâmide. São as necessidades básicas para a sobrevivência humana, ou seja, alimento, roupa, repouso, moradia. A satisfação destas necessidades acontece quando há integração biopsicosocial do indivíduo.
A partir do momento em que estas necessidades estiverem satisfeitas , passa a predominar a de segurança . Neste nível , surgem as necessidades relacionadas à autopreservação, como a necessidade de proteção contra o perigo físico e contra a privação dos fatores básicos de sobrevivência. Surge também, neste nível, a necessidade de sentir-se apto a enfrentar situações desafiadoras da vida e do trabalho.
Depois de satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança , passa a ser dominante a necessidade social . Neste patamar, torna-se importante a participação e aceitação do indivíduo em grupos sociais, em círculos de amizade. Torna-se importante, ainda, o compartilhamento e aprofundamento de conhecimentos e experiências com pessoas ou grupos de pessoas.
Após a inclusão e aceitação em grupos, passa a ser dominante a necessidade de estima, que inclui a auto-estima e o reconhecimento por parte dos outros. As pessoas precisam sentir-se confiantes em si mesmas, capazes de criar novos métodos, técnicas e de sugerir novas formas de ação.
Finalmente, estando satisfeita a necessidade de estima começa a predominar a necessidade de auto-realização. Neste degrau da pirâmide, as pessoas sentem o anseio de consolidar seus próprios potenciais, sejam eles quais forem. Estes potenciais podem variar no decorrer da vida. A auto-realização modificar-se-á então, conforme os potenciais que se deseja consolidar em cada momento da vida.
Em linhas gerais, é possível tecer as seguintes conclusões a respeito da teoria de MASLOW.
a)As necessidades humanas não são excludentes entre si, elas estão presentes em intensidades diferentes.
b)A cada momento, existe uma necessidade emergente, ou .seja, predominante.
c)Uma necessidade satisfeita não motiva o comportamento. A motivação acontece quando há a perspectiva de satisfação de uma necessidade emergente.
d) A hierarquia das necessidades é um padrão típico, porém sujeito a exceções. Algumas pessoas podem, inclusive, saltar patamares na hierarquia, podendo passar, por exemplo, de um nível de necessidade de segurança para um nível de auto-realização.
e) A motivação é dinâmica. E o ciclo hierárquico pode repetir-se diversas vezes durante a vida.
ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
FREDERICK HERZEBERG 1968) desenvolveu a teoria da motivação-higiene, através da qual procurou demonstrar que a motivação se dá apenas nos últimos degraus da hierarquia das necessidades humanas.
Fatores higiênicos e Motivadores segundo HERZEBERG
| | |
|Fatores que Previnem a INSATISFAÇÃO |Fatores que geram SATISFAÇÃO |
|(HIGIÊNICOS) |(MOTIVADORES) |
| | |
| |-REALIZAÇÃO |
|-SALÁRIO |-RECONHECIMENTO |
|-CONDIÇÕES DE TRABALHO |-RESPONSABILIDADE |
|-RELAÇÃO COM PARES,SUPERVISOR E COM SUBORDINADOS |-PROGRESSO |
|-SEGURANÇA |-DESENVOLVIMENTO |
|-POLÍTICA E ADMINISTRAÇÃO DA COMPAHIA | |
HERZEBERG chamou os fatores que geravam satisfação de fatores motivadores e aqueles que apenas previnem a insatisfação de fatores higiênicos, procurando evidenciar que, no comportamento humano, o contrário de insatisfação não é necessariamente a satisfação. O contrário de insatisfação seria nenhuma insatisfação e o contrário de satisfação, nenhuma satisfação.
Hierarquia da Necessidades de Maslow e Teoria de Motivação-Higiene de Herzberg
HERZEBERG buscou evidenciar a diferença entre motivação e movimento. Ele chamou todos os fatores que servem apenas de estímulo externo à realização das tarefas de “pebuns”, afirmando que estes fatores geram apenas movimento. A motivação aconteceria apenas quando houvesse a vontade própria do indivíduo de realizar as tarefas. O movimento poderia ser gerado por dois tipos de “pebun”.
“PEBUN NEGATIVO”: ocorre quando o trabalhador recebe um “pontapé no traseiro” ( física ou psicológicamente) para executar a tarefa. Nos tempos antigos, isto poderia ser ilustrado pelas agressões físicas feitas aos escravos, para que eles cumprissem suas obrigações. Nos tempos modernos, o “pebun” negativo acontece toda vez que o trabalhador recebe broncas, punições ou ameaças para que execute a tarefa.
“PEBUN POSITIVO”: ocorre quando um trabalhador é “seduzido” por alguma forma de incentivo para realizar a tarefa. Na verdade, ele não quer realizar a tarefa, apenas irá executá-la para receber alguma recompensa. HERZEBERG apontou várias armas de “sedução” utilizadas nas empresas. Entre elas , destacam-se redução do expediente de trabalho, salários em espiral, benefícios previdenciários , apoio assistencial, participação nos lucros.
Assim, os “pebuns” positivos, normalmente vistos pela empresa como fatores de motivação, apenas gerariam movimento através de prevenção da insatisfação e poderiam ser classificados como fatores higiênicos.
Para HERZEBERG, a única forma de fazer com que o indivíduo sentisse vontade própria de realizar a tarefa seria proporcionando satisfação no trabalho. Em outras palavras, a motivação aconteceria apenas através dos fatores motivadores. O caminho apontado por HERZEBERG para a motivação é o enriquecimento da tarefa.
Por enriquecimento da tarefa entende-se “um deliberado aumento da responsabilidade e do desafio do trabalho” (HERSEY e BLANCHARD ,1986). Percebe-se, assim, que o enriquecimento da tarefa visa a satisfazer as necessidades de estima e auto-realização do trabalhador através de fatores motivadores
Práticas Administrativas que Geram Motivação
|PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS |FATOR MOTIVADOR |
|Eliminar alguns controles, mas manter a obrigatoriedade de prestar |Responsabilidade e realização pessoal |
|contas. | |
|Aumentar a obrigatoriedade de cada empregado prestar contas de seu |Responsabilidade e reconhecimento. |
|próprio trabalho. | |
|Dar a uma pessoa uma unidade natural completa de trabalho (módulo, |Responsabilidade, realização e reconhecimento |
|divisão, área) | |
|Conceder mais autoridade a um empregado em sua atividade: liberdade no |Responsabilidade, realização e reconhecimento |
|cargo | |
|Fornecer relatórios periódicos diretamente ao próprio empregado e não |Reconhecimento interno. |
|ao supervisor | |
|Acrescentar tarefas novas e mais difíceis não executadas anteriormente.|Responsabilidade, desenvolvimento e progresso. |
|Atribuir tarefas específicas ou especializadas a cada um dos |Responsabilidade, desenvolvimento e progresso. |
|empregados, permitindo-lhes que se tornem especialistas. | |
Fonte: Herzberg(1968:9)
TEORIAS X e Y
Douglas Mc Gregor (1992) apresentou a percepção dos administradores acerca da natureza e motivação dos trabalhadores sob forma de duas teorias: Teoria X e Teoria Y.
A teoria X supõe que os trabalhadores que não estão interessados em assumir responsabilidades, preferem ser dirigidos e são motivados pelo dinheiro, pelos benefícios e pela ameaça de punição.
A teoria Y postula que os trabalhadores não são indolentes e irresponsáveis por natureza, mas podem autodirigirem-se e ser criativos no trabalho, se forem adequadamente motivados.
|Teoria X |Teoria Y |
| | |
|As pessoas encaram o trabalho como “um mal necessário”. |O esforço físico e mental é tão natural quanto as atividades de lazer.|
|As pessoas evitam as responsabilidades. |Os trabalhadores aprendem não só a aceitar responsabilidades. Mas |
| |também procurá-las |
|Os trabalhadores não apreciam mudanças. |Os trabalhadores apreciam o desafio. |
|Os trabalhadores não tomam iniciativa. |Os trabalhadores são capazes de imaginação e criatividade na |
| |resolução de problemas. |
|Para conseguir que os trabalhadores se engajem no trabalho é preciso |Os trabalhadores buscam satisfazer suas necessidades de estima e |
|utilizar um sistema de controle e punição. |realização e portanto, estão dispostos a autodirigirem-se e a |
| |autocontrolarem-se no alcance de objetivos com os quais estão |
| |comprometidos. |
Feitas estas reflexões acerca das experiências históricas nas organizações e das principais correntes que tratam da motivação nos quadros operacionais, é possível, então, tecer as seguintes conclusões:
A motivação é um fator intrínseco e acontece apenas nos níveis mais elevados da hierarquia de MASLOW - estima e auto-realização. Salário , condições de trabalho, recreação e lazer não geram motivação, apenas servem para prevenir a insatisfação. É preciso, entretanto, primeiro prevenir a insatisfação para depois gerar a motivação. Atender os fatores higiênicos é, portanto, um aspecto necessário, porém não suficiente, à motivação.
A busca de auto-realização passa pela construção da vida em torno de um ideal, de um sentido. O trabalho, sendo uma parte importante para este crescimento, precisa representar um caminho para o alcance deste ideal. O homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. O homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realização de seu sentido.
Quando o ser humano encontra um significado importante em seu trabalho, o atendimento dos fatores higiênicos deixa de ser um pré-requisito à motivação.
O ser humano é multidimensional e para sentir-se motivado precisa expandir suas dimensões operacional, social e política. Para tanto, é preciso que a organização proporcione ao trabalhador, espaço e criatividade, a autonomia e a participação. Este espaço pode ser construído através do enriquecimento do trabalho.
Técnicas comportamentalistas, ao enfocar o homem como um recurso organizacional dotado apenas da dimensão operacional, não servem para motivar, mas apenas para corrigir o mau desempenho.
É preciso que o ser humano sinta-se capaz de atingir seus objetivos e de realizar o seu sentido, para que haja motivação. No contexto do trabalho, isto significa promover a competência do trabalhador através da orientação, educação e treinamento.
Para satisfação da necessidade de estima, dois aspectos são fundamentais: a correta comunicação entre líder e liderado e o reconhecimento das conquistas.
A organização é um sistema aberto, que reflete os valores sociais vigentes. É portanto, importante que haja adequação do ambiente de trabalho e das relações interpessoais com os princípios e valores da sociedade incorporados nos trabalhadores.
A partir destas análises, é possível então, propor o agrupamento dos fatores relacionados à motivação dos quadros operacionais em cinco itens:
a) Busca do sentido: para sentir-se motivado, é preciso que o trabalhador perceba um sentido em seu trabalho.
b) Participação: para sentir-se motivado, é preciso que o trabalhador perceba a possibilidade de expansão de sua dimensão política através de um ambiente aberto, propício à autonomia e adequado aos valores sociais.
c) Educação: para sentir-se motivado é preciso que o trabalhador sinta-se capaz de atingir seus objetivos.
d) Comunicação : para manter-se motivado, é preciso que se estabeleça entre líderes e liderados uma comunicação que preserve a estima.
e) Reconhecimento: para manter-se motivado , é preciso que o trabalhador sinta-se reconhecido em seus êxitos e conquistas.
Observa-se que os três primeiros aspectos são fatores de alavancagem da motivação, enquanto que os dois últimos tem seu papel na manutenção da motivação. Percebe-se, ainda que a motivação só irá acontecer nas organizações se os gerentes se dispuserem a promover um ambiente adequado. Para isso, é preciso que a figura do gerente ceda lugar à figura do líder.
COMO DESMOTIVAR PESSOAS
D
entre os temas mais saudáveis, debatidos e esmiuçados na atualidade está sem duvida nenhuma, a motivação. Raro é o autor que não tenha procurado descobrir enfoques e formas para explicar como funciona a motivação no ser humano. Uma das áreas de eficácia de todo o curso é motivar pessoas para a realização de determinada tarefa . Poucos são os dirigentes que ainda não tiveram dúvidas sobre isso. Todos, enfim, estão procurando entender cada vez mais a respeito deste tão controvertido assunto.
Todo dirigente tem o desafio de obter resultados através de pessoas, uma vez que depende delas para atingir os objetivos de sua empresa. Quanto mais alto é o cargo ocupado, mais aumenta esta dependência .
Motivar pessoas não é uma ciência, pois não há como estabelecer normas fixas que redundem sempre no mesmo resultado. O que funciona para “A não funciona igualmente para “B”. O que é positivo numa determinada situação, é negativo e desastroso em outra e, muitas vezes, com as mesmas pessoas . Motivar é sem dúvida uma arte que precisamos aprender a praticar se quisermos ter um grupo e não apenas um agrupamento de pessoas.
O que faz uma pessoa se desmotivar é não ter ânimo para fazer o melhor, ou dar o melhor de si no trabalho? Ninguém, em sã consciência, pratica qualquer ato que redunde nesse desastre , mas inconscientemente, ou por incompetência, ou ainda por estar sob tensão, o fato é que vivemos assistindo dirigentes, em todos os níveis, praticando ações que levam a isso. É muito mais comum ouvirmos pessoas dizendo “é horrível trabalhar com fulano”, do que “trabalhar com ele é ótimo”. Todos nós encontramos muito maior número de pessoas que trabalham apenas porque precisam de dinheiro, do que por encontrarem a real satisfação e realização no que fazem. Esta constatação nos leva a pesquisar o que fazemos para atingir essa situação”? É verificar práticas eficazes desmotivar as pessoas que , é claro, não se recomendam. Ouve-se com freqüência dizer que “o meu chefe é tão indeciso, foge tanto de tomar posições que a ausência dele preenche essa lacuna”. Com toda clareza , este chefe desmotiva seus subordinados.
Vamos aos desmotivadores . Não há hierarquia de importância ou eficácia . Todos funcionam negativamente.
1- Gritar sempre com os outros- É tiro e queda. Não tem erro . A falta de educação e de respeito
são formidáveis para fazer com que as pessoas trabalhem apenas por obrigação ou necessidade
e na primeira oportunidade que tiverem , elas aceitarão felizes outro emprego.
2- Pagar mal as pessoas - Como é que alguém pode dar tudo de si se não tem dinheiro para atender as próprias necessidades mais básicas?
2- Prometer e não cumprir - Todo relacionamento humano é ato de mútua confiança e esta vai direitinho para o “beleléu” logo após a primeira promessa não cumprida. Para conquistar a confiança das pessoas há que se trabalhar muito , perdê-la é instantâneo.
3- Não delegar nada a ninguém - Centralizar tudo sobre si mesmo é um caminho eficientíssimo para demostrar que não acredita em ninguém.
4- Criticar tudo sempre, procurar erros dioturnamente - É horrível trabalhar para ou com alguém que só abre a boca para criticar e apontar erros e nunca tem uma palavra positiva , de incentivo. Como tem chefe assim.
5- Delegar sem dar recursos ou treinamentos - Naturalmente nunca vimos um cego no meio de um tiroteio, mas é exatamente como deve se sentir o subordinado que recebe uma missão sem ter conhecimento ou “ferramentas” para executá-la. Só pode se sentir perdido.
6- Cultivar o mau humor - Há coisa que mais espante as pessoas do que se relacionar com o eterno mau-humor?. A sabedoria chinesa diz: “O homem que não sabe sorrir, não deve abrir negócio” . Você deve conhecer pessoas que parecem ter inventado o mau humor e o querem todo só para elas. Não dividem com ninguém; é como se dissessem: “aqui não. Este mau humor é só meu e todo meu; não divido com ninguém”.
7- Mudar constantemente de estado de espírito - Como é difícil o relacionamento com uma pessoa instável emocionalmente e que alterna em segundos alegria e tristeza. A gente nunca sabe como vai falar, quando falar, e nem onde falar com ela.
8- Falar mal de alguém para terceiros - Avaliar terceiros mesmo em papos inconseqüentes (aparentemente) de corredor ou no inocente chopinho é um desastre. Como confiar em alguém que tece considerações sobre pessoas ausentes?
9- Manter os subordinados desinformados - Comunicação eficaz é outro sistema que tem sido estudado a até não poder mais e, entretanto continua - se omitindo mais do que se realizando.
10- Fazer critica a alguém na frente dos outros - Esta é para ninguém botar defeito. É o supra-sumo da incompetência ou falta de respeito, mas igualmente muito eficaz para desmotivar. Para encerrar, uma frase de Platão: “O homem comum é exigente com os outros, o homem superior é exigente consigo mesmo”. Um homem comum jamais poderá dirigir eficazmente .
PERFIL DE MOTIVAÇÃO INDIVIDUAL
Instruções:
Cada um de nós é dotado de um índice significativo de motivação, do contrário não estaríamos ocupando o cargo que ora nos cabe em nossa organização. Mas é preciso conhecer a natureza da motivação que existe potencialmente em cada um. Este é o objetivo deste trabalho.
Você encontrará, nas páginas seguintes 30 proposições diferentes para ler e avaliar. Cada uma delas apresenta 2 alternativas possíveis. Você deverá optar por uma das alternativas. Ambas são corretas e válidas. Portanto, você deverá optar por aquela que melhor refletir a sua realidade interna: aquela que mais se parece com aquilo que você faz ou costuma fazer, ou acredita que faria naquelas circunstâncias.
Atribua 2 ou 3 pontos à alternativa que você escolheu como a mais significativa, dependendo do grau de sua importância comparada com a alternativa menos cotada. Esta irá receber nota 0 ou 1, dependendo dos pontos que você atribuiu à primeira já que a pontuação das duas deverá somar sempre 3 pontos.
Isso não é um teste de conhecimentos. Não há alternativas boas ou más, corretas ou incorretas. Qualquer abordagem deste tipo comprometeria seriamente a fidedignidade do seu perfil. Insira nos quadradinhos correspondentes os pontos que você atribuir.
ITENS A INDICAR PONTUAÇÃO
1- O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é:
V ( ) um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família
Z ( ) a oportunidade de testar a minha própria capacidade e ter acesso aos meus resultados
2- Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que:
W ( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de estabilidade e
assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médica-hospitalar.
Z ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para
inovar
3- O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que:
V ( ) não valoriza as boas condições ambientais de trabalho que lhe são oferecidas (instalações
físicas confortáveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc.)
Y ( ) não me confere o devido respeito e consideração
4- Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando:
V ( ) recebo um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família
X ( ) mantenho um relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores
e meus subordinados, bem como a convicção de que sou bem aceito por eles.
5- Se na minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei preferência àquele que:
W ( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de estabilidade e
assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médica-hospitalar
Y ( ) me conferir maior prestígio e poder
6- A minha produtividade pode ser prejudicada quando:
X ( ) me delegam responsabilidade que exige a minha dedicação pessoal, e fico privado de
compartilhar os meus problemas e as minhas idéias básicas com os meus companheiros.
Z ( ) as minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio
7- O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é:
Y ( ) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em função dos meus méritos
W ( ) um superior imediato em que eu possa confiar, condições de trabalho bem organizadas, e
um ambiente de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado.
8- Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que:
X ( ) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelentes relações
entre os seus membros.
V ( ) me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa
iluminação e temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa.
9- O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que:
Y ( ) não me confere o devido respeito e consideração
Z ( ) resiste a colaborar comigo na experimentação de novas idéias.
10- Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando:
Z ( ) me proporcionam a oportunidade de testar a minha própria capacidade e tenho acesso aos
meus resultados.
W ( ) tenho um superior imediato em quem eu possa confiar, condições de trabalho bem
organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado.
11- Se na minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei preferência àquele que:
Y ( ) me conferir maior prestígio e poder
V ( ) me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa
iluminação e temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa.
12- A minha produtividade pode ser prejudicada quando:
Z ( ) as minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio
V ( ) sou excessivamente solicitado no exercício de minhas atribuições a ponto de ter que
sacrificar sistematicamente o meu horário de almoço ou de saída.
13- O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é:
V ( ) um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família.
W ( ) um superior imediato em quem eu possa confiar, condições de trabalho bem organizadas, e
um ambiente de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado.
14- Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que:
W ( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de estabilidade e
assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médica-hospitalar
X ( ) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelentes relações
entre os meus membros.
15- O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que:
X ( ) é anti-social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com “puxa-saquismo”
W ( ) não pensa no dia de amanhã
16- Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando:
Y ( ) me conferem reconhecimento em função dos meus méritos exclusivamente
Z ( ) me proporcionam a oportunidade de testar a minha própria capacidade e tenho acesso aos
meus resultados.
17- Se na minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei preferência àquele que:
W ( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de estabilidade e
assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médica-hospitalar.
V ( ) me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa
iluminação e temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa.
18- A minha produtividade pode ser prejudicada quando:
X ( ) me delegam responsabilidade que exige a minha dedicação pessoal, e fico privado de
compartilhar os meus problemas e as minhas idéias básicas com os meus companheiros.
Y ( ) outro executivo, sem as qualificações que possuo for promovido por mero favoritismo
para o cargo que eu estou planejando assumir no futuro próximo.
19- O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é:
Y ( ) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em função dos meus méritos
X ( ) o relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e meus
subordinados, bem como a convicção de que sou bem aceito por eles.
20- Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que:
Z ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para
inovar.
Y ( ) me oferecer um cargo que confira maior prestígio e poder
21- O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que:
V ( ) não valoriza as boas condições ambientais de trabalho que lhe são oferecidas (instalações
físicas confortáveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc)
X ( ) é anti-social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com “puxa-saquismo”
22- Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando:
Z ( ) me proporcionam a oportunidade de testar a minha própria capacidade e tenho acesso aos
meus resultados.
X ( ) mantenho um relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores
e meus subordinados, bem como a convicção de que sou bem aceito por eles.
23- Se na minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei preferência àquele que:
V ( ) me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa
iluminação e temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa.
Z ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para
inovar.
24- A minha produtividade pode ser prejudicada quando:
Y ( ) outro executivo, sem as qualificações que possuo for promovido por mero favoritismo para
o cargo que eu estou planejando assumir no futuro próximo.
W ( ) perco a confiança no meu chefe, desconfio da estabilidade do meu cargo, temo pela
sobrevivência da minha organização
25- O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é:
V ( ) um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família
Y ( ) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em função dos meus méritos
26- Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que:
Y ( ) me oferecer um cargo que confira maior prestígio e poder
X ( ) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelentes relações
entre os seus membros.
27- O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que:
W ( ) não pensa no dia de amanhã
Z ( ) resiste a colaborar comigo na experimentação de novas idéias.
28- Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando:
X ( ) mantenho um relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores
e meus subordinados, bem como a convicção de que sou bem aceito por eles.
W ( ) tenho um superior imediato em quem eu possa confiar, condições de trabalho bem
organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado.
29- Se na minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei preferência àquele que:
Z ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para
inovar.
X ( ) me proporcionar a oportunidade para integrar uma equipe de trabalho que mantém
excelentes relações entre os seus membros.
30- A minha produtividade pode ser prejudicada quando:
V ( ) sou excessivamente solicitado no exercício de minhas atribuições a ponto de ter que
sacrificar sistematicamente o meu horário de almoço ou da saída.
W ( ) perco a confiança no meu chefe, desconfio da estabilidade do meu cargo, temo pela
sobrevivência da minha organização.
TABULAÇÃO DAS RESPOSTAS
Transfira para este mapa as pontuações atribuídas às alternativas analisadas nos 30 itens:
Os quadros assinalados com “=” não existem para os itens indicados.
Ex: o item 01, possui apenas as alternativas V e Z, que devem ser preenchidos com os valores indicados.
|item |V |W |X |Y |Z |
|01 | |= |= |= | |
|02 |= | |= |= | |
|03 | |= |= | |= |
|04 | |= | |= |= |
|05 |= | |= | |= |
|06 |= |= | |= | |
|07 |= | |= | |= |
|08 | |= | |= |= |
|09 |= |= |= | | |
|10 |= | |= |= | |
|11 | |= |= | |= |
|12 | |= |= |= | |
|13 | | |= |= |= |
|14 |= | | |= |= |
|15 |= | | |= |= |
|16 |= |= |= | | |
|17 | | |= |= |= |
|18 |= |= | | |= |
|19 |= |= | | |= |
|20 |= |= |= | | |
|21 | |= | |= |= |
|22 |= |= | |= | |
|23 | |= |= |= | |
|24 |= | |= | |= |
|25 | |= |= | |= |
|26 |= |= | | |= |
|27 |= | |= |= | |
|28 |= | | |= |= |
|29 |= |= | |= | |
|30 | | |= |= |= |
|TOTAIS | | | | | |
| |V |W |X |Y |Z |
| | | | | | |
Transfira esses totais para a página seguinte.
ATENÇÃO!! Os 5 totais deverão somar 90 pontos ao todo, a menos que você tenha incorrido em erro na pontuação de cada item. Leia novamente as instruções do Perfil Motivacional
NÍVEL DAS NECESSIDADES INSATISFEITAS
Legenda:
F - necessidades fisiológicas
S - necessidades de segurança
A - necessidades de associação
AE - necessidades de auto-estima
AR - necessidades de auto-realização
|PONTOS |F |S |A |AE |AR |
|36 | | | | | |
| | | | | | |
|34 | | | | | |
| | | | | | |
|32 | | | | | |
| | | | | | |
|30 | | | | | |
| | | | | | |
|28 | | | | | |
| | | | | | |
|26 | | | | | |
| | | | | | |
|24 | | | | | |
| | | | | | |
|22 | | | | | |
| | | | | | |
|20 | | | | | |
| | | | | | |
|18 | | | | | |
| | | | | | |
|16 | | | | | |
| | | | | | |
|14 | | | | | |
| | | | | | |
|12 | | | | | |
| | | | | | |
|10 | | | | | |
| | | | | | |
|08 | | | | | |
| | | | | | |
|06 | | | | | |
| | | | | | |
|04 | | | | | |
| | | | | | |
|02 | | | | | |
| | | | | | |
|00 | | | | | |
| |V |W |X |Y |Z |
COMUNICAÇÃO
Chiavenato,2000
A comunicação é uma prioridade estratégica para a empresa. Nas organizações mais bem-sucedidas do mundo, a comunicação recebe a máxima prioridade.
Comunicação é o processo de transmissão de uma informação de uma pessoa para outra, sendo então compartilhada por ambas. Para que haja comunicação, é necessário que o destinatário da informação a receba e a compreenda. A informação simplesmente transmitida, mas não recebida, não foi comunicada. Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada informação. A palavra comunicação (do latim, communis = comum) refere-se ao processo total da vida do homem em relação ao grupo social. Cobre um vasto e variado campo da ação humana. A comunicação se refere ao intercurso feito por palavras, letras ou símbolos e envolve o intercâmbio de pensamentos, opiniões ou informações. Nesse sentido, a comunicação envolve transações entre pessoas. Toda comunicação envolve pelo menos duas pessoas: a que transmite algo e a que recebe. Uma pessoa sozinha não pode comunicar, pois o ato de comunicar requer outra pessoa para receber a comunicação. Na realidade, a comunicação é um processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. É essencialmente uma ponte de significados entre as pessoas. Uma pessoa pode se comunicar somente com outra pessoa ou pessoas que recebam a mensagem e que possam completar o processo de comunicação. O conteúdo da comunicação é geralmente uma mensagem, sinal, idéia ou informação e o seu objetivo é a compreensão da parte de quem a recebe. A comunicação somente ocorre quando a pessoa que a recebe compreende ou interpreta a mensagem, idéia ou informação. Se a mensagem não chega ao seu destino, a comunicação não se efetiva. A palavra comunicação envolve também o conceito de sistemas de comunicação, como o telefone, o fax ou a televisão, por exemplo. Comunicação e informação são membros da mesma família. A informação é a substância dos sistemas de comunicação em suas várias formas: impulsos eletrônicos, palavras faladas ou escritas, símbolos ou sinais, mensagens, etc.
A comunicação é um processo cíclico composto de 5 etapas, a saber:
EMISSOR OU FONTE – é a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem. Trata-se do ponto de origem da mensagem. Mais do que isso: trata-se da origem e geração do insumo que ingressa e alimenta o sistema de comunicação.
TRANSMISSOR OU CODIFICADOR – é o equipamento que liga a fonte ao canal, isto é, que transporta a mensagem devidamente codificada através de algum canal até o receptor de quem a recebe (destino).
CANAL – é o espaço situado entre o transmissor e o receptor, que geralmente constituem dois pontos fisicamente distantes entre si.
RECEPTOR OU DECODIFICADOR – é o equipamento que liga o canal ao destino. O receptor sintoniza a mensagem codificada no canal e a capta para então decodifica-la. Se a comunicação é oral, a recepção é garantida através de uma boa audição.
DESTINO – é a pessoa, coisa ou processo para o qual a mensagem é enviada. Trata-se do destinatário da mensagem, que a recebe e compreende. Mais do que isso: trata-se da saída do sistema e que determina o seu grau de eficácia.
RUÍDO – é um elemento intrometido no sistema e altamente prejudicial ao seu funcionamento. Na realidade, o ruído é uma interferência estranha à mensagem, tornando a comunicação menos eficaz. Ruído significa todo e qualquer distúrbio ou barulho indesejável. Em todo processo de comunicação, toda fonte de erros o de distorções está incluída no conceito de ruído. Uma informação ambígua ou que induz a erros contém ruído. Em uma conversa telefônica, por exemplo, o ambiente barulhento, as interferências, os cruzamentos de linhas e as interrupções constituem ruídos. Daí a necessidade de se recorrer à repetição da mensagem – o que chamamos de redundância – para superar os váiros tipos de ruídos e garantir a interpretação correta da mensagem. Em todo processo de comunicação está sempre presente algum grau de ruído.
O processo de comunicação é sistêmico, p;ois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. A figura abaixo permite representar graficamente o processo de comunicação como um todo.
Na prática, a comunicação deve ser considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. Isto significa que a comunicação é um processo que caminha em duas mãos: basicamente, o processo exige um emissor que transmite a mensagem através de um canal a um receptor que decodifica a mensagem para o destinatário que envia de volta algum sinal de retroação ou retroinformação. Desta maneira, ambas as partes envolvidas são emissores e receptores no processo:
O processo fundamental de comunicação humana é contingencial pelo fato de que cada pessoa é um microsistema diferenciado dos demais pela sua constituição genética e pelo seu histórico psicológico. Cada pessoa tem as suas características de personalidade próprias que funcionam como padrão pessoal de referência para tudo aquilo que ocorre no ambiente e dentro do próprio indíviduo.
Assim, as comunicações dentro das empresas não são perfeitas, pois são transformadas ou alteradas ao longo do processo, o que faz com que o último elo – o recebedor da mensagem – quase sempre recebe algo diferente do que foi originalmente enviado, transformando a intenção do processo de comunicação. Existem 3 problemas de transformação da comunicação: a omissão, a distorção e a sobrecarga.
OMISSAO – significa a supressão de aspectos das mensagens, mantendo o sentido da mensagem íntegro e inalterado. Pode ocorrer quanto o recebedor não tem capacidade suficiente para captar o conteúdo inteiro da mensagem e somente recebe ou passa o que pode captar. Ë intencional quanto tem capacidade, mas pretende passar apenas uma parte da mensagem. A omissão é mais freqüente nas comunicações ascendentes, devido ao seu enorme volume.
DISTORÇÃO – significa uma alteração no sentido da mensagem em suas passagens pelos diversos agentes do sistema. Pode ser causada pela chamada “percepções seletiva” das pessoas: cada pessoa seleciona consciente ou inconscientemente os estímulos e informações que lhe interessam e passa a percebe-los seletivamente, omitindo os demais. Pode ocorrer também devido às diferenças de interesses e de pontos de vista. Neste sentido, a distorção ocorre, freqüentemente, tanto nas comunicações horizontais como nas verticais (ascendentes ou descendentes), devido aos diferentes objetivos e valores das unidades organizacionais e dos níveis organizacionais.
SOBRECARGA - ocorre quando os canais de comunicação conduzem um volume de informação maior do que a sua capacidade de processa-las. A sobrecarga provoca omissão e contribui enormemente para a distorção.
Dificilmente, a comunicação ocorre sem problemas. Quase sempre existem barreiras à comunicação. Barreiras são restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra livremente o processo de modo a chegar incólume ao seu destino. O sinal pode sofrer perdas, mutilações, distorções, como também pode sofrer ruídos, interferências, vazamentos e, ainda, ampliações ou desvios. O boato é um exemplo típico da comunicação distorcida, ampliada e, muitas vezes desviada. As barreiras fazem com que a mensagem enviada e a mensagem recebida seja diferentes entre si.
As barreiras provocam perda de comunicação entre as pessoas, impedindo o trânsito livre e aberto das mensagens. Daí as dificuldades e dos ruídos é fundamental para se conseguir um ambiente de comunicação aberta entre as pessoas. O gerente deve incentivar a comunicação aberta entre as pessoas. O gerente deve incentivar a comunicação aberta entre as pessoas. A comunicação aberta ocorre quando as pessoas sentem-se plenamente desimpedidas e livres para comunicar todas as mensagens e idéias que julgam relevantes. Um ambiente que encoraje a comunicação aberta tende a melhorar a satisfação no trabalho e a eficácia da organização.
O problema da comunicação é altamente contingencial e bastante complexo. Algumas colocações podem ajudar a explicar esse complicado fenômeno.
• O mundo real é infinitamente complexo e diferenciado, enquanto o sistema humano de processamento de informação é finito e relativamente simples. O ambiente se caracteriza por uma enorme complexidade que supera a capacidade humana de entendimento.
• Cada pessoa pode compreender a realidade de maneira apenas parcial, pois seu sistema de informação funciona serialmente. Ele é capaz de processar apenas alguns símbolos e significados a um só tempo.
• Os símbolos e significados ao serem processados ficam conservados em estruturas especiais e limitadas de memória, cujo conteúdo pode ser mudado rapidamente, à medida que novos símbolos e significados aprendidos trazem mudanças para o sistema cognitivo.
• O ser humano dispõe de duas características para lidar com a complexidade:
a) A sua capacidade de criar conceitos, hierarquias de conceitos e estratégias heurísticas (através de perguntas e respostas para encontrar a solução dos problemas) que lhe permitem reduzir a complexidade.
b) A sua predisposição para aceitar uma solução “satisfaciente”, isto é, menos do que ótima, mas apenas satisfatória para as condições que caracterizam uma determinada situação.
Muitas vezes a eficácia da comunicação pode ser melhorada através da repetição (redundância) e da retroalimentação (retroação por informação). As duas habilidades gerenciais mais importantes para melhorar a eficácia da comunicação são:
• Primeiro, saber ouvir, isto é, captar a mensagem para decodifica-la e interpretá-la adequadamente e,
• Segundo, saber transmitir, isto é, falar ou sinalizar a mensagem para que ela seja corretamente interpretada por quem a receba.
OS DEZ PASSOS PARA UMA BOA AUDIÇÃO
1- Pare de falar
2- Ponha a pessoa à vontade
3- Mostre que você quer realmente ouvir
4- Remova qualquer distração potencial
5- Demonstre empatia à pessoa
6- Não responda prontamente. Seja paciente
7- Não seja mau. Segure o seu temperamento
8- Pare com seus argumentos e críticas
9- Peça sugestões, opiniões e perguntas
10- Pare de falar
CONSONÂNCIA E DISSONÂNCIA
O processo de comunicação está intimamente relacionado com o sistema de cognição de cada indivíduo A cognição – ou conhecimento – representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e do ambiente que as rodeia. O sistema cognitivo de cada pessoa compreende os seus valores pessoais e experiências psicológicas passadas e presentes, e é profundamente influenciado pelas características de personalidade, pela estrutura fisiológica e pelo ambiente físico e social que a envolve externamente. Todas as ações de cada pessoa são guiadas pela sua cognição, isto é, pelo que ela pensa, acredita e sente. O sistema cognitivo funciona como um padrão de referência que filtra ou amplifica as comunicações da pessoa com o seu ambiente.
O sistema cognitivo cria o ambiente psicológico de cada pessoa. Assim, o ambiente psicológico – ou ambiente comportamental – é a situação que a pessoa percebe e interpreta a respeito do seu ambiente externo. É o ambiente moldado pelas suas necessidades e aspirações e, principalmente, pela sua maneira de ver e sentir as coisas externas. Nesse ambiente psicológico, os objetos, pessoas ou situações podem adquirir valências, determinando um campo dinâmico de forças psicológicas. A valência é positiva, quando os objetos, as pessoas ou as situações podem ou prometem satisfazer as necessidades presentes do indivíduo. A valência é negativa quando pode ou promete ocasionar algum prejuízo ou dano ao indivíduo. Os objetos, pessoas ou situações carregados de valência positiva tendem a atrair o indivíduo, enquanto os de valência negativa tendem a causar-lhe repulsa ou fuga. A atração é a força dirigida para o objeto, pessoas ou situações, enquanto a repulsa é a força eu o leva a afastar-se, tentando fugir, evitar ou escapar. Assim, o comportamento é função da interação entre a pessoa e o seu ambiente, ou seja, com os objetos, pessoas ou situações que a rodeiam.
Um mesmo objeto, pessoa ou situação pode adquirir valências diferentes e até opostas para diferentes indivíduos. É a experiência vivida por cada pessoa, seus sucessos ou fracassos, suas facilidades ou dificuldades, etc, que determina o grau de valência que cada objeto, pessoa ou situação terá. De certa forma, a maneira pela qual cada pessoa percebe e interpreta seu meio ambiente depende – além das suas características de personalidade e do seu aparato sensorial – das valências que objetos, pessoas e situações adquirem ao longo de sua experiência vital. Além disso, cada pessoa se esforça para estabelecer um estado de consistência ou coerência consigo mesma. Se uma pessoa tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que são inconsistentes entre si, isto é, se uma cognição implica o oposto da outra, então ocorre um estado de inconsistência ou de conflito interno, a que se dá o nome de dissonância cognitiva. Ela é uma das principais fontes de insconsistência do comportamento humano.As pessoas não toleram a inconsistência e, quando ela ocorre o indivíduo tenta reduzir o conflito. É o caso em que uma pessoa acredita em uma coisa e, no entanto, age contrariamente a essa crença. Os elementos cognitivos são as crenças, conhecimento ou opiniões que o indivíduo tem de si mesmo ou do meio externo. Os elementos cognitivos podem estar relacionados de três maneiras: dissonante, consonante ou irrelevante.
A relação consonante entre duas cognições ocorre quando a pessoa acredita que fumar é nocivo e, então, deixa de fumar. A consonância é um estado de consistência entre duas ou mais cognições que se confirmam ou se corroboram. O comportamento da pessoa é consistente.
A relação dissonante entre duas cognições ocorre quando a pessoa acredita que fumar é nocivo, mas continua fumando, contrariando suas crenças pessoais. A dissonância é um estado de discrepância, de conflito ou de inconsistência entre duas ou mais cognições que se contradizem ou não se confirmam entre si. O comportamento da pessoa é inconsistente.
A relação irrelevante ocorre quando a pessoa considera o fumo nocivo e gosta de passear pela floresta. As duas cognições nada tem a ver entre si, pois guardam uma relação irrelevante. A irrelevância não tem valor ou importância para a pessoa e pode até passar despercebida.
A dissonância cognitiva é decorrente de situações que envolvam especificamente um processo de decisão da pessoa frente à situações complexas ou confusas, nas quais a pessoa não encontra consistência entre suas cognições e a realidade, tal como é percebida pelo sujeito. Nessas situações, a pessoa tende a reduzir a dissonância seja modificando seus pontos de vista pessoais (cognições) a respeito da realidade, seja mantendo suas cognições e afastando-se ou rejeitando a percepção da realidade. A redução da dissonância é uma tentativa da pessoa de diminuir o estado de tensão provocado pelo estado de conflito e de inconsistência.
A COMUNICACÃO HUMANA COMO UM FENÔMENO CONTINGENCIAL
COMUNICADO
DE: Gerente Geral
PARA: Gerente de Divisão
“Na sexta-feira, às 17 horas aproximadamente, o cometa Halley estará visível nesta área. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, reúna os funcionários no pátio da fábrica, todos usando capacetes de segurança e explicarei a eles o fenômeno. Se estiver chovendo, não podermos ver nada. Neste caso, reúna os funcionários no refeitório e mostrarei a eles um filme sobre o cometa”.
DE: Gerente de Divisão
PARA: Gerente de Fábrica
“Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, às 17 horas, o cometa de Halley vai aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor reúna os funcionários, todos usando capacete de segurança e os encaminhe ao refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 76 anos”.
DE: Gerente de Fábrica
PARA: Chefe de Pessoal
“Por ordem do Gerente Geral, às 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa Halley vai aparecer no refeitório, usando capacete de segurança. Se houver, o Gerente Geral dará a ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos”.
DE: Chefe de Pessoal
PARA: Supervisor
“Na sexta-feira, às 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitório com o cometa Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente Geral levará o cometa para o pátio, usando capacete de segurança”.
DE: Supervisor
PARA: Funcionários
“Na sexta-feira, às 17 horas, quando chover, o fenomenal Bill Halley usando capacete de segurança e acompanhado pelo Gerente Geral, vai passar pela fábrica com seus cometas”.
Conflitos e Tensões
Estudo de Caso 1
Estudo de Caso 2
FORMAS DE LIDAR COM OS CONFLITOS
NEGAÇÃO - na realidade, não se trata de uma solução ao problema existente e é típica de pessoas acomodadas, excessivamente dependentes, sem iniciativa, que se sentem incapazes de lidar com o conflito que têm em mãos.
Nesse caso, a pessoa foge do problema negando que ele existe ou que merece atenção. Às vezes fica aguardando uma espécie de “solução mágica”, não assumindo verdadeira responsabilidade frente à situação. (c-d)
SUPRESSÃO - o líder procura isolar de algum modo uma das partes conflitantes, sendo que sua preocupação volta-se mais para o “sintoma” do problema e novas conseqüências que poderão surgir, do que para a busca à origem do mesmo. (e-e)
PODER – trata-se de usar a força, impor autoridade. Aqui, ao deparar-se com um conflito, o líder exerce principalmente, seu poder de comando, usando para tanto os recursos controladores de que dispõe. Como no caso da supressão também não se caracteriza por buscar a origem do problema, mas controla-lo. (d-b)
CONCILIAÇÃO – o líder está usando conciliação quando procura combinar os elementos conflitantes, apoiando-se, principalmente, nos dados que já têm em mãos, fazendo uma espécie de arranjo, de combinação. (b-a)
INTEGRAÇÃO - aqui já não se trata apenas de ater-se ao “sintoma”, ao que está sendo detectado. É, na verdade, uma forma mais profunda de se lidar com o conflito – e a mais trabalhosa, de um modo geral.
Na integração as partes conflitantes são reunidas para juntas buscarem a solução do problema, investigando-se em conjunto as raízes do mesmo. Trata-se de esclarecer ao máximo a situação para, a partir daí, buscar-se o melhor meio de soluciona-la. (a-c)
UM SÉCULO DE LIDERANÇA
Paralelamente a evolução do conceito de motivação dos quadros operacionais nas diferentes formas de organização do trabalho industrial, permearam o ambiente empresarial diversas formas de conceber a questão da liderança.
ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA
Com a escola da Administração Cientifica surgiu a idéia da racionalização do trabalho. Os seguidores de Taylor empenharam-se no estudo de tempos e movimentos de outras formas de conseguir maior eficiência na produção. O planejamento e a execução do trabalho foram separados, cabendo a gerência realizar o planejamento e conseguir que os trabalhadores cumprissem o que havia sido planejado.
O trabalhador era visto apenas como um ser operacional, estimulado apenas pelos incentivos pecuniários. Assim, o papel do gerente restringia-se a fazer com que os trabalhadores fossem eficientes em suas tarefas, sem se preocupar. Para tanto, com as questões humanas envolvidas.
De acordo com Hersey e Blanchard (1986), “na teoria da administração cientifica ou clássica, a função do líder era obviamente, a de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atender aos objetivos da organização. O líder concentrava-se nas necessidades da organização, e não das pessoas¨.
ESCOLAS DAS RELAÇÕES HUMANAS
A escola das relações humanas começou a enfatizar a importância da satisfação humana para a produtividade. Questões como sentimentos, atitudes e relações interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relação direta com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organização. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal.
A partir da concepção do homo social, surgiu a necessidade de um líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. O líder passou, então, a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da organização.
A partir de estudos realizados na Universidade de Michigan, Estados Unidos, observou-se que as características do líder taylorista e do líder de relações humanas permeiam ainda hoje os ambientes organizacionais. Há certos líderes que se inserem mais na primeira situação e há outros que se identificam mais com a segunda. Assim, surgiram dois conceitos, o de orientação para a produção e o de orientação para o emprego.
Os lideres orientados para a produção tendem a ser autoritários e enxergam as pessoas como recursos para a organização. Os lideres orientados para o emprego tendem a agir democraticamente, enxergando as pessoas como seres humanos na organização.
ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
Com a separação entre fatores motivacionais e fatores higiênicos, chegou-se ao modelo do trabalho enriquecido como forma de conseguir o engajamento do trabalhador.
O enriquecimento do trabalho seria alcançado através da responsabilidade, do desafio e da amplitude do trabalho. Em outras palavras, o enriquecimento do trabalho seria obtido através da delegação de autoridade e responsabilidade ao trabalhador. A divisão entre planejamento e execução não fazia mais sentido.
Dessa premissa, surge um novo perfil de líder. Um líder capaz de delegar tarefas e de dar apoio ao empregado. Um líder preocupado com o planejamento da organização como um todo, e não mais como o controle de cada um de seus funcionários.
Dentro desta concepção, proposta inicialmente pôr Herzeberg (1968), situam-se alguns dos autores mais modernos na área da administração. E o caso de William C. Byham (1992). O autores de Zap! Ensina que a figura do gerente deve ceder lugar a figura do líder. E a função do líder, segundo ele, e “mostrar a direção a seguir e guiar as pessoas de forma que possam chegar todos juntos”.(1992).
TEORIAS X E Y
As teorias X e Y de Mc Gregor suscitam duas formas de atitudes dos administradores.
Os administradores que aceitam os pressupostos da teoria X normalmente adotam uma postura coercitiva para com seus subordinados, buscando direcioná-los, controlá-los e supervisioná-los estritamente. Os administradores adeptos da teoria Y procuram, em geral, delegar tarefas e dar apoio a seus subordinados.
Esta relação entre atitude e comportamento do administrador, no entanto, nem sempre e verdadeira. Chis Argyris (1971) apresenta dois padrões de comportamento possíveis para os administradores: A e B. O padrão A caracteriza os chefes fechados, com dificuldades de expandir sentimentos e de apoiar os subordinados. Estas pessoas, em geral, adotam uma postura rígida de supervisão e controle. O padrão B caracteriza os chefes abertos, com facilidade de expansão e apoio. Seu comportamento, em geral, é de confiança, preocupação, flexibilidade.
A partir da combinação entre a teoria X e Y e os padrões A e B, Argyris estabelece quatro possibilidades de atitude/ comportamento dos administradores.
XA: trata-se do administrador que supõe que as pessoas preferem ser dirigidas e, realmente, exerce direção e controle rígidos.
XB: trata-se do administrador que possui a percepção de que as pessoas são indolentes, porem resolve apoia-las e ser flexível nas decisões. Hersey e Blachard (1968) apontam duas situações em que isto pode acontecer. A primeira ocorre quando os administradores percebem que este tipo de comportamento leva ao aumento da produtividade. A segunda, quando trabalham com pessoas que já criaram um ambiente de apoio e necessário adaptar-se a este meio para manter a autoridade.
YA : trata-se do administrador que , embora pense que as pessoas sejam maduras e criativas, adota uma postura de estrito controle e supervisão. Isto pode acontecer quando a cultura da empresa impõe este tipo de postura, ou quando o administrador sente que é necessário agir assim por um certo período, até que a pessoa caminhe com seus próprios pés.
YB: trata-se do administrador que considera os empregados maduros gradualmente diminuindo o controle e a supervisão sobre eles, deixando-os assumir cada vez mais o controle e a supervisão sobre eles, deixando-os assumir cada vez mais o autocontrole. Hersey e Blanchard (1986) afirmam que “esse tipo de ambiente que os empregados conseguem obter a satisfação das necessidades sociais, de estima e auto-realização, tantas vezes negligenciadas no mundo do trabalho” .
GRID GERENCIAL
Robert R. Blake e Jane S. Moton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do Grid Gerência . Esta representação possui duas dimensões : preocupação com a produção e preocupação com as pessoas.
A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, a conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da qualidade e quantidade do trabalho de seus subordinados.
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados . Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, ate o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.
PESSOAS
|ALTA |
|9 (1.9) CLUBE CAMPESTRE (9.9) EQUIPE |
|8 |
|7 |
|6 |
|5 (5.5) HOMEM ORG. |
|4 |
|3 |
|2 (1.1) EMPOBRECIDA (1.9) AUTORIDADE |
|1 2 3 4 5 6 7 8|
|9 |
|BAIXA |
|ALTA |
PRODUÇÃO
O ESTILO IDEAL DE LIDERANÇA
O estilo de liderança variou largamente no decorrer desta século, conforme apresenta a tabela abaixo. A escola taylorista sugere que o estilo autoritário e centralizador é o mais eficiente, enquanto que a escola das relações humanas defende o estilo democrático como o mais apropriado. Esta divergência de abordagens traduz-se em dois tipos de enfoques: orientação para a produção e orientação para o empregado.
O segundo enfoque parece mais apropriado às idéias de Herzberg e Byham, que enfatizam a necessidade de um líder preocupado com o enriquecimento dos cargos de seus colaboradores e, por conseguinte, apto à delegação.
COMPARAÇÃO ENTRE OS DIVERSOS ESTILOS DE LIDERANÇA
|CORRENTE |CARACTERÍSTICAS |ESTILO DE LIDERANÇA. |
|Taylorismo |Orientação para a produção |Autoritário e centralizador. |
|Relações Humanas. |Orientação para o empregado |Democrático. |
|Herzberg / Byham |Líder que delega e dá apoio aos liderados |Delegação. |
|Mc Gregor / Argyris |Teorias X e Y. |4 estilos de liderança: XA; XB; YA; e YB. |
| |Teorias A e B . | |
|Black e Mouton |Grid Gerencial obtido através do cruzamento |5 estilos básicos de liderança: (1.1), (1.9), |
| |de duas dimensões: preocupação com a produção |(5.5), ( 9.1),(9.9) |
| |e preocupação com as pessoas. | |
As teorias X, Y, A e B levantaram a premissa de que cada líder possui um estilo próprio, que irá depender em grande parte da concepção acerca do trabalhador. Mc Gregor aponta o estilo Y como o mais adequado à motivação dos trabalhadores. Identificando-se, também, com o estilo de orientação para o empregado. Black e Mouton também compartilham deste ponto de vista ao estabelecer o estilo (9.9) como o mais adequado às organizações.
Os autores parecem convergir no estabelecimento do estilo ideal de liderança. O estilo democrático, orientado para o empregado, parece contar com a preferência da maioria absoluta dos autores. Entretanto, a realidade organizacional tem mostrado que nem sempre o estilo democrático é o mais adequado. Uma pesquisa realizada por Hersey e Blanchard (1986) na Nigéria demonstrou que os lideres concentrados na produção, utilizando supervisão rígida, possuíam melhores resultados do que os demais. Estudos acerca da relação entre o estilo de liderança apropriado as diferenças culturais, o nível de instrução, o padrão de vida e a experiência levaram esses autores a elaborar o conceito de líder adaptativo.
“Quanto mais os gerentes adaptarem seu estilo de comportamento no sentido de atender à situação específica e às necessidades dos seus subordinados, tanto mais eficazes serão na consecução dos objetivos pessoais e organizacionais.” (Hersey e Blanchard , 1986).
É neste contexto que sugere a teoria situacional , postula-se a inexistência de um estilo ideal de liderança. O líder ideal passa a ser aquele que apresenta comportamento situacional, adequando o estilo de liderança à situação e às necessidades do liderado.
LIDERANÇA SITUACIONAL
Baseados em observações acerca da eficácia dos estilos de liderança, Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1986), pesquisadores do Center of Leadership Studies, Califórnia, EUA, desenvolveram o modelo da Liderança Situacional, o qual parte da premissa de que a liderança eficaz é uma função de três variáveis: o estilo do líder (L), a maturidade do liderado (I) e a situação (s). A eficácia (E) da liderança séria , então, expressa através da seguinte fórmula:
E= f (L,I,s).
COMPORTAMENTO DO LÍDER
Hersey e Blanchard estabeleceram quatro quadrantes básicos de comportamento do líder, em função da ênfase dada aos aspectos da produção (tarefa) e do empregado (relacionamento). Surgiram, assim, quatro combinações: tarefa alta ( muita ênfase na tarefa ) e relacionamento baixo ( pouca ênfase no relacionamento); tarefa alta e relacionamento alto; tarefa baixa e relacionamento baixo; tarefas baixa e relacionamento alto. A figura abaixo apresenta os quatro quadrantes de comportamento do líder.
O comportamento de tarefa relaciona-se à estruturação do trabalho. Quanto mais alto o comportamento de tarefa, mais o líder se empenha em planejar, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o líder deixa estas atividades a cargo do subordinado.
O comportamento de relacionamento, refere-se ao apoio dado ao subordinado. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer apoio sócio-emocional e canais de comunicação ao empregado.
OS QUATRO ESTILOS DE COMPORTAMENTO DO LÍDER
relacionamento
|E3 |E2 |
|TAREFA : BAIXA |TAREFA: ALTA |
|RELACIONAMENTO: ALTO |RELACIONAMENTO: ALTO |
|E4 |E1 |
|TAREFA: BAIXA |TAREFA: ALTA |
|RELACIONAMENTO: BAIXO |RELACIONAMENTO: BAIXO |
tarefa
Hersey e Blanchard apontam para a necessidade de acrescentar uma terceira dimensão a este modelo, a dimensão da eficácia. O estilo de comportamento passaria a integrar-se , deste modo, com os requisitos situacionais de um ambiente. O estilo eficaz seria aquele apropriado para a situação. A tabela abaixo apresenta cada estilo aplicado a situações nas quais é apropriado e nas quais não é apropriado, resultando em sua eficácia ou ineficácia.
SITUAÇÕES DE EFICÁCIA E INEFICÁCIA DO COMPORTAMENTO DO LÍDER
|ESTILO |EFICÁCIA |INEFICÁCIA |
|Tarefa Alta |Visto como tendo métodos bem definidos para atingir os |Visto como alguém que impõe métodos aos |
|Relacionamento Baixo |objetivos que são úteis aos subordinados. |outros: às vezes visto como desagradável e|
| | |interessado só em resultados de curto |
| | |prazo. |
|Tarefa Alta |Visto como alguém que satisfaz às necessidades do grupo |Visto como alguém que usa mais |
|Relacionamento Alto |estabelecendo objetivos e organizando o trabalho . mas também|estruturação do que o necessário para o |
| |oferecendo um alto nível de apoio sócio-emocional. |grupo e que muitas vezes não parece ser |
| | |sincero nas relações interpessoais. |
|Tarefa Baixa |Visto como alguém que tem confiança implícita nas pessoas |Visto como interessado principalmente em |
|Relacionamento Alto |e que está interessado principalmente em facilitar a |harmonia: às vezes visto como não disposto|
| |consecução dos objetivos delas. |a cumprir uma tarefa se esta implicar no |
| | |risco de romper um relacionamento ou |
| | |perder a imagem de uma pessoa. |
|Tarefa Baixa |Visto como alguém que delega adequadamente aos subordinados |Visto como alguém que oferece pouca |
|Relacionamento Baixo. |as decisões sobre como fazer o trabalho e oferece pouco |estruturação/apoio sócio-emocional |
| |apoio sócio-emocioal quando o grupo não precisa muito disso. |necessário aos membros do grupo. |
Salientam os autores que um dos aspectos condicionantes da eficácia do comportamento do líder diz respeito à maturidade dos liderados. Para cada tipo de maturidade haveria um estilo mais apropriado de liderança.
A MATURIDADE DOS LIDERADOS
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a “maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento”.
A capacidade está relacionada com o conhecimento e a habilidade necessários , ou seja, com o aspecto de saber o que fazer e como fazer, o que pode ser conseguido através de comunicação e treinamento.
A disposição está relacionada com a confiança e o empenho, com o querer fazer, com a motivação. É possível, assim, estabelecer quatro tipos de maturidade:
M1- pouca capacidade e rara disposição;
M2-alguma capacidade e ocasional disposição;
M3- bastante capacidade e freqüente disposição;
M4- muita capacidade e bastante disposição.
O nível de maturidade pode ser aplicado a indivíduos ou a grupos. O líder que trabalho com um grupo pode determinar sua maturidade através da observação da predominância de maturidades individuais.
Hersey e Blanchard salientam também que a maturidade de um indivíduo ou de um grupo não é absoluta, mas varia de situação para situação. Dependendo da atribuição, o indivíduo ou o grupo podem assumir diferentes níveis de capacidade e disposição.
MATURIDADE = CAPACIDADE + DISPOSIÇÃO
CAPACIDADE = SABER FAZER
DISPOSIÇÃO = QUERER FAZER
O ESTILO DO LÍDER E A MATURIDADE DOS LIDERADOS
De acordo com Hersey e Blanchard (1986), para fazer face aos diferentes tipos de maturidade, o líder eficaz deve utilizar-se de diferentes estilos de liderança. Cada nível de maturidade suscita um estilo adequado de liderança, conforme a figura abaixo.
ESTILO DO LÍDER
(BAIXO) - COMPORTAMENTO - (ALTO)
DE TAREFA
ALTA MODERADA BAIXA
M4 M3 M2 M1
MATURIDADE DOS LIDERADOS
MATURIDADE DOS LIDERADOS
O estilo de liderança adequado para cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a combinação certa de comportamento com ênfase na tarefa (direção) e comportamento com ênfase no relacionamento (apoio).
M1: Estilo de liderança E1, onde o líder deve fornecer instruções específicas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo deve ser de determinar. A decisão deve ser tomada pelo líder.
M2: Estilo de liderança E2, onde o líder deve explicar suas decisões e oferecer oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de persuadir. A decisão deve ser tomada pelo líder com diálogo e/ ou explicação.
M3: Estilo de liderança E3 . Onde o líder deve apenas trocar idéias e facilitar a tomada de decisões. O estilo deve ser de compartilhar. A decisão deve ser tomada pelo líder/liderado, com incentivo pelo líder.
M4: Estilo de liderança E4. Onde o líder deve transferir para o liderado a responsabilidade das decisões e da sua execução. O estilo, neste caso, deve ser de delegar.
Cada estilo de liderança é uma combinação de comportamentos de tarefas e de relacionamento. As seguintes relações podem ser feitas:
E1: Tarefa alta e relacionamento baixo.
E2: Tarefa alta e relacionamento alto.
E3: Tarefa baixa e relacionamento alto.
E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo.
Para promover o crescimento do indivíduo para o nível de maturidade mais alto (M4). Não basta apenas que o líder determine o nível de maturidade de seu liderado e aplique o estilo de liderança mais adequado. Este é um requisito necessário mas não suficiente. O líder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado, que deve ser lento e gradual, sempre no sentido M1-M2-M3-M4.
A chave da utilização da Liderança Situacional consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo . Esse desenvolvimento dos liderados deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança, ou seja, passando pelos quatro estilos [...].
A Liderança Situacional baseia-se na premissa de que pessoas com pouca capacidade e disposição (M1) é preciso mais controle e estruturação das tarefas. À medida que a pessoa vá se tornando capaz (M2), o controle deve ir diminuindo e o apoio sócio-emocional deve ir aumentando. Uma vez que a capacidade e a disposição tornam-se ainda maiores (M3), o líder deve diminuir ainda mais seu controle e também seu comportamento de relacionamento. Finalmente, par as pessoas com alta maturidade (M4), já não é mais necessário apoio sócio-emocional. Estas pessoas preferem a autonomia , sentindo-se satisfeitas quando as tarefas e as decisões são deixadas por sua conta. Porém, isto não quer dizer que haja menos confiança mútua e amizade entre o líder e o liderado. Pelo contrário, a confiança e a amizade são maiores ainda, mas o líder precisa adotar menos comportamento de apoio para provar isto.
Hersey e Blanchard ressaltam que as pessoas estão sujeitas, por fatores internos e externos à organização, a regredir em seu nível de maturidade. Neste caso, o líder deve reavaliar a maturidade do subordinado, voltando ao estilo de liderança adequado, a fim de fornecer-lhe apoio sócio - emocional e direção apropriados. Os líderes devem estar constantemente atentos às situações de regressão, pois, de acordo com Hersey e Blanchard, o processo de retorno a um estágio já anteriormente alcançado será mais dispendioso quanto o tempo decorrido entre a regressão e a efetiva intervenção de apoio.
Estilos de Liderança:
E1 - É para maturidade baixa. As pessoas sem capacidade sem desejo de assumir responsabilidade de fazer alguma coisa necessitam de ordens claras, específicas e de muita supervisão. O que caracteriza o Estilo 1 é o líder definir papéis e “dizer” às pessoas o que, como, quando e onde fazer as várias tarefas. Ele enfatiza o comportamento diretivo. Muito comportamento com ênfase no relacionamento diretivo. Muito comportamento com ênfase no relacionamento com pessoas neste nível de maturidade pode ser visto como permissivo, fácil e, mais importante, como recompensador do desempenho fraco. O Estilo 1 envolve comportamento com alta ênfase na tarefa e comportamento com baixa ênfase no relacionamento.
E2 - É para maturidade baixa a moderada. As pessoas que não têm capacidade mas tem desejo de assumir responsabilidade necessitam de comportamento diretivo em virtude de sua falta de capacidade, mas também de comportamento suportivo para reforçar seu desejo e entusiasmo. No Estilo 2 a maior parte das ordens ainda são fornecidas pelo líder. Contudo, através de comunicação em duas vias e explicação de porque certas coisas precisam ser feitas, o líder tanta conseguir que os seguidores “comprem”, psicologicamente falando, os comportamentos desejados. Este estilo envolve comportamento com alta ênfase na tarefa e comportamento com alta ênfase no relacionamento.
E3 - É para maturidade moderada a alta. Desde que o seguidor, neste nível de maturidade, tem a capacidade para fazer o que o líder deseja, mas carece de autoconfiança ou entusiasmo, o líder necessita abrir o caminho para a comunicação em duas vias e ouvir ativamente, a fim de apoiar os esforços do seguidor na utilização da capacidade que já possui. No Estilo 3 o líder e o seguidor “participam” da tomada de decisão, sendo o principal papel do líder o de apoiar e comunicar. Este Estilo envolve comportamento com alta ênfase no relacionamento e comportamento com baixa ênfase na tarefa.
E4 - É para maturidade alta. Desde que as pessoas neste nível de maturidade têm tanto a capacidade quanto a motivação, pouca direção ou apoio é necessário por parte do líder. Os seguidores têm agora a permissão para “dirigir o show” e decidir sobre como, quanto e onde. Ao mesmo tempo, eles são psicologicamente maduros e, portanto, não necessitam quantidades acima da média de comportamento de apoio ou comunicação em duas vias. O líder pode “delegar”. Este Estilo envolve comportamento com baixa ênfase no relacionamento e comportamento com baixa ênfase na tarefa.
A chave para usar liderança situacional é determinar o nível de maturidade do seguidor e comportar-se como o modelo prescreve. Implícita, na liderança situacional, está a idéia de que um líder deveria tentar ajudar os seguidores a crescer em maturidade na medida em que lhes forem capazes e tiverem desejo e motivação para crescer. Este desenvolvimento dos seguidores deveria ser feito através do ajuste do comportamento de liderança, através dos quatro estilos, ao longo da “curva prescritiva”.
A Liderança Situacional afirma que direção forte (comportamento com ênfase na tarefa) com seguidores imaturos é adequada se houver o desejo de que eles se tornem produtivos. Similarmente, ela alega que um aumento em maturidade, por parte das pessoas que são tanto imaturas, deveria ser recompensado pelo aumento do reforço positivo e apoio-sócio-emocional (comportamento com ênfase no relacionamento). Finalmente, à medida que os seguidores atingem altos níveis de maturidade, o líder deveria responder não só continuando a diminuir o controle sobre suas atividades, como também diminuindo o comportamento com ênfase no relacionamento. Com pessoas mais maduras, a necessidade de apoio sócio-emocional não é tão importante como a necessidade de autonomia. Neste estágio, um das maneiras pelas quais os líderes podem provar sua confiança em pessoas altamente maduras é deixá-las cada vez mais por sua própria conta. Isto não quer dizer que haja menor confiança mútua e amizade entre o líder e o seguidor; de fato, há mais, mas é exigido menos esforço diretivo por parte do líder para provar isto para seguidores maduros.
O PERFIL DO TRABALHADOR DA QUALIDADE
A qualidade, dentro do enfoque que está sendo proposto, é um padrão que desejado e buscado por todas as pessoas na organização. Só é possível alcançar qualidade quando houver um esforço global e um empenho individual pela máxima satisfação dos clientes.- internos e externos- e pela eficiência.
Cada trabalhador precisa ser um agente de mudanças, comprometido com a melhoria contínua e com o alcance do objetivo comum.
Assim, no bojo de uma nova organização, delineia-se um novo perfil profissional. Um perfil condizente com os requisitos necessários à produção com Qualidade.
O primeiro grande requisito do trabalhador da qualidade é o comprometimento. Comprometer-se significa querer alcançar o objetivo. O comprometimento está ligado à motivação da pessoa, ou seja, a um impulso interno que a leva a agir espontaneamente com a visão de qualidade da empresa, com seus clientes internos e externos, com o sucesso da organização. De nada adianta o comprometimento, porém, se a vontade de realizar o objetivo não foi canalizada em ações concretas.
O segundo grande atributo da qualidade é a participação, que envolve tanto a busca de soluções para os problemas relacionados ao próprio trabalho quanto a geração de idéias que resultem numa melhoria contínua na organização.
Além do comportamento comprometido e participativo, um outro aspecto importante ao perfil profissional da qualidade é a responsabilidade pelo próprio trabalho, entendida como autocontrole, auto disciplina e autogestão. Uma pessoa responsável preocupa-se com os resultados de suas ações, buscando o feedback contínuo para seu próprio aperfeiçoamento.
Tem-se , portanto, como principais características delineadoras do perfil do trabalhador da qualidade o comprometimento, a participação e a responsabilidade. O comprometimento está ligado `a atitude que antecede a ação propriamente dita e a responsabilidade, aos resultados provenientes da ação.
Perfil do trabalhador da qualidade
|Comprometimento |
| |
|+ |
|participação ( TRABALHO COM QUALIDADE |
| |
|+ |
|responsabilidade |
Ao analisar-se o perfil do trabalhador da qualidade sob a luz dos modelos de homem de guerreiros Ramos (1984), percebe-se que o modo que mais se ajusta às características apresentadas é o homem parentético, que pode ser caracterizado como um agente de mudanças, dotado de consciência critica e vontade própria. Tanto o comprometimento, quanto a participação e a responsabilidade são atitudes que jamais podem ser impostas a alguém, mas provém de um julgamento de valores e de uma escolha pessoal. Em outras palavras, é fundamental o livre exercício da consciência crítica e da vontade própria para o trabalhador com o perfil adequado a qualidade.
De maneira semelhante, pode-se fazer uma pote entre o perfil do trabalhador da qualidade e os níveis de maturidade definidos por Hersey e Blanchard ( 1986). O comprometimento, a participação e a responsabilidade pressupõem bastante disposição e muita capacidade. A autonomia pretendida no trabalhador da qualidade está intimamente ligada a uma atitude de delegação do líder. Pode-se concluir, portanto que o trabalhador da qualidade é aquele que possui perfil M4 de maturidade. A tabela abaixo apresenta características que permitem aproximar o perfil do trabalhador da qualidade com o homem parentético de Guerreiro Ramos e o nível M4 de maturidade.
PARALELO ENTRE O TRABALHADOR DA QUALIDADE, HOMEM PARENTÉTICO E PERFIL M4 DE MATURIDADE
|TRABALHADOR DA |HOMEM |PERFIL M4 |
|QUALIDADE |PARENTÉTICO | |
|comprometimento |vontade própria |bastante disposição |
|responsabilidade |consciência crítica |autonomia |
|participação |agente de mudanças |bastante disposição e |
| | |capacidade |
MOTIVAÇÃO PARA A QUALIDADE
Uma vez que o perfil do trabalhador da qualidade exige comprometimento, participação e responsabilidade, o ambiente no qual ele irá sentir-se motivado deve proporcionar-lhe abertura para a expansão destas características.
Enquanto a motivação para o trabalho procura preocupar-se com os aspectos que levam o trabalhador a espontaneamente produzir conforme o que prediz a organização, a buscar o zero-defeito, a assumir uma atitude proativa, a comprometer-se com o sucesso da organização, a participar com sugestões e idéias inovadoras, a responsabilizar-se por seu trabalho.
A motivação para o trabalho enxerga o homem como um ser tridimensional, possuidor apenas de sua característica operacional, física. A motivação para a qualidade enxerga o homem como um ser multidimensional, possuidor das características física, social e política, ou seja, um ser que busca a auto-realização no trabalho através da expansão de sua criatividade.
Esta nova maneira de enxergar o homem suscita novas formas de motivá-lo. Motivarão através de incentivos financeiros, ou de integração social, não é suficiente e nem possível, de acordo com o próprio conceito de motivação em que se baseia esta pesquisa. A motivação dos quadros operacionais para a qualidade acontece através da liberdade de pensamento, criação e ação. Neste contexto, não mais é a divisão entre o planejamento e execução. Surge, portanto, a necessidade de um perfil de administrador, o líder da qualidade.
O PERFIL DO LÍDER DA QUALIDADE
Uma organização que pretende contar com trabalhadores de nível operacional que possam ser inserido no perfil do trabalhador da qualidade precisa estar ciente da necessidade de transformar seus gerentes em líderes. Ora, se os trabalhadores precisam de autonomia para sentirem-se comprometidos, precisam de líderes que saibam delegar. Se os trabalhadores precisam participar com idéias criativas, precisam de líderes que estimulem a participação. Se os trabalhadores precisam assumir a responsabilidade de suas tarefas, precisam de líderes que conduzam um processo de amadurecimento rumo a esta responsabilidade.
O perfil do líder da qualidade difere em muito do papel de gerente tradicional. Enquanto este centraliza as decisões, aquele delega. O líder da qualidade não possui a postura de executor, mas a de servidor. Suas atribuições deixam de ser comandar, controlar e executar e passam a ser delegar autoridade e responsabilidade, debater, ouvir sugestões, compartilhar os objetivos, informar, apoiar.
COMPARAÇÃO ENTRE:
GERENTE TRADICIONAL E LÍDER DA QUALIDADE
|GERENTE TRADICIONAL |LÍDER DA QUALIDADE |
|administração centralizada |administração descentralizada |
|supervisão rígida |delegação de poder |
|gerência autoritária |gerência participativa |
|gerência de indivíduos |gerência de equipes |
|Punição de erros |discussão dos problemas |
|recompensa por desempenho |recompensa por criatividade |
A principal característica do líder da Qualidade é a delegação. Delegar significa fornecer aos empregados a chance de assumir seus próprios riscos e de participar do processo criativo que permeia as organizações. Através da delegação, os trabalhadores passam a expandir sua consciência crítica, sua criatividade, sua vontade própria. Com isto, sentem-se comprometidos com o que fazem e com o sucesso da organização. Portanto, a organização que no seu quadro operacional pretende contar com trabalhadores da Qualidade, dentro do perfil M4 de maturidade, precisa contar com líderes que saibam e queiram delegar.
Por outro lado, para que o líder possa delegar, é preciso que seus liderados tenham maturidade suficiente. Delegar atribuições e pessoas que não estejam preparadas para assumi-las sozinhas pode trazer consequências desastrosas. É, portanto, função do líder da Qualidade conduzir o processo de amadurecimento de seus subordinados para que a delegação seja apropriada.
Desse modo, à medida que o líder percebe que seu liderado está apto a assumir sozinho determinadas tarefas deve, aos poucos, delegá-las à sua autoridade e responsabilidade, o que, por si só, já se constitui em fator de motivação.
Quando os membros da equipe participam mais dos processos de decisão de uma organização, a motivação, o moral e o desempenho profissional do empregado aumentam. Quanto maior a participação do empregado, maior será seu compromisso tanto com o trabalho como com a organização.
Em linhas gerais, por conseguinte, pode-se dizer que o líder da Qualidade possui duas atribuições:
a) Preparar as pessoas para a delegação
b) Delegar
Estas duas tarefas exigem muita habilidade e preparo do líder. A delegação requer, por exemplo, capacidade de comunicação e de reconhecimento, e a condução do processo de amadurecimento envolve basicamente o treinamento nos preceitos da Liderança Situacional.
AMADURECIMENTO INDIVIDUAL
Diagnóstico do nível de maturidade
Para que os líderes possam conduzir um processo de amadurecimento de seus subordinados, é necessário, antes de tudo, que eles conheçam os níveis de maturidade em que estes últimos se encontram. Alguns trabalhadores provavelmente já se enquadrarão no nível de maturidade M4 e, nestes casos, a tarefa do líder é apenas delegar. Para os outros casos, a tarefa do líder é buscar o amadurecimento no sentido M1(M2(M3(M4, para que seja possível a delegação.
A classificação do trabalhador dá-se através da combinação do seu nível de capacidade (maturidade de trabalho) e disposição ( maturidade psicológica ).
CLASSES DE MATURIDADE DOS TRABALHADORES
|MATURIDADE M3 |MATURIDADE M2 |
|Bastante capacidade |Alguma capacidade |
|Freqüente disposição |Ocasional disposição |
|MATURIDADE M4 |MATURIDADE M1 |
|Muita capacidade |Pouca capacidade |
|Bastante disposição |Rara disposição |
A capacidade está relacionada com o conhecimento e a habilidade técnica. A elevação no nível de maturidade, neste caso, dá-se através de instrução ou de experiência. A instrução refere-se ao conhecimento obtido por meio de terceiros e a experiência, ao conhecimento obtido por conta própria.
A disposição está relacionada com o empenho para realizar a tarefa. A elevação no nível de maturidade, neste caso, dá-se através de ganho de motivação. Quanto maior a disposição para o trabalho, menor a necessidade de encorajamento para a realização das tarefas.
O diagnóstico do nível de maturidade não tem seu papel apenas no início do processo de amadurecimento. Na verdade, todo o processo de crescimento deve ser apoiado por contínuos e sucessivos diagnósticos que permitam ao líder determinar em qual etapa está seu liderado, para a partir daí decidir qual o estilo de liderança adequado.
Existem questionários especializados que auxiliam no diagnóstico do nível de maturidade dos trabalhadores, como o Instrumento de Escala de Maturidade proposto por Hersey e Blanchard. O diagnóstico do nível de maturidade , entretanto, não necessariamente deve ser um processo formal. Dependendo da sensibilidade percepção e experiência do líder, bem como do conhecimento que ele tem de seus liderados, o grau de disposição e de capacidade podem ser detectados de maneira informal. À medida que o líder vai se familiarizando com o processo de Liderança Situacional, maior vai tornando-se a facilidade para fazer um diagnóstico do nível de maturidade.
O recomendável é que o líder se utilize de uma ferramenta formal no primeiro diagnóstico e a partir daí vá desenvolvendo e utilizando sua percepção pessoal.
CONDUÇÃO DO PROCESSO DE AMADURECIMENTO
Tendo diagnosticado o nível de maturidade do subordinado, pode o líder identificar o estilo de liderança mais adequado e, a partir daí, iniciar a condução do processo de amadurecimento rumo ao perfil M4.
A Liderança Situacional prevê os seguintes estilos de liderança relacionados a cada nível de maturidade.
M1- E1. Para pessoas com rara disposição e pouca capacidade, é preciso que o líder adote o estilo “determinar”. Ele precisa oferecer alta estruturação do trabalho, indicando detalhadamente “o que fazer” e “como fazer”. O comportamento de relacionamento deve ser baixo, pois “com pessoas desse nível de maturidade, um comportamento de muito apoio pode ser visto como permissivo, complacente e, pior que isso, recompensador de maus desempenhos”. O líder deve concentrar esforços no crescimento da maturidade de trabalho de seu liderado.
M2- E2. Pessoas com alguma capacidade e ocasional disposição requerem uma liderança do tipo “persuadir”. Neste caso, o líder precisa explicar suas decisões aos liderados e oferecer oportunidades de esclarecimento. O líder deve promover tanto o crescimento da maturidade de trabalho quanto da maturidade psicológica.
M3- E3. As pessoas neste nível têm capacidade, mas não estão dispostas a cumprir os objetivos. Assim, não é preciso que o líder forneça alta estruturação das tarefas, mas concentre seus esforços na motivação do trabalhador, adotando o estilo “compartilhar”. O líder deve concentrar esforços no crescimento da maturidade psicológica.
M4- E4. No caso de pessoas com alta capacidade e bastante disposição, há a possibilidade de “delegar” completamente as tarefas. A estruturação passa a ser de responsabilidade do liderado. Como estes são psicologicamente maduros, não há necessidade de muito comportamento de apoio.
A figura a seguir mostra os estilos de liderança apropriados para cada classe de maturidade dos trabalhadores do quadro operacional. Como auxílio na identificação do estilo ideal de liderança, pode-se utilizar o Instrumento de Integração de Maturidade e Estilo.
ESTILOS DE LIDERANÇA APROPRIADOS PARA CADA CLASSE DE MATURIDADE DOS TRABALHADORES DE NÍVEL OPERACION
Relacionamento
|MATURIDADE M3 |MATURIDADE M2 |
|Liderança E3 |Liderança E2 |
|compartilhar |persuadir |
|foco na maturidade |foco na maturidade |
|psicológica |psicológica e de trabalho |
|MATURIDADE M4 |MATURIDADE M1 |
|Liderança E4 |liderança E1 |
|delegar |determinar |
| |foco na maturidade |
| |de trabalho |
Tarefa
O processo de amadurecimento rumo ao perfil M4 envolve tanto o crescimento na maturidade de trabalho quanto o crescimento na maturidade psicológica. Dependendo do estilo de liderança apropriado para a maturidade diagnosticada, o líder deve concentrar-se no crescimento da maturidade psicológica e/ou de trabalho de seu liderado.
Para que o líder consiga promover o crescimento da maturidade de trabalho de seus liderados, precisa fundamentalmente conduzir a delegação gradual de autoridade e responsabilidade, acompanhando este processo por uma adequada monitoração do desempenho. A condução do processo de crescimento da maturidade psicológica dá-se através de um adequado sistema de reforços.
Pode-se dizer que o amadurecimento dos trabalhadores se dá através do processo de delegação situacional. Este processo envolve, por um lado, a delegação gradual de responsabilidade/autoridade e a monitorarão do desempenho e, por outro lado, a aplicação situacional de esforços.
LÍDER DA QUALIDADE
| |
|COMPROMETIMENTO |
| + |
| |
|PARTICIPAÇÃO |
| + |
| |
|RESPONSABILIDADE |
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
|Consciência crítica, | | |
|vontade própria, | |Muita capacidade |
|muita disposição | | |
Perfil M4
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
| | | |
|Maturidade Psicológica | |Maturidade de Trabalho |
| | | |
|Comportamento de | |Comportamento de |
|Relacionamento | |Tarefas |
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
Delegação(M1-M2-M3-M4)
| | |Delegação de autoridade /responsabilidade +|
|Aplicação de Reforços | |Monitoração do Desempenho |
CRESCIMENTO NA MATURIDADE DE TRABALHO
A maturidade de trabalho está relacionada à capacidade dos trabalhadores em executar a tarefa e executá-la com Qualidade. Este é um aspecto fundamental quando se trata da motivação para a Qualidade pois, segundo Vroom (1964), a expectação é um dos fatores-chave para a motivação. Em outras palavras, é preciso que a pessoa se sinta habilitada a agir com Qualidade. Afinal, não basta vontade própria para que se alcance o comprometimento, a participação e a responsabilidade, é preciso também competência e direção.
A condução do processo de crescimento na maturidade de trabalho baseia-se no comportamento de tarefa do líder, que diz respeito, fundamentalmente, a três aspectos:
Delegação de responsabilidade: proporcionar ao liderado direção (o que fazer) e conhecimento (como fazer).
Delegação de autoridade: proporcionar ao liderado a autonomia para a tomada de decisões.
Monitoração do desempenho: acompanhar o desempenho e avaliar os resultados
Existe na literatura, uma certa controvérsia a respeito da possibilidade de delegação de responsabilidade, decorrente de uma falta de concordância geral quanto a uma definição do termo. Por um lado, a responsabilidade pode ser entendida como a “obrigação para executar certas atividades com responsabilidade pela sua realização”.
Deste ponto de vista, não seria possível a sua delegação, pois o líder continuaria sempre co-responsável pelo desempenho de seu liderado. Por outro lado, a responsabilidade é definida como “atos mentais e físicos, que se espera que uma pessoa execute”, sendo possível então sua delegação. Para os propósitos deste trabalho, utilizou-se a segunda definição, de modo que a responsabilidade seja pronunciada como sendo passível de delegação.
DELEGAÇÃO DE RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE
A delegação de responsabilidade implica proporcionar direção (o que fazer) e conhecimento (como fazer) ao liderado, envolvendo assim, respectivamente, os aspectos de comunicação e treinamento.
Segundo Nelson (1991), “a comunicação de responsabilidade a um membro da equipe inclui o estabelecimento de metas da tarefa, certificação de que ele compreenda claramente as metas, explicação da importância relativa da tarefa e descrição das complicações em potencial que o membro da equipe talvez possa enfrentar”. Além disso, a comunicação, para ser eficaz, implica também o estabelecimento de indicadores de desempenho, bem como a definição dos índices que devem ser alcançados.
O treinamento, por sua vez, implica habilitar o subordinado para o trabalho. Trata-se aqui não apenas dos aspectos técnicos da tarefa em si, mas dos conhecimentos necessários ao pleno exercício da função. O termo “educação” talvez expresse de maneira mais adequada o que realmente como “adestramento”, ou melhor, não é possível apenas ensinar o trabalhador a “apertar parafusos”, mas é imprescindível capacitá-lo a compreender o processo como um todo, a resolver problemas, a pensar criativamente. Tudo isto é possível através de um trabalho de educação, que envolva desde os aspectos básicos de alfabetização até aspectos relacionados a cultura geral, além de dinâmicas para desenvolvimento do raciocínio e outras atividades de cunho pedagógico.
A delegação de autoridade implica em fornecer ao liderado a autonomia para a tomada de decisões. Ao delegar autoridade, o líder está conferindo a seu subordinado o poder de decidir sobre o rumo de seu trabalho, desde que este rumo esteja dentro da orientação estratégica da organização.
A delegação de autoridade e a atribuição de responsabilidade são dois aspectos que não podem ser dissociados, uma vez que estão intimamente relacionados. À medida que o líder delega responsabilidade, tornando o liderado cada vez mais apto em relação a “o que fazer” e a “como fazer”, ele paralelamente está preparando-o para assumir a autonomia na tomada de decisões. Ora, uma vez que o liderado está preparado para definir a direção de seu trabalho e está capacitado para desempenhar bem suas tarefas, torna-se natural e desejável a delegação de autoridade pois, segundo Nelson (1991), “responsabilizar um empregado, sem lhe conceder o nível adequado de autoridade, só pode levar à frustração e ao desempenho insatisfatório do membro da equipe”.
Dependendo do nível de maturidade do subordinado, um maior ou menor grau de autoridade e de responsabilidade deve-lhe ser conferido. Quanto maior a capacidade e a disposição do trabalhador, maior autoridade e responsabilidade pode-lhe ser confiada.
Nelson (1991), ao ressaltar a importância da delegação situacional para o crescimento do ser humano nas organizações, estabelece as seguintes relações entre níveis de maturidade e delegação de autoridade/responsabilidade:
M1- NENHUMA AUTORIDADE/RESPONSABILIDADE: o gerente determina a responsabilidade do membro da equipe, estabelece os objetivos, desenvolve planos de projeto e estabelece padrões de desempenho para a realização da tarefa. O gerente comunica, efetivamente, as responsabilidades, metas, padrões de desempenho e planos de projeto para o membro da equipe. Este informa regularmente o gerente sobre o progresso feito e consulta-o quanto a todos os problemas encontrados.
M2- AUTORIDADE/RESPONSABILIDADE MÍNIMA: o gerente determina as responsabilidades dos membros da equipe, trabalhando com ele para estabelecer os objetivos, desenvolver planos de projeto e estabelecer padrões de desempenho para a
realização da tarefa. O membro da equipe informa regularmente o gerente sobre o progresso feito e consulta-o em relação a problemas difíceis encontrados.
M3- AUTORIDADE/RESPONSABILIDADE MÉDIA: o gerente determina as responsabilidades do membro da equipe, porém o membro da equipe estabelece seus objetivos, desenvolve planos de projetos e estabelece padrões de desempenho para a realização da tarefa, obtendo a aprovação do gerente antes de agir. O membro da equipe informa periodicamente o gerente sobre o progresso feito e consulta-o quanto a problemas encontrados, quando forem difíceis e, em sua opinião, quando o input do gerente for necessário.
M4- AUTORIDADE/RESPONSABILIDADE TOTAL: o gerente e o membro da equipe determinam juntos a responsabilidade. O membro da equipe estabelece seus objetivos, desenvolve planos de projetos e estabelece padrões de desempenho para a realização da tarefa, dando feedback ao gerente através de um relatório - formal ou informal - da situação de progresso feito.
DELEGAÇÃO SITUACIONAL DE RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE
|MATURIDADE |ESTILO DE |NÍVEL DE |RESPONSABI- |AUTORIDADE |
| |LIDERANÇA |AUTORIDADE |LIDADE | |
| | | |-Gerente estabelece |-Subordinado informa |
|M1 |DETERMINAR |NENHUMA |objetivos e desenvolve |regularmente o gerente |
| | | |planos de projetos |acerca do progresso feito. |
| | | |-Gerente estabelece padrões |-Subordinado consulta o |
| | | |de desempenho |gerene a respeito de todo os|
| | | | |problemas encontrados |
| M2 |PERSUADIR |MÍNIMA |-Gerente trabalha com |-Subordinado informa |
| | | |subordinado para estabelecer|regularmente o gerente |
| | | |objetivos, desenvolver |acerca do progresso feito. |
| | | |planos de projeto e |-Subordinado consulta o |
| | | |estabelecer padrões de |gerente a respeito de |
| | | |desempenho. |problemas difíceis. |
| M3 |COMPARTILHAR |MÉDIA |-Subordinado estabelece seus|-Subordinado informa |
| | | |objetivos desenvolve seus |periodicamente o gerente |
| | | |planos de projeto e |acerca do progresso feito. |
| | | |estabelece seus padrões de |-Subordinado consulta o |
| | | |desempenho, obtendo |gerente a respeito de |
| | | |aprovação do gerente |problemas difíceis que nào |
| | | | |consiga resolver |
| M4 |DELEGAR |TOTAL |-Subordinado estabelece seus|-Subordinado fornece |
| | | |objetivos , desenvolve seus |feedback ao gerente através |
| | | |planos de projeto e |de relatório periódico- |
| | | |estabelece seus padrões de |formal ou informal. |
| | | |desempenho | |
No que diz respeito à atribuição de responsabilidades, Nelson (1991) aborda em suas relações apenas a questão de definição e comunicação das tarefas. O aspecto de treinamento e educação não é abordado, mesmo porque este ponto deve ser tratado caso a caso, dependendo da experiência e formação que o subordinado apresentar. A partir das características de cada funcionário, deve-se estabelecer suas necessidades de treinamento e educação. Além disso, deve-se ter em mente que o investimento em treinamento e educação deve ser contínuo, independentemente do nível de maturidade do funcionário, dentro do próprio conceito de kaizen (melhoria contínua).
DELEGAÇÃO EFICAZ
A delegação faz parte das exigências das organizações modernas, cujo ritmo de desenvolvimento tecnológico e administrativo aumentou muito, devido às exigências do mercado, às pressões sociais, à própria complexidade e sofisticação dos produtos e serviços que estimulam e desafiam o aperfeiçoamento dos métodos e técnicas.
Diante desta circunstâncias e da crescente competitividade, as empresas buscam adotar estruturas organizacionais mais enxutas, reduzindo a quantidade de níveis hierárquicos, diferenciando a subordinação técnica da administrativa, trabalhando por projetos, força-tarefa, equipes multidepartamentais, contratando pessoal especializado sem vínculo empregatício, estimulando a gerência através do poder de influência, mais do que do poder formal.
Um novo perfil gerencial está se formando na base de todas estas transformações que conta com o poder da nova Revolução Industrial, a da informação, como grande aliado ao processo de delegação eficaz.
Os desafios dos novos gerentes mudaram, com o novo paradigma tecnológico, onde o que importa é muito mais a flexibilidade como meio para se alcançar o quadrinômio: produtividade, qualidade, competitividade e sobrevivência. Diante desta nova postura, muda também o processo de delegação.
Os benefícios da delegação para a organização precisam estar em sintonia fina com a missão e os objetivos de qualidade das empresas, para que tenhamos:
ampliação da criatividade, iniciativa, flexibilidade e capacidade de tomar decisões rápida e corretas.
redução da rotatividade de mão-de-obra especializada, por permitir maiores oportunidades de desenvolvimento profissional.
ampliação da compreensão do funcionamento da empresa como um sistema, isto é, como os trabalhos interagem para a consecução dos objetivos finais da empresa.
as crises e problemas são detectados “in loco”, por quem cuida diretamente do assunto, o que, muitas vezes, é mais vantajoso do ponto de vista custo-benefício.
as oportunidades de negócio são prontamente captadas e transmitidas aos órgãos decisórios, agilizando a reformulação das táticas e estratégias.
contribuição para criar a imagem de uma empresa dinâmica, eficiente e confiável, gerando maior vinculação da clientela aos produtos e serviços da empresa.
o aumento das participação recebe como retorno o aumento do comprometimento dos funcionários com os objetivos da organização e os problemas mercadológicos.
a garantia de uma equipe de trabalho experiente, acostumada a resolver problemas e tomar decisões, permite expandir negócios e desenvolver a organização.
Analisando a teoria da liderança situacional compreendemos as razões de insucesso no processo de delegação, cuja base fundamental apoia-se na incapacidade dos líderes em perceberem a maturidade de seus subordinados para receberem poder na execução de tarefas ou projetos. Sendo assim, o líder deve analisar emq eu quadrante está o liderado para poder transmitir-lhe autoridade para a execução da tarefa.
O processo de delegação está instrinsicamente relacionado com o estilo de liderança que deve ser exercido em cada quadrante (E1,E2,E3 ou E4).
RAZÕES DE FRACASSO NA DELEGAÇÃO
A delegação é ineficaz quando resulta em prejuízo tanto para os funcionários como para a organização como um todo, resultando em conflitos, retrabalhos, custos altos, enfim em prejuízos para todos.
Podemos citar alguns dos principais motivos de uma delegação mal-sucedida:
escolher uma pessoa pouco indicada; o líder deve saber mais sobre a pessoa que está delegando para saber em que quadrante ela se posiciona, ou seja, em que nível de maturidade ela está, para daí sim, poder planejar a forma mais eficaz de dirigir, dando maior ênfase à tarefa ou ao relacionamento. Esse passo é a garantia de termos: a tarefa certa para a pessoa habilitada.
escolher uma tarefa pouco indicada para se delegar, nem tudo é delegável. Algumas tarefas são mais características gerenciais, outras operacionais. A participação do pessoal em tarefas gerenciais é bem vinda e até importante, para aumentar o senso de responsabilidade.
delegar responsabilidade, sem delegar autoridade, sem poder de decisão é impossível executar a tarefa. Falta de autoridade não pode ser confundida com falta de responsabilidade.
delegar apenas tarefas desagradáveis ou rotineiras, as tarefas desafiadoras e diferentes aguçam a criatividade, concentração e produtividade do indivíduo. Se o líder delega apenas as atividades rotineiras, a delegação perde força como fator de motivação.
abdicar ao invés de delegar, a delegação no sufoco é sempre feita às pressas, malfeitas e acaba agravando os problemas, ao invés de resolvê-los e o gerente termina por ter mais trabalho ainda, ao retornar a tarefa delegada.
No contexto atual, dada as exigências de um novo mercado mais competitivo e globalizado, nunca as funções administrativas passaram por tantas reformas e ferramentas que buscassem a adaptação das organizações às exigências de um mercado cada vez mais exigente e restrito.
DELEGAR: INCUMBIR, ENCARREGAR, RESOLVER
DELEGAÇÃO
|PARADIGMA ANTIGO |PARADIGMA MODERNO |
|1- O LIDER PLANEJAVA PRODUTOS, PROCESSOS, ORÇAMENTOS |1- PLANEJA TAMBÉM O DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS |
|2- O LIDER FAZ P.E. |2- GERÊNCIA O P.E. EM CADA INDIVÍDUO |
|3- GERENCIA PROCESSOS |3- FAZ COM QUE ELE SEJA ASSUMIDO E ENTENDIDO PELOS RESPONSÁVEIS |
| |POR SUA EXECUÇÃO |
|4- APRENDEMOS A OBEDECER ORDENS - NÃO QUEREMOS ASSUMIR |4-ASSUMIMOS RESPONSABILIDADES |
|RESPONSABILIDADES | |
|5- O LIDER ASSUME TODAS AS RESPONSABILIDADES |5- A PESSOA MAIS CAPAZ DE ASSUMIR RESPONSABILIDADES É A QUE O QUE|
| |ESTÁ FAZENDO A TAREFA |
|6- O LIDER SALVAS AS PESSOAS |6- AS PESSOAS TEM DESEJO DE RESPONSABILIDADE |
|7- O LIDER DEFINE METAS |7- O LIDER DISCUTE AS METAS |
|8- RESULTADOS OBSCUROS |8- RESULTADOS DIVULGADOS |
|9- METAS DISVINCULADAS DE RECOMPENSA |9- RECOMPENSA PELAS METAS ATINGIDAS |
|10- O LIDER DÁ RESPOSTAS |10- O LÍDER OUVE ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO |
|11- APRENDIZADO LENTO |11- APRENDIZADO CONTÍNUO E EVOLUTIVO. |
-----------------------
AUTO-
REAL.
ESTIMA
SOCIAL
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
AUTO
REAL.
Fatores Motivadores
ESTIMA
SOCIAL
Fatores Higiênicos
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
E4
E3
E2
E14
Tarefa Alta
Relacion.
Baixo
Relacion.
Baixo
Tarefa
Baixa
Relacion.
Alto
Tarefa
Baixa
Tarefa
Alta
Relacion.
Alto
PERSUADIR
COMPAR
TILHAR
DETERMINAR
DELEGAR
ALTA MODERADA BAIXA
M4 M3 M2 M1
Fonte ou Emissor
Transmissor
Canal
Ruído
Receptor
Destino
Entrada
Mensagem tal como é vendida
Barreiras à comunicação
• Idéias preconcebidas
• Percepção e interpretação
• Significados pessoais
• Sistema cognitivo
• Motivação e interesse
• Habilidade de comunicação
• Clima organizacional
• Emoções e estado de ânimo
Saída
Mensagem tal como é recebida
Emoções
Sistema Cognitivo
Personalidade
EMISSOR
Emoções
Sistema Cognitivo
Personalidade
RECEPTOR
Sinal
Ambiente
Retroação
Ruído
Contexto Situacional
Contexto Situacional
Carlos é o gerente de obras de uma Construtora, ultimamente seu Antonio, o mestre-de-obras, de sua total confiança, tem se queixado sobre o comportamento de Pedro. Pedro é um pedreiro muito bom que está acompanhando seu Antonio a mais de 5 anos. Mas, ultimamente ele tem comparecido ao trabalho embriagado ocasionando constrangimento e até erros no trabalho. Ele já virou motivo de chacota de todo o pessoal da obra. Além de seu desempenho ter caído ele tem se mostrado bastante exibicionista no cumprimento de suas tarefas representando um mau exemplo e um perigo no trabalho. Se você fosse Carlos, o que faria?
a) Dirigiria-se pessoalmente ao funcionário, dizendo-lhe, com toda a franqueza, o que as pessoas estão comentando sobre ele, aguardando explicação.
b) Pediria ao funcionário que não comparecesse alcoolizado na obra, pois é de sua responsabilidade o que ocorre durante o trabalho.
c) Não enfrentaria o funcionário diretamente, com medo de que ele se revolte e agrave ainda mais o problema.
d) Mostraria ao funcionário o prejuízo que o alcoolismo lhe causa e o ameaçaria com uma demissão por justa causa.
e) Vigiaria de perto o funcionário, procurando evitar que ele venha a influenciar os outros funcionários da obra.
Francisco é mestre-de-obras numa planta e desde que contratou o Zé Carlos para trabalhar com o Edmilson ele percebeu que os dois conversam muito, contam muita piada, riem muito e pouco trabalham. Antes do Zé Carlos, Edmilson era considerado um exemplo de funcionário, dedicado e esforçado. Os dois já foram até apelidados de rádio peão, telefone sem fio e papagaios. Francisco teme que os outros subordinados venham a fazer o mesmo. Se você fosse Francisco, o que faria?
a) Falaria com esses dois subordinados para limitarem sua conversa só à hora do intervalo.
b) Ameaçaria os dois subordinados com a possibilidade de ambos serem suspensos ou mesmo demitidos se continuarem procedendo dessa forma.
c) Falaria com os dois subordinados, quando pegos em flagrante, fazendo com que compreendam o erro e o prejuízo que estão causando a si e ao trabalho, permitindo-lhes explicações, se for o caso.
d) Nada diria, por julgar ser uma bobagem criar um caso para coisa de tão pouca importância.
e) Procuraria fazer com que os demais empregados não sigam o exemplo dos dois colegas e que continuem coesos.
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