O Planejamento Estratégico e as Agências de Viagens

[Pages:12]VI Semin?rio da Associa??o Brasileira de Pesquisa e P?s-Gradua??o em Turismo 10 e 11 de setembro de 2009 ? Universidade Anhembi Morumbi ? UAM/ S?o Paulo/SP

O Planejamento Estrat?gico e as Ag?ncias de Viagens: Alternativas para Enfrentar a Desintermedia??o e Ganhar Vantagem

Competitiva Maur?cio Sanit? de AZEVEDO 1 Luciana Helena CRNKOVIC 2

S?rgio Luiz do Amaral MORETTI 3 Osvaldo Elias FARAH 4

Resumo O planejamento estrat?gico apresenta-se como importante ferramenta no processo de decis?o dos rumos e a??es de uma organiza??o. Pode-se caracteriz?-lo como um processo cont?nuo para estabelecer o modo de intera??o da empresa com seus ambientes interno e externo, al?m de fornecer subs?dios para a defini??o de objetivos, detectar amea?as e oportunidades e estabelecer a melhor combina??o dos recursos. Para uma empresa prestadora de servi?os em turismo n?o ? diferente. O setor tem passado por profundas transforma??es nos ?ltimos anos em decorr?ncia da globaliza??o, do avan?o tecnol?gico e conseq?ente facilidade do consumidor em adquirir informa??es. Essas transforma??es possibilitaram o acesso direto do cliente ?s transportadoras e hot?is, provocando um processo de desintermedia??o nas atividades do setor. O objetivo deste artigo ? verificar em que medida o planejamento estrat?gico auxilia na minimiza??o dos efeitos ocasionados pela desintermedia??o em ag?ncias de turismo de S?o Jos? do Rio Preto-SP. Para isso realizou-se uma pesquisa de campo que incluiu a totalidade das ag?ncias de viagens da cidade que integram a Associa??o das Ag?ncias de Viagens do Interior do Estado de S?o Paulo - AVIESP. Os resultados mostraram que as ag?ncias locais t?m consci?ncia do fen?meno estudado e principalmente, preparam-se para ganhar e manter vantagem competitiva no mercado.

Palavras-chave: Planejamento Estrat?gico. Vantagem Competitiva. Turismo. Desintermedia??o

_____________________________________________________________________________________ 1 Doutorando Uninove 2 Doutorando Uninove 3 Uninove 4 Uninove

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Introdu??o O planejamento estrat?gico apresenta-se como importante ferramenta Em uma agencia

de viagens n?o ? diferente, posto que sua principal fun??o fornecer servi?os de turismo ao consumidor. Cooper et al (1998), Kuazaqui (2001) e Pelizzer (2005) s?o un?nimes em dizer que esta exerce a fun??o de intermediadora ou mediadora, entre o fornecedor e o cliente final. Tomelin (2001, p.11) evidencia dizendo que "[...] um dos principais agentes de intermedia??o e distribui??o dos produtos e servi?os tur?sticos ? o agente de viagens [...] envolvendo um ou mais provedores e o consumidor final".

Na atualidade essa classe de intermediadores tur?sticos pressionado pelas for?as da economia e do novo cen?rio globalizado. Dados da Embratur indicam que o Brasil era representado, em 1999, por 10.541 ag?ncias de turismo. Atualmente esse n?mero ? bem diferente. Mesmo sem dispor de informa??es muito completas e precisas, sabe-se que, de acordo com a mesma fonte, em m?dia, 3225 ag?ncias de turismo registradas nesse ?rg?o.

Acredita-se que essa redu??o seja conseq??ncia direta do evento da globaliza??o que proporcionou uma grande abertura de mercado, favorecendo o aparecimento de maior n?mero de clientes e concorrentes, que deixaram de ser locais, tornando-se globais, al?m dos avan?os na ?rea de sistemas de informa??o e comunica??o. Esse movimento trouxe a necessidade de uma redu??o nos custos de produ??o, operadoras, hot?is e companhias a?reas procuram formas de reduzir a participa??o das ag?ncias de turismo no processo de vendas, entregando o servi?o diretamente ao consumidor. Kotler e Keller (2006) chamam a aten??o para o Conflito de Concorr?ncia, onde o fornecedor passa por cima dos interesses do intermedi?rio.

O presente trabalho se justifica por tratar deste fen?meno atual, a desintermedia??o do turismo, sendo importante para os empres?rios compreenderem e se sensibilizarem para as mudan?as que est?o ocorrendo no setor, no sentido de implantarem novas estrat?gias visando a sobreviv?ncia de suas organiza??es, trazendo uma sobrevida maior para as ag?ncias, reduzindo, assim, o efeito do desemprego. A pergunta que orienta este trabalho ?: de que forma o planejamento estrat?gico auxilia as agencias de viagens a manterem suas vantagens competitivas?

O trabalho est? organizado da seguinte forma: a seguir ser? feita uma revis?o da literatura de planejamento estrat?gico e sua aplica??o ?s empresas do setor do turismo

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posteriormente sobre o setor de servi?os no Brasil; logo adiante ser? apresentada a metodologia aplicada ao trabalho, os resultados e as conclus?es da pesquisa.

2. Revis?o da Literatura

2.1 Planejamento Estrat?gico Segundo Megginson et al. (1991), o planejamento estrat?gico proporciona vantagens para as empresas, tais como: ajuda a administra??o a adaptar-se ?s mudan?as do ambiente e a estabelecer mais precisamente suas atividades, auxilia na coordena??o entre as v?rias partes da organiza??o e tende a tornar os objetivos mais espec?ficos e conhecidos. Dentre os aspectos positivos, os autores argumentam que, como processo expl?cito, auxilia na coleta e an?lise de dados fundamentais (longo prazo) para se desenvolver e manter o alinhamento da organiza??o com o seu ambiente (ANSOFF, 1990; ARMSTRONG, 1982; QUINN, 1989), para viabilizar a integra??o e o controle de processos (MILLER; CARDINAL, 1994) e para se requerer a comunica??o de objetivos e a aloca??o de recursos (QUINN, 1989). Enfim, proporciona disciplina ao pensamento estrat?gico na organiza??o e oferece melhores resultados diante dos m?todos de tentativa e erro (ARMSTRONG, 1982; ANSOFF, 1990, 1993). O planejamento estrat?gico preconiza o esfor?o dos administradores em coletar informa??es sobre uma dada oportunidade empresarial e especificar como tais informa??es ser?o utilizadas para se criar uma nova organiza??o, capaz de explor?-la adequadamente (DELMAR; SHANE, 2003). Assim, a sua grande contribui??o n?o est? somente na formula??o de estrat?gias, mas, principalmente em preparar as mentes dos administradores para a tomada de decis?es estrat?gicas. Sob esta ?tica, ? uma ferramenta de aprendizado capaz de auxiliar os gestores a tomarem decis?es estrat?gicas s?lidas, fundamentadas em condi??es ambientais turbulentas e incertas (KAPLAN, BEINHOCKER, 2003). No entanto, para garantir o sucesso deste planejamento nas empresas de pequeno porte, ? necess?rio observar algumas caracter?sticas que geralmente o envolvem nesse contexto. De todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma organiza??o estabelece para seus objetivos de desempenho, os mais imediatos s?o os dos clientes da organiza??o. A ?nfase nas prioridades competitivas destaca um conjunto consistente de prioridades que a empresa ter? para competir no mercado. O quadro 1 detalha as especifica??es de cada uma

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dessas prioridades. Pela proximidade de rela??es as prioridades "velocidade" e "pontualidade" foram unidas em uma ?nica prioridade denominada "Desempenho na Entrega", envolvendo a "rapidez" e a "confiabilidade" na entrega dos produtos.

Quadro 1 - Indicadores de Desempenho da Gest?o da Produ??o adequados ao setor de

servi?os

ASPECTOS DA COMPETITIVIDADE

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Qualidade

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? Rapidez e Confiabilidade da Entrega ?

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Inova??o e Flexibilidade

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Custo

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?

INDICADORES DE DESEMPENHO

?ndice de conformidade das informa??es; ?ndice de conformidade dos servi?os finais; n?vel de reprocesso; n?vel de retrabalho. n?vel de atendimento de pedidos; pontualidade; custos de atendimento; lead time de atendimento; precis?o da informa??o de referente aos servi?os; confiabilidade da informa??es. mix de servi?os, roteiros e pre?os; introdu??o de novos servi?os; inova??es em processos. custo dos servi?os; utiliza??o da capacidade.

Fonte: Autores, adaptado de SANTOS, 1998

Para que a empresa se torne competitiva no mercado globalizado, deve aperfei?oar continuamente produtos/servi?os, desenvolver novos produtos/servi?os, aperfei?oar t?cnicas de venda e processos produtivos, estabelecendo novos objetivos com base em indicadores de desempenho como os apresentados no Quadro 1. Para isso, devem adaptar sua estrutura organizacional ? nova realidade de constantes incertezas, que, entretanto, pode representar amea?as ou oportunidades. Nesse sentido a ?nfase no planejamento estrat?gico, ? o diferencial, pois o processo auxilia os dirigentes a tomarem decis?es, procurando se antecipar ?s mudan?as ou mesmo se preparar para tal. A incerteza do percurso indica que sua principal caracter?stica deve ser a flexibilidade que permite o ajuste necess?rio face ?s surpresas do mercado.

2.2 Planejamento estrat?gico e as ag?ncias de viagens

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As ag?ncias de turismo procuram se adaptar ?s transforma??es ocorridas no mercado, mediante a amea?a da desintermedia??o. A escolha da estrat?gia correta seria a chave para a sobreviv?ncia no atual cen?rio. O prop?sito de se realizar um planejamento estrat?gico consiste em procurar prever poss?veis mudan?as e definir metas para que se consiga um desempenho satisfat?rio dentro das poss?veis mudan?as, direcionando-as no sentido de reduzir os impactos ocasionados pelas mudan?as. Tomando-se o caso do setor tur?stico e a complexidade das mudan?as que enfrenta, podemos citar a afirma??o de Meirelles (2003) de que, diferentes modelos de forma??o e implanta??o de estrat?gias s?o importantes para organiza??es que enfrentam desafios complexos. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) o planejamento ? uma forma de se obter um m?nimo de controle sobre um ambiente mut?vel e competitivo.

A formula??o estrat?gica ? um des?gnio arbitr?rio, uma vis?o intuitiva e um aprendizado intuitivo; ela envolve transforma??o e tamb?m perpetua??o; deve envolver cogni??o individual e intera??o social, coopera??o e conflito; ela tem de incluir an?lise antes e programa??o depois, bem como negocia??o durante, e tudo isso precisa ser em resposta ?quele que pode ser um ambiente exigente. Tente apenas deixar tudo isso de lado e veja o que acontece! (MINTZBERG; AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 274)

Oliveira et al (2006), realizaram um estudo de caso com a Itamacar? Transportes e identificaram que, durante a crise do setor de transportes rodovi?rios de Recife, entre 2000 a 2004, a empresa conseguiu se recuperar utilizando estrat?gias deliberadamente emergentes, com foco na valoriza??o dos colaboradores (estrat?gia de diferencia??o), por meio de a??es adaptativas que remetiam ? flexibilidade e ao aprendizado cont?nuo na forma??o de estrat?gias, uma vez que as estrat?gias planejadas n?o estavam sendo eficazes. Por?m, o planejamento estrat?gico de natureza deliberada forneceu base necess?ria para que os processos incrementais fossem desenvolvidos.

Os autores conclu?ram que a formula??o de um planejamento estrat?gico em um cen?rio de crise ? de car?ter multidimensional, envolvendo ambas as an?lises intuitivas e racionais, [...] ao passo que o car?ter emergente deva fazer parte do cotidiano das empresas. N?o se pode deixar de lado a import?ncia do guia e da sistematiza??o de objetivos apregoada pela concep??o deliberada: o que varia em momentos espec?ficos ? o grau de engessamento e rigidez. ? dif?cil imaginar estrat?gias posicionadas como plenamente deliberadas ou

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emergentes, dado que a previs?o acurada e a aus?ncia total de inten??es n?o s?o padr?es frequentemente percebidos no cotidiano das empresas (OLIVEIRA, et al, 2006, p?g. 14)

Com base na revis?o da literatura pertinente ao tema, pode-se concluir que a formula??o de um planejamento estrat?gico auxilia no entendimento do movimento dos ambientes de a??o das empresas tanto no ?mbito externo como no interno. No caso do turismo apontou-se que os desafios apresentados pelas profundas mudan?as no setor indicam o planejamento estrat?gico como uma ferramenta eficaz para manter competitividade, e, conseq?entemente, a sobreviv?ncia.

3. Metodologia Este trabalho seguiu a trajet?ria de pesquisa explorat?ria e descritiva. A fase explorat?ria teve por objetivo o levantamento bibliogr?fico que serviu para aumentar a compreens?o do autor e proporcionar informa??es suficientes para a fase seguinte (MATTAR, 1999). A fase descritiva visou obter profundidade, qualidade e evid?ncia para revelar os impactos das novas tecnologias para as ag?ncias de turismo, al?m de verificar quais as estrat?gias que estas ag?ncias est?o utilizando face ao fen?meno da desintermedia??o do turismo. Para Gil (2002), a utiliza??o de pesquisas descritivas, juntamente com as explorat?rias, s?o habitualmente utilizadas por pesquisadores que se preocupam com a atua??o na pr?tica. Foi aplicado um roteiro contendo 12 quest?es agrupadas em cinco categorias distintas: perfil das agencias; tipos de servi?o e cobran?a de taxas; utiliza??o da internet e com?rcio eletr?nico; m?o-de-obra qualificada versus a desintermedia??o; e, finalmente, conhecimento do fen?meno dos seus poss?veis impactos. O universo da pesquisa foi composto pelas ag?ncias de turismo da cidade de S?o Jos? do Rio Preto e utilizada a t?cnica amostral n?o probabil?stica por conveni?ncia, onde a sele??o das pessoas ? feita por conveni?ncia do pesquisador, por estar ao seu alcance. Os integrantes da amostra foram profissionais entre 45 e 65 anos de idade, com 5 a 25 anos de experi?ncia do ramo de turismo e residentes da cidade de S?o Jos? do Rio Preto, SP. A fonte da pesquisa foi a Associa??o das Ag?ncias Independentes do Interior do Estado de S?o Paulo - AVIESP, de S?o Jos? do Rio Preto, correspondendo a 12 associados. Dessas empresas somente um question?rio n?o foi respondido, justamente uma empresa que encerrou suas atividades durante a finaliza??o desta pesquisa.

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4. Resultados da Pesquisa Consoante com os objetivos de buscar identificar o grau de utiliza??o da ferramenta do planejamento estrat?gico como forma de resolver os desafios do setor, ser? apresentado os resultados pelos blocos de perguntas do roteiro para facilitar a explana??o. Com rela??o ao perfil das ag?ncias de turismo, foi identificado que o tempo de exist?ncia das ag?ncias ? bastante variado, girando entre 4 e 15 anos de mercado. Questionados se as ag?ncias sentiram alguma mudan?a ou queda nas vendas nos ?ltimos 3 anos, devido ao fen?meno da desintermedia??o, apenas uma acredita ter tido alguma queda devido a abertura de novas ag?ncias ou operadoras que passaram a vender diretamente aos consumidores, ou ainda e pela falta de incentivo do governo. Em rela??o ? cobran?a de taxas de servi?os pelos agentes de viagens, pode-se identificar que nenhum dos entrevistados cobra taxa de presta??o de servi?os por acreditar ser uma pr?tica incomum no mercado, e que poderia causar a perda de clientes para outras ag?ncias ou fornecedores que vendem direto e n?o cobram taxas. Apesar disso, a maioria acredita ser a solu??o mais vi?vel para a sobreviv?ncia no caso de um poss?vel fim do comissionamento, mas lembram que dever? haver uma mudan?a cultural por parte dos consumidores e at? dos agentes de viagens. Constatou-se tamb?m que 65% das ag?ncias n?o acreditam que o com?rcio eletr?nico seja uma amea?a e sim mais uma tend?ncia como qualquer outra, e que as ag?ncias precisam se adequar na busca de agilidade e efici?ncia no atendimento. Para os outros 35% dos entrevistados, o com?rcio eletr?nico corresponde sim a uma amea?a e ? o principal respons?vel pelo fen?meno da desintermedia??o do turismo, uma vez que os fornecedores est?o investindo cada vez mais em seus sistemas de vendas, visando torn?-los autosuficientes, e deixando de lado investimentos relacionados ao atendimento ?s ag?ncias de turismo. Com base nessas respostas, os entrevistados foram questionados sobre a forma de utiliza??o da internet em suas ag?ncias. Todas as ag?ncias responderam que a internet ? utilizada como fonte de pesquisa e para fazer contato com clientes e fornecedores, representando tamb?m uma ?tima forma de redu??o de custos com interurbanos. Ao analisar como as ag?ncias de turismo est?o se preparando para as mudan?as do mercado, e quais s?o as estrat?gias utilizadas, pode se perceber que o foco do planejamento

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estrat?gico das ag?ncias baseia-se na estrat?gia deliberada de diferencia??o, focando principalmente em inova??o e flexibilidade como mostrou o Quadro 1.

Tentamos trabalhar com um leque maior poss?veis de Cias a?reas, consolidadores e Operadoras de Pacotes Tur?sticos e principalmente um atendimento personalizado a cada cliente para mostrar ao mesmo que temos o produto igual a outros, mas o nosso diferencial ? o atendimento. (Ag?ncia Phoenix Turismo, 2007)

Apenas uma ag?ncia de turismo acredita que o atendimento personalizado n?o corresponde a um fator importante na conquista do cliente para a venda direta do fornecedor, pois os clientes est?o em busca de pre?os baixos. Para a maioria dos entrevistados o atendimento personalizado pode at? trazer o cliente que est? acostumado a comprar diretamente do fornecedor.

? interessante comparar os resultados obtidos por Ceron (2005), em pesquisa semelhante realizada na regi?o de Rio Claro, SP. Em 2003 o autor observou que os agentes de viagens j? previam que a maior amea?a estava no segmento de passagens a?reas, fato que ainda persiste como uma das maiores preocupa??es dos agentes de viagens. Outro fator a ser ressaltado ? que a opini?o dos agentes de viagens n?o mudou nesses ?ltimos 4 anos, como a preocupa??o com concorr?ncia agressiva por parte dos fornecedores, foco no atendimento diferenciado e a utiliza??o de internet para pesquisas e contatos. O que mudou ? que agora a maioria das ag?ncias de turismo possui um site, como forma de permitir mais um canal de acesso aos consumidores.

Em rela??o ? internet, que para alguns pode representar uma amea?a, para a maioria tem servido como ferramenta de pesquisa ou como mais uma forma de contato com o consumidor ou fornecedor (podendo at? propiciar uma redu??o de custos de telefonia), por?m ainda n?o ? utilizada n?o como ferramenta de vendas on line. Mesmo que a maioria das ag?ncias possua um site, transform?-lo em banco de dados e proporcionar um link de vendas envolve um alto investimento financeiro. Em muitos casos as operadoras e companhias a?reas n?o disponibilizam as informa??es de seus portais eletr?nicos para as ag?ncias de turismo utilizarem em seus sites. Com isso, alguns entrevistados est?o capacitando melhor seus funcion?rios e investindo em sistemas eletr?nicos para prestarem um servi?o de melhor qualidade, sem ainda um planejamento bem direcionado ou mesmo formalmente definido.

O fator taxa de servi?o j? ? uma realidade no mercado brasileiro, mesmo que em pequena propor??o. Pesquisa realizada pela ABAV, em conjunto com o Sebrae (2007), mostra

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