Ulsd060995 td 21 CGD - ULisboa

[Pages:17]Grupo CGD

N? empregados: 10500 (CGD/ Banca); 19065 (grupo CGD)

Natureza: Sociedade An?nima

Sector: Servi?os financeiros

Actividade: Presta??o de servi?os na banca de retalho

C?digo Distrito/ Sector: Lisboa (maior grupo financeiro portugu?s - Banca de Investimento, Corretagem e Capital de Risco, Imobili?rio, Seguros, Gest?o de Activos, Cr?dito Especializado, Com?rcio Electr?nico e Actividades Culturais. ) Sub Dir Pessoal (DP): Dr Jos? Ribeiro Rodrigues Entrevista: 3/1/07 ? das 14h20 ?s 15h00 ____________________________________________________________________________

1. Dados gerais da empresa e do entrevistado

A CGD integra a 4? posi??o no ranking dos grupos de empresas1. At? 1969 era um servi?o p?blico, sujeito ?s mesmas regras dos servi?os da administra??o directa do Estado. Em 1993 a CGD ? transformada em sociedade an?nima de capitais exclusivamente p?blicos, de que s? o Estado pode ser detentor, passa a denominar-se Caixa Geral de Dep?sitos, SA, e rege-se pelas mesmas normas das empresas privadas do sector.

Assumindo estas directrizes, a realiza??o sustentada dos Objectivos Estrat?gicos do Grupo CGD ? suportada nas seguintes Linhas de Orienta??o Estrat?gica:

Orienta??o para o Cliente - Desenvolvimento de uma cultura de valor acrescentado orientada para o Cliente.

Efici?ncia - incrementar a efici?ncia operacional como meio para a redu??o de custos, atrav?s da revis?o dos modelos organizacionais, da redefini??o dos processos internos, do aproveitamento de sinergias, do aumento da produtividade dos recursos humanos e da integra??o das actividades das diferentes empresas do Grupo.

- Conclus?o da integra??o de estruturas log?sticas e de back-office das empresas do Grupo; - Integra??o das tecnologias de informa??o e dos sistemas operativos das empresas do Grupo localizadas na Europa e harmoniza??o das restantes; - Desenvolvimento da informa??o de apoio ? gest?o; - Aproveitamento r?pido ao n?vel da inova??o dos suportes tecnol?gicos; - Motiva??o e forma??o dos recursos humanos.

1 In Di?rio de Not?cias 10/2006. Revista 1000 maiores empresas

C:\Documents and Settings\ajaneiro\Ambiente de trabalho\Nova pasta\zipados\Apendice_4\ulsd060995_td_21_CGD.doc

1

Na sede da empresa, em Lisboa, o Centro de Forma??o tem 20 salas e existem outras, distribu?das pelo pa?s. A equipa que integra a ?rea de Forma??o ? constitu?da por Quadros da empresa, 19 pessoas que assumem a fun??o de gestores de projectos de forma??o e asseguram todo o suporte operacional e log?stico ? actividade desenvolvida. A empresa n?o possui formadores permanentes e privilegia o recurso a formadores eventuais, especialistas nas v?rias tem?ticas e proporciona-lhes forma??o pedag?gica.

O recurso a empresas fornecedoras de forma??o, ocorre para situa??es que visam o desenvolvimento de compet?ncias negociais e comportamentais.

Numa entrevista que o Subdirector da Direc??o de Pessoal (DP) concedeu recentemente a uma revista da especialidade2, justificava essa op??o como uma dupla vantagem "ao n?vel da organiza??o, a garantia de uma permanente actualiza??o e afinidade com a realidade e, ao n?vel pessoal, o reconhecimento da compet?ncia, da dedica??o e sentido profissional de todos os que, convidados a exercer esta actividade, aliam o seu quotidiano profissional a tarefa de facilitadores de aprendizagens".

Na mesma entrevista referia-se ao posicionamento da forma??o no quadro da gest?o de RH na empresa, da seguinte forma: "a Forma??o ? hoje uma ?rea dentro da Direc??o de Pessoal da Caixa que, assumindo a sua complementaridade com as outras diferentes fun??es de recursos humanos, n?o deixa, contudo, de prescindir do seu papel de charneira na prepara??o antecipada do capital mais importante das empresas ? as pessoas". Na perspectiva deste director, a miss?o da forma??o encontra-se enquadrada nas orienta??es estrat?gicas de neg?cio e de gest?o das pessoas e visa o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.

Na estrat?gia de forma??o na empresa, atende-se aos vectores seguintes: por um lado, ter aten??o ao presente (os objectivos, fun??es e compet?ncias actuais), e, por outro, actuar sobre o futuro "preparando as compet?ncias futuras, criando condi??es para que os projectos inovadores possam ter sucesso e introduzindo mudan?as nas atitudes e comportamentos que n?o se mostrem alinhados com a miss?o e os objectivos estrat?gicos enunciados pela gest?o da empresa".

Na perspectiva deste director, na estrat?gia de forma??o existe uma contribui??o para a realiza??o pessoal e profissional dos empregados "de forma a que prestem colabora??es de valor acrescentado para a empresa e promotoras de bem-estar, satisfa??o e motiva??o para cada um deles".

O e-learning ? um dos suportes utilizados na forma??o, desde 2002 e para o director de Pessoal, ele deve ser visto "n?o como uma alternativa ?s pr?ticas existentes mas como mais

2 In Recursos Humanos Magazine, Set/ Out 2006, n? 46, ano 7

C:\Documents and Settings\ajaneiro\Ambiente de trabalho\Nova pasta\zipados\Apendice_4\ulsd060995_td_21_CGD.doc

2

uma forma de organiza??o da forma??o, uma nova metodologia ao servi?o da aprendizagem".

Nesta entrevista, o director afirmava ainda que os grandes desafios que se colocam hoje aos departamentos de forma??o passam por:

- Promover o desenvolvimento pessoal e qualificante de cada pessoa;

- Construir solu??es formativas que respondam a umas necessidades de aprendizagem que potenciem um conhecimento da oferta e do neg?cio;

- Promover uma mudan?a no paradigma da forma??o, "transformando os actuais formandos em aprendentes, instalando uma cultura de aprendizagem permanente, pela autoforma??o, pelo apelo ? criatividade e sentido cr?tico, em ordem a que cada um se assuma como um verdadeiro agente de mudan?a";

C:\Documents and Settings\ajaneiro\Ambiente de trabalho\Nova pasta\zipados\Apendice_4\ulsd060995_td_21_CGD.doc

3

2. Perguntas e respostas

AB- Qual ? a estrutura e a organiza??o interna para a ?rea da forma??o, forma??o e desenvolvimento em geral das pessoas na organiza??o? E a designa??o, j? agora.

DP/JRR- A nossa direc??o fez uma reflex?o estrat?gica sobre estas quest?es dos recursos humanos e desafios que se colocam e nesse sentido, recentemente, fizemos alguns ajustamentos, alguns reajustamentos em termos da organiza??o e da forma de estarmos na ?rea de pessoal e h? quatro grandes ?reas depois apoiadas em mais duas. A direc??o como ?rg?o de staff, portanto, direc??o de pessoal que tem aproximadamente 45 pessoas, 60 se considerarmos a equipa de medicina de trabalho, tem uma estrutura de staff apoiada em quatro unidades de apoio, quatro gabinetes por assim dizer, que ?, obviamente, um secretariado de apoio, um deles, o outro ? o n?cleo, a designa??o s?o n?cleos em termos de estrutura, n?cleo de apoio que ? constitu?do pelo secretariado, n?cleo de ac??o social, n?cleo de planeamento e gest?o financeira e o n?cleo de comunica??o, este ?, digamos, um factor de inova??o que nos parece interessante. Porque pensamos que a comunica??o interna com os empregados ?, digamos, do ponto de vista estrat?gico, fundamental que nos pr?ximos tempos seja desenvolvido o mais poss?vel. ? um papel da ?rea de recursos humanos assegurar um di?logo permanente e directo, isto n?o pode ser um discurso de ret?rica nem uma atitude e n?s quisemos preconiz?-lo mesmo atrav?s de uma estrat?gia que vai coincidir com a implementa??o do novo projecto na direc??o que ? o Employee Relationship Management, portanto, um programa da ERM dedicado a tentar, a breve prazo, durante 24 horas assegurar o contacto com os empregados. Depois como ?reas de base, temos a ?rea de sistemas de apoio ? informa??o, temos a ?rea de rela??es de trabalho, temos a ?rea de gest?o t?cnica de recursos humanos e a ?rea de gest?o do conhecimento, isto para chegar ?quela que ? exactamente a ?rea da minha responsabilidade directa, gest?o de conhecimento. E essa a designa??o, se quiser, digamos, da ?rea que eu tutelo e que incorpora o qu?? tr?s, se quiser, tr?s grandes preocupa??es, portanto, a forma??o, o elearning e o desenvolvimento, portanto, com duas unidades de desenvolvimento l? dentro, a unidade de forma??o e desenvolvimento e a unidade de e-learning, portanto, por assim dizer, houve uma preocupa??o da integra??o das quest?es de desenvolvimento ligadas ? forma??o. Portanto, ? esta a orienta??o que n?s demos, a forma??o n?o deixa de ser um s?, mas a estrat?gia tem de ser uma estrat?gia de gest?o de conhecimento mais lata e da?, por um lado a unidade de e-learning que ? uma unidade de produ??o e de gest?o t?cnica da rela??o de e-learning e que tem uma filosofia pr?pria dentro do sistema de forma??o e depois esta forma??o e desenvolvimento associados.

AB- Muito bem. Portanto, esta ?rea da gest?o de conhecimento ? a ?rea que tratar? as quest?es directamente da forma??o e do desenvolvimento.

DP/JRR- Da forma??o e do desenvolvimento das pessoas.

C:\Documents and Settings\ajaneiro\Ambiente de trabalho\Nova pasta\zipados\Apendice_4\ulsd060995_td_21_CGD.doc

4

AB- E isso engloba o qu?? Apenas cursos, apenas a forma??o formal ou outras situa??es de aprendizagem, al?m do e-learning, outras situa??es de aprendizagem menos formais.

DP/JRR- N?s utilizamos todas as metodologias. N?s utilizamos a forma??o presencial cl?ssica, embora n?s, n?s em 2005, e este ano iremos mais ou menos pelo mesmo, 2005 est? fechado, 2006 embora esteja acabado ainda n?o est? numericamente fechado, mas andaremos por a?, estamos a falar de qualquer coisa como em 2006 que ser? na ordem das setenta, oitenta mil participa??es em forma??o e na ordem das quinhentas mil horas em forma??o que n?s disponibilizamos...

AB- Isso num universo de...

DP/JRR- ... de dez mil e tal pessoas, n?s somos onze mil e tal, mas em fun??es banc?rias estamos a falar em aproximadamente dez mil e quinhentas pessoas, isto em termos de Caixa, o n?mero que tinha a? era o grupo. E n?s somos, a ?rea de gest?o de conhecimento da Caixa, embora demos apoio pontual a algumas empresas do grupo no dom?nio para banc?rio, mas a ?rea de seguros tem uma estrutura pr?pria. E portanto, digamos, que estamos a falar de quinhentas mil horas para dez mil e quinhentas pessoas, portanto, um volume significativo. Portanto, com este volume de forma??o n?s utilizamos todas as metodologias poss?veis, embora, dominantemente n?s trabalhamos ao n?vel da forma??o interna, destas quinhentas mil horas, talvez menos de 20%, seguramente, n?o tenho os n?meros apurados, mas menos de 20% ser?o forma??o externa, tudo o resto ? forma??o interna, ainda que neste conceito de forma??o interna n?s consideremos a hip?tese de ser dada por formadores externos, mas numa l?gica de intra, n?s privilegiamos, claramente, a intra e o inter n?o, at? pela nossa dimens?o e pela possibilidade de ajustar os conte?dos ?s nossas necessidades espec?ficas, que ? isso que nos interessa.

Depois utilizamos o e-learning, o e-learning como forma de despenaliza??o, mas a estrat?gia de base ? uma estrat?gia de blend no sentido de melhorar e resolver alguns problemas que o e-learning tem, a nossa estrat?gia desde o in?cio foi uma estrat?gia de blended learning e portanto, associar ? forma??o disponibilizada em e-learning sempre componentes presenciais, em algumas delas com processo de certifica??o seguinte, via avalia??o de forma??o. Tamb?m ainda utilizamos, fazemos recurso a certos mecanismos de forma??o a dist?ncia tradicional e apoiamos bastante os processos de forma??o e de auto forma??o do desenvolvimento, n?s apoiamos regularmente grupos de empregados para a conclus?o de licenciaturas, para a efectua??o de p?s-gradua??es, mestrados. Temos alguns programas de forma??o de especializa??o no estrangeiro, com algumas das universidades europeias mais significativas, temos alguns protocolos de colabora??o, tamb?m, com universidades portuguesas e business schools e portanto, h? a? uma l?gica de forma??o do desenvolvimento de especializa??o e mesmo uma l?gica de forma??o-ac??o, j? que os nossos programas t?m esse processo, particularmente dois que s?o programas de desenvolvimento de empregados com elevado potencial e tamb?m utilizamos formas de dinamiza??o de grupo, team buildings, outdoors, isto ?, damos, utilizamos um pouco nesta,

C:\Documents and Settings\ajaneiro\Ambiente de trabalho\Nova pasta\zipados\Apendice_4\ulsd060995_td_21_CGD.doc

5

todas as pan?plias de metodologias que apoiam a forma??o, com maior incid?ncia, obviamente, na, digamos, na tipologia mais tradicional...

AB- Em sala com o formador...

DP/JRR- ...em sala com o formador que ser? neste momento ? volta de 60, 70% do valor de forma??o total, os outros 30 s?o outras formas.

AB- Os formadores s?o internos, a maior parte, internos eventuais?

DP/JRR- Sim, n?s n?o temos formadores permanentes, portanto, as pessoas que d?o forma??o e que s?o empregados da Caixa s?o pessoas que n?s, a quem n?s reconhecemos compet?ncia profissional e conhecimentos que possam transmitir e a quem damos forma??o de formadores. E portanto, utilizamos as pessoas, essas pessoas consideram parte integrante das suas fun??es esta oportunidade de transmitir aos outros os seus conhecimentos e de os partilhar. Utilizamos bastante, mas tamb?m utilizamos o concurso a formadores externos particularmente junto de parcerias que desenvolvemos com algumas empresas de consultoria, mas dominantemente, e o dominantemente estou a falar em 95% ou mais numa perspectiva intra, ou seja, de projectos fechados, integrados, com formadores controlados e que integram estas equipas.

AB- Muito bem. Outras duas quest?es ainda relacionadas com o que acabou de referir que lhe pedia que especificasse um pouco mais. S? a direc??o de pessoal ? que coordena toda a forma??o realizada ou admite que haja outras direc??es na empresa que tamb?m promovam forma??o?

DP/JRR- N?o. A forma??o n?o pode ser, a forma??o tem de ser um acto estrat?gico ao servi?o dos objectivos globais da empresa, como tal, tem que haver um organismo agregador e que corporize essa estrat?gia, essa estrat?gia ? a ?rea de gest?o de conhecimento da direc??o de pessoal. N?s temos uma estrutura que ? um comit? de forma??o que agrega representantes das principais direc??es que re?ne mensalmente, onde discutimos as diferentes necessidades, mas a concretiza??o e a promo??o de todas as iniciativas ter? de passar com, e integrada na estrutura da oferta de forma??o, ou seja, existe uma liberdade total de todas as direc??es de promoverem ou de proporem projectos de forma??o, ac??es de forma??o ou de suscitarem a oportunidade de realiza??o de novos projectos de forma??o, mas isso tem que ser alvo de uma discuss?o e de uma apresenta??o no quadro da estrat?gia de forma??o e ser?o sempre promovidos no ?mbito da actividade formativa. Portanto, n?s n?o admitimos ac??es pontuais, ac??es, digamos, espont?neas de forma??o a n?o ser, obviamente, que estejamos a falar de coisas muito muito pontuais que se resolvam com forma??o on Job, com acompanhamento, etc., agora aquilo que podemos falar de interven??es estruturadas ao n?vel de forma??o, essas ter?o sempre de ser tuteladas pela ?rea de forma??o.

C:\Documents and Settings\ajaneiro\Ambiente de trabalho\Nova pasta\zipados\Apendice_4\ulsd060995_td_21_CGD.doc

6

AB- Eu pergunto isso, tamb?m, porque tenho curiosidade de perceber, quando ao fim do ano o Sr. Dr. preenche o balan?o social, naquele apartado, n?mero de horas de forma??o por empregado, o que ? que entra a?? Porque muitas vezes...

DP/JRR- Entra tudo aquilo que n?s consideramos forma??o estruturada. Ou seja, tudo aquilo que foi feito como actividade de controlo de forma??o efectuada directamente e registada directamente na nossa actividade. Pode dizer que n?o utilizamos crit?rios, como sabemos que s?o utilizados, onde, por exemplo, como ? que eu contabilizo o apoio que fa?o de forma??o numa p?s-gradua??o?, por exemplo, pelo n?mero de horas lectivas, h? quem contabilize associando, por exemplo, um esfor?o formativo que est? associado a quem faz uma p?s-gradua??o. N?s contabilizamos o n?mero de horas lectivas, a n?vel do e-learning, por exemplo, as horas efectivamente registadas na plataforma e, portanto, contabilizamos. A forma??o on Job propriamente dito, aquela que ? feita nas ?reas pelas hierarquias, essa forma??o n?o ? contabilizada como forma??o, porque consideramos que ou ela ? estruturada e, portanto, faz sentido, ou ent?o decorre da actividade normal e n?o tem de ser ...?

AB- Esse que fala ?, por exemplo, integra??o de novos elementos?

DP/JRR- N?o, essa ? controlada, completamente, por n?s. Essa ? controlada, integralmente, por n?s e n?s temos um programa de forma??o inicial que prev? um conjunto de actividades durante o primeiro ano, que tem logo um programa muito intenso nas primeiras doze semanas e que depois tem desenvolvimentos no primeiro ano e que contribui para a decis?o de ficarmos ou n?o com as pessoas. E portanto, esse programa de forma??o inicial tem um per?odo de forma??o em sala e depois tem um per?odo de trabalho/est?gio na ag?ncia, s? ? contabilizado os per?odos de forma??o em sala, como ? ?bvio.

AB- Muito bem. Um aspecto que referiu nessa entrevista da RH Magazine que me pareceu bastante interessante que ? um desafio que se coloca ao departamento de forma??o no que toca ao desenvolvimento de compet?ncias, entre outros. Dizia o Sr. Dr. que ? "promover uma mudan?a no paradigma de forma??o transformando os actuais formandos em aprendentes"; isso ? interessante.

DP/JRR- ?, eu tenho andado a tentar vender esse novo conceito, ele ainda n?o vem no dicion?rio, mas eu tenho estado a tentar, ultimamente, nos ?ltimos escritos e ditos. Vamos l? a ver o que ? que est? por tr?s desse jogo de palavras, e tem a ver um bocado com a evolu??o do conceito, ou seja, n?s hoje estamos perante um desafio, de facto, diferente, o tal paradigma que eu falo, ou seja, o papel das ?reas de forma??o e dos departamentos de forma??o, assim como de recursos humanos, uma direc??o de pessoal ou de recursos humanos de uma empresa, n?o s?o os gestores das pessoas, s?o quanto muito os gestores de pessoal, os gestores das pessoas s?o todos aqueles que coordenam equipas e, portanto, o papel de uma direc??o de pessoal ? ser um iniciador, um criador de solu??es e de instrumentos que p?e ? disposi??o dos gestores das pessoas para que eles melhorem e, tamb?m, noutro ponto dar oportunidade das pessoas sentirem na direc??o de pessoal a sua

C:\Documents and Settings\ajaneiro\Ambiente de trabalho\Nova pasta\zipados\Apendice_4\ulsd060995_td_21_CGD.doc

7

direc??o a quem recorrem para ajudar a melhorara a sua vida no sentido mais lato. Nessa mesma perspectiva o papel da forma??o, claramente, n?o ? ensinar coisas, ? criar solu??es formativas que disponibilizar? ?s pessoas para elas, digamos, aprenderem, aprenderem de sua livre e espont?nea vontade, porque a quest?o coloca-se, essencialmente, na necessidade de n?s percebermos que n?s por muito que ensinemos ou que tentemos, sobre m?todos mais ou menos directivos, mais ou menos estruturados, essa quest?o do aprender tem a ver com a vontade e com a disponibilidade de cada um, essencialmente. ? ?bvio que h? outros factores que contribuem, n?o podemos ser, tamb?m, t?o fechados, mas tem a ver, fundamentalmente, com a sua vontade, se voc? n?o est? mobilizado para o processo de aprendizagem, se n?o acredita, se n?o est? aberto para a empresa, se n?o v? na empresa uma oportunidade e um espa?o de crescimento pessoal, se a empresa para si n?o ? local onde se reconhece ou de que se orgulhe, se a empresa para si n?o ? um parceiro, n?o ? por eu me meter com grandes metodologias numa sala de forma??o durante dois dias que voc? sai dali a aprender, at? pode ter aprendido, mas do ponto de vista organizacional isso conta pouco. Digamos, estamos aqui naquilo que se chama tr?s n?veis, na quest?o de saber, do querer e do poder e a forma??o em si, propriamente dita, e estritamente, s? interfere ao primeiro n?vel que ? o saber. N?s podemos com m?tricas dizer que a pessoa saiu da sala com um valor acrescentado ou com um saber acrescentado de 20%, 30% e h? m?tricas cientificamente estudadas e o que eu pergunto ? "e o que ? que isso me interessa?" ou melhor interessar interessa-me " o que ? que isso me quer dizer em termos organizacionais?" porque ela saber mais 20% ou 30% n?o tenho garantia nenhuma que isso me traga 20% ou 30% de valor acrescentado para a organiza??o, porque a primeira coisa a perguntar ? "o que ? que a pessoa quer fazer com aquele valor acrescentado que ela traz?", quando n?s formamos valorizamos, essencialmente, primeiro a pessoa, o desenvolvimento ? sempre pessoal antes de profissional, porque o profissional tem a ver com a atitude de cada um estar dispon?vel para p?r ao servi?o da sua organiza??o os saberes que aprendeu, isso tem a ver com outras quest?es, e portanto, se eu colocar a quest?o da l?gica do conhecimento ? disposi??o das pessoas, ent?o se eu conseguir transformar a organiza??o numa organiza??o de aprendentes, se quiser, ? uma adapta??o do conceito da Learning Organization, mas ent?o eu tenho a certeza que esses aprendentes s?o, de facto, as pessoas que reuniam o conjunto de condi??es para depois transformar e, portanto, considero mais uma vez que a forma??o, o paradigma da forma??o ? criar solu??es para que os aprendentes se desenvolvam e desenvolvendo-se possam vir a desenvolver de seguida a organiza??o.

AB- Isso est? impl?cito no conceito de avalia??o do impacto para a organiza??o, transfer?ncia dos conhecimentos para o posto de trabalho?

DP/JRR- A quest?o fundamental ? a transfer?ncia porque a forma??o, intrinsecamente, em si ? um exerc?cio que pode ser muito interessante, mas do ponto de vista organizacional o que nos interessa ? saber de que forma a forma??o acrescenta valor ? organiza??o e, portanto, ? fundamental, que se tenha uma no??o de que os resultados acontecem e que a forma??o participou nos resultados, sabemos a subjectividade dos modelos de forma??o que existem, mas apesar de toda essa subjectividade n?s temos que ter uma consci?ncia objectiva do

C:\Documents and Settings\ajaneiro\Ambiente de trabalho\Nova pasta\zipados\Apendice_4\ulsd060995_td_21_CGD.doc

8

 ................
................

In order to avoid copyright disputes, this page is only a partial summary.

Google Online Preview   Download